Cuando las nuevas variantes de la Covid arruinan sus planes de regreso a la oficina

Se suponía que el año 2021 iba a ser un punto de inflexión en la pandemia. A medida que las tasas de vacunación se disparaban, las empresas de todo Estados Unidos se prepararon para volver a la oficina. Se pusieron en marcha los planes de reapertura y se fijaron las fechas límite. Pero entonces, el» el caluroso verano de los impuestos» se convirtió en el retraso de Delta ya que las empresas se vieron obligadas a posponer su regreso al trabajo presencial.

Ahora, nos enfrentamos a lo ominoso de Ómicron, una variante altamente transmisible y evasiva las vacunas que presagia meses más impredecibles por venir. Como tantas empresas retrasar sus mandatos de regreso al cargo una vez más, el ir y venir está dando a los empleados un latigazo cervical, lo que amenaza aún más la moral de la empresa.

Hay una manera sorprendentemente sencilla de calmar (al menos parcialmente) los nervios agotados que provoca la Covid y sus muchas variantes. La clave es dar a los empleados una sensación de control, la sensación de que hay orden y previsibilidad incluso ante los planes que fluctúan constantemente. Para dar esa sensación de control, los líderes necesitan un plan de regreso a la oficina que contenga contingencias claras y que se comunique con claridad.

Por qué el control es fundamental

Un siglo de investigación demuestra que el control es una necesidad humana fundamental. Cuando las personas sienten que pueden controlar o predecir los resultados, se sienten más contentas y pueden tolerar un mayor malestar. Por ejemplo, cuando una persona percibe que tiene el control sobre la duración de una descarga dolorosa, su cuerpo sufre menos angustia. Esta sensación de control también puede provenir de la obtención de información que reduce la incertidumbre. Por ejemplo, simplemente enterarse de los detalles sobre un próximo procedimiento médico reduce la ansiedad y acelera el tiempo de recuperación.

La incertidumbre, la imprevisibilidad y la falta de control, por el contrario, provocan angustia tanto psicológica como física. La mente de una persona hará todo lo posible para recuperar la sensación de control perdida o faltante hasta el punto de construir su propia coherencia, incluso cuando esa coherencia sea ilusoria. Mi investigación con Jennifer Whitson demuestra que cuando las personas pierden el control, algunas buscan consuelo en la coherencia interna que proporcionan las conspiraciones o forman rituales supersticiosos para darse una sensación de previsibilidad en el mundo.

La Covid ha sido la tormenta perfecta para sentirse fuera de control. La enfermedad en sí misma es impredecible y las portentosas variantes no hacen más que aumentar esta mezcla de incertidumbre y miedo. La reapertura de las oficinas fue un paso claro hacia la vuelta a la normalidad, la relajante posibilidad de la rutina y la regularidad. Pero los retrasos en la vuelta a la oficina que han necesitado Delta y ahora Omicron han reavivado la sensación de impotencia de la gente. El mundo gira cada vez más rápido, y parece que apenas nos estamos aferrando.

Cree una sensación de control a través de las contingencias y la comunicación

Un plan de reapertura que especifique claramente las contingencias ya contiene las semillas de la previsibilidad y la certeza. Recuerde que las personas sienten que tienen más control cuando creen que pueden controlar la duración de una conmoción. La comunicación frecuente permite a las personas saber que no están solas en la oscuridad, del mismo modo que enterarse de los detalles de un procedimiento médico reduce la ansiedad.

La forma más sencilla de incorporar las contingencias es con árboles de decisiones. Los árboles de decisión han demostrado su eficacia en la planificación de inversiones para prevenir aumentar el compromiso de uno a perder el curso de acción. En términos más generales, los árboles de decisión tienen un valor incalculable para ayudar a las personas a identificar claramente los puntos de decisión y sus rutas alternativas. La versión más simple en el contexto de Covid es un árbol de decisiones que especifica los parámetros que harían que una empresa pasara de presencial a remota y viceversa. Este árbol de decisiones podría incluir marcadores específicos de las tasas de transmisión locales que provocan el trabajo remoto o el regreso a la oficina, y también detallar cómo y cuándo se aplicarán las nuevas directrices de los Centros de Control de Enfermedades (CDC). Por ejemplo, el Departamento de Salud de Minnesota creó unÁrbol de decisiones sobre Covid para personas en escuelas y programas para jóvenes y guarderías. Define los síntomas más contra los menos comunes y los contactos cercanos y establece las líneas de acción detalladas para cada escenario.

