Los comentarios no bastan para ayudar a sus empleados a crecer

Nuestro cliente, la división de TI de un banco de inversiones, con 2000 personas, tenía un problema: los empleados se marcharon a un ritmo alarmante. La frase que escuchamos una y otra vez de las personas a las que entrevistamos: «Es más fácil hablar con un cazatalentos sobre mi carrera que con mi propio entrenador».

Así que la división llevó a cabo una campaña de comentarios. Gastaron más de 1 millón de dólares en una consultora para desarrollar modelos de competencias rigurosos y personalizados. Capacitaron a los directivos para evaluar el desempeño de los empleados (en función de docenas de competencias relevantes) y les dieron su opinión sobre sus brechas y oportunidades de desarrollo.

Nada de eso ayudó. Dos años después, el 50% de los directivos seguían sin completar las evaluaciones del desempeño, las revisiones que se hacían tenían poco impacto en el rendimiento y la rotación se mantuvo indeseablemente alta. Todo lo cual era totalmente predecible. Porque los comentarios rara vez, si es que alguna vez, logran los objetivos deseados.

¿De qué sirven los comentarios?

Durante los últimos 30 años, las empresas se han centrado tanto en crear una cultura de retroalimentación que hemos olvidado por qué lo hacemos en primer lugar.

El objetivo de los comentarios es ayudar a las personas a mejorar su rendimiento. Queremos que la gente aumente su juego. Para estar a la altura de su potencial. Para contribuir de manera poderosa a sus equipos. Para interactuar eficazmente con sus colegas. Queremos que nuestras organizaciones se conviertan en lugares en los que las personas puedan comunicarse entre sí con habilidad y franqueza al servicio de su crecimiento y mejora del rendimiento. Todos esos son objetivos que valen la pena.

Pero esta es la cuestión: decirle a la gente que no está dando en el blanco no es lo mismo que ayudarla a dar en el blanco.

De hecho, a menudo tiene el efecto contrario. Richard Boyatzis y su equipo han descubierto comentarios negativos («Esto es lo que está haciendo mal») reduce la participación en conversaciones de comentarios de 360 grados y suprime la exploración de metas y deseos futuros.

Y llamarlos comentarios «constructivos» no engaña a nadie. En su artículo de HBR de 2019» La falacia de la retroalimentación», Marcus Buckingham y Ashley Goodall reúnen pruebas abrumadoras de que centrarse en los defectos y los puntos débiles no ayuda a que el receptor de los comentarios mejore.

Lo cual tiene mucho sentido si lo piensa. De todas las formas de comunicación, los comentarios son quizás los más difíciles de dar y recibir. El que da tiene que criticar, lo que podría herir los sentimientos de alguien, por lo que evita tener la conversación en primer lugar. Y si la conversación se produce, es probable que el destinatario se sienta avergonzado al escuchar alguna versión de «No es lo suficientemente bueno y tiene que cambiar».

Y la gente hará casi cualquier cosa para evitar sentir vergüenza, incluso negar el problema (sin problema = sin vergüenza) o echarle la culpa a otra persona (no es mi culpa = no hay vergüenza). Incluso cuando alguien parece responder de manera positiva y «madura» a los comentarios, suele estar internamente en modo lucha o huida.

Pero, ¿qué pasa con los comentarios positivos, que destacan lo que han hecho bien? Es una forma de crítica; si puedo aprobar su comportamiento en este caso, también puedo desaprobarlo allí. Además, centrarse en los aspectos positivos no necesariamente abordará las debilidades que se interponen en el rendimiento.

Entonces, si los comentarios no ayudan a la gente a mejorar su juego, ¿qué sí? En nuestro libro, Usted puede cambiar a otras personas, compartimos un proceso de cuatro pasos.

Cómo crear una cultura de alto rendimiento

Paso 1: Pasar de crítico a aliado.

Nadie quiere hablar con un crítico. Todo el mundo quiere hablar con un aliado. Cuando es el aliado de alguien, demuestra cariño por él, confianza en él y compromiso con él. En su presencia, dejan caer la vergüenza y la actitud defensiva y, en cambio, se centran en mejorar.

Entonces, ¿cómo puede comunicar con claridad que es un aliado y no un crítico? He aquí una fórmula de tres pasos:

1. Empatizar. Si están esforzándose, reconozca lo duro, frustrante, molesto o doloroso que debe ser.
2. Exprese su confianza. Hágales saber que cree en su capacidad para hacer frente al desafío al que se enfrentan.
3. Pida permiso. Pregúnteles si estarían dispuestos a pensar con usted en la situación.

Imagine que un colega tiene dificultades como líder de equipo y se relaciona mal con un miembro del equipo disruptivo. Iniciar una conversación sobre un «aliado» puede ser tan sencillo como: «Eso suena muy frustrante. Y sé que puede manejarlo. ¿Le gustaría pensarlo bien juntos?»

Paso 2: Identificar un resultado estimulante.

Una vez que dicen «sí», es tentador volver al problema, al frustrante pasado. («Hablemos de ese disruptivo miembro del equipo».) Pero no vaya allí. Aún no.

En cambio, concéntrese en el futuro