Para elaborar planes con contingencias claras que se comuniquen con claridad (del tipo que dé a los empleados cierto grado del control que desean en estos tiempos de incertidumbre), los líderes pueden aplicar el modelo de toma de decisiones de valores, perspectiva y ejecución (VPE) que creé. Así es como el VPE puede ayudar a las empresas a controlar el caos de la Covid.

Valores

Cualquier plan de reapertura debe empezar por los valores fundamentales. Cuando los líderes identifican y articulan claramente sus valores y los de la empresa, sus planes estratégicos no solo son sencillos y eficientes de crear, sino que también son más fáciles de procesar y aceptar para las personas.

A la hora de articular los valores, es importante reconocer abiertamente la tensión que existe entre valores contrapuestos. Tenga en cuenta la tensión entre el trabajo remoto y el trabajo en la oficina. El trabajo remoto es, de media, más seguro y permite a muchas personas concentrarse de forma más ininterrumpida para sumergirse en un proyecto. Pero hay pruebas claras de que la socialización, tutoría, y colaboración sufrir remotamente. Para muchas empresas, el regreso a la oficina es, en parte, una respuesta a los costes tan reales del aislamiento remoto. Por lo tanto, los líderes deben destacar que la reapertura de oficinas es fundamental para la tutoría, la innovación y el apoyo, y también priorizar empáticamente la seguridad y el bienestar de los empleados. Estos valores articulados deberían utilizarse para crear el plan y sus contingencias.

Por ejemplo, el plan de reapertura de un banco de inversiones con el que hablé se diseñó para encontrar el equilibrio adecuado entre las ventajas de seguridad del distanciamiento social y la necesidad de tutoría y colaboración. El plan exigía que los analistas jóvenes acudieran a la oficina todos los días por la necesidad de adquirir habilidades y socializar, lo que es más fácil de encontrar en persona. Por el contrario, los socios tenían que ir a la oficina dos días a la semana y centrarse únicamente en la tutoría y la colaboración esos días.

Perspectivas

El siguiente paso para formular un plan con contingencias es obtener las perspectivas de todas las partes interesadas pertinentes. Conocer las opiniones de los empleados sobre una propuesta de plan aumentará el compromiso y el apoyo al mismo. Sin perspectivas diversas, los líderes pueden pasar por alto problemas críticos o soluciones innovadoras.

Según Puerta de cristal, todos los directores ejecutivos mejor valorados por los empleados durante la pandemia encontraron formas de incorporar las perspectivas de los empleados al diseñar sus planes de trabajo para la pandemia. Steve Hare, CEO de la empresa de software británica Sage, presentó Siempre escuchando, una encuesta en directo en la que los empleados pueden denunciar de forma anónima sus puntos de vista actuales. Del mismo modo, Mark Aslett, CEO de Mercury Systems (una empresa de tecnología aeroespacial y de defensa), distribuye encuestas para recopilar comentarios e inquietudes, y Alan Hirzel, el CEO de Abcam (un productor, distribuidor y vendedor de herramientas de investigación de proteínas), utiliza videoconferencias frecuentes para fomentar nuevas perspectivas.

Ejecución

El último paso es la ejecución: anunciar e implementar el plan de reapertura de oficinas. La ejecución requiere comunicación, y mucha. Al anunciar su plan, los líderes tienen que articular claramente los dos primeros pasos del modelo de VPE: valores y perspectivas. Es decir, tienen que indicar explícitamente cómo se diseñó el plan de reapertura para apoyar los valores potencialmente conflictivos del desarrollo y la seguridad. Y tienen que describir, con ejemplos específicos, cómo el plan se basó en las perspectivas que escucharon. Además, hay que destacar las contingencias del plan, de nuevo en el contexto de los valores y las perspectivas.

La comunicación es un elemento clave de cualquier ejecución. Para ofrecer la sensación de control y previsibilidad que la gente necesita, comunicar un plan de reapertura será un esfuerzo continuo. El miedo no oye, y la Covid y sus variantes son un caldo de cultivo para el pánico. Por lo tanto, los líderes tendrán que explicar el plan y sus contingencias no una sola vez, pero muchas veces y en varias plataformas. Esto implicará actualizaciones frecuentes, incluso cuando no haya información nueva disponible.

En cuanto se identifique una nueva variante, los líderes tendrán que comunicar que están supervisando la situación y recordar a los empleados las contingencias vigentes. A medida que llegue nueva información, desde las tasas de casos de la nueva variante hasta las nuevas directrices de los CDC sobre la cuarentena, los líderes deben asegurarse de que los empleados saben qué medidas se tomarán y por qué. E incluso en ausencia de información nueva, el seguimiento del proceso de supervisión será muy tranquilizador. Pero los líderes deben recordar que esta comunicación tiene que ser recíproca, con canales diseñados para recibir los comentarios de los empleados.

Planifique para contingencias imprevistas

Ni siquiera las contingencias más exhaustivas pueden prever todos los giros y vueltas del futuro. El plan de contingencia necesita su propia contingencia: un mecanismo para que los líderes conozcan e incorporen las circunstancias imprevistas, las consecuencias no deseadas y las reacciones inesperadas. Ningún sistema es perfecto y, al igual que la Constitución de los Estados Unidos, cada protocolo necesita un proceso para actualizarlo y perfeccionarlo. Captar la perspectiva y escuchar es fundamental en este caso, ya que los efectos imprevistos y no deseados pueden ocultarse a la opinión del líder.

La comunicación también es fundamental. Si un plan se actualiza o modifica para integrar una nueva realidad, los líderes tienen que describir claramente las circunstancias cambiantes, cómo el plan original no se adaptó eficazmente a la realidad en evolución y cómo se diseña el protocolo actualizado para gestionar esta nueva normalidad. Y al igual que en el plan inicial, los líderes tienen que comunicar el plan actualizado a través de la lente de los valores y las perspectivas.

Cuando fui director del departamento de administración de la Escuela de Negocios de Columbia, instituí los primeros procedimientos de búsqueda y votación de la escuela para la contratación de profesores. Tras pasar un año perfeccionando nuestros procedimientos, por fin hemos convertido nuestro proceso en un consultorio. Sin embargo, nos enfrentamos inmediatamente a una complejidad imprevista: ¿qué pasa cuando una búsqueda no tiene éxito? ¿Lo volvemos a abrir o pasamos al año que viene? Ese verano, creamos una modificación en nuestro plan: para volver a abrir una búsqueda o cambiar cualquier parte del procedimiento se requiere la aprobación del 60% del profesorado.

Una industria que ha utilizado eficazmente la VPE para hacer frente a la Covid y su cambiante realidad son las ligas deportivas profesionales, sobre todo la NBA y la National Football League (NFL). La NBA y la NFL han buscado un equilibrio entre los valores del rendimiento y la seguridad. Como todas las decisiones requieren la aprobación del sindicato, las ligas ya están preparadas para recibir las opiniones de los jugadores. En términos de ejecución, tienen directrices claras sobre cuándo se pospondrá un partido y cómo las medidas de salud pública locales influyen en la disponibilidad de los jugadores y en las directrices del estadio.

Es importante destacar que ambas ligas se han apresurado a innovar e incorporar la nueva ciencia y las últimas tecnologías. Por ejemplo, la NBA ayudó a desarrollar una de las primeras pruebas rápidas de los EE. UU., que permitió que fuera la primera liga deportiva profesional del país en reabrir. Del mismo modo, dado que Omicron varía drásticamente en su período de contagio en comparación con las variantes anteriores, la NFL fue la primera industria en incorporar nuevas pruebas que miden la contagio real para que sus miembros salieran de la cuarentena más rápido. Y tanto la NBA como la NFL, a diferencia de los CDC, han comunicado eficazmente estos cambios contingentes tanto a sus empleados como al público. Aunque las ligas deportivas parezcan estar muy alejadas del día a día, su dedicación a los valores contrapuestos del rendimiento y la seguridad, su incorporación de las perspectivas de los empleados y la ejecución y comunicación de sus planes son un modelo a seguir en cualquier sector en los días de la pandemia.

Los líderes que creen planes de reapertura de oficinas con contingencias bien pensadas y, al mismo tiempo, comuniquen las actualizaciones y los registros frecuentes ayudarán a inspirar una sensación de control que se ha visto claramente amenazada por el estado de constante fluctuación de la pandemia. Incluso si los líderes no pueden controlar la Covid, pueden, con las medidas correctas, ayudar a ofrecer a sus empleados una mayor sensación de confort al saber que existe un plan claro y bien pensado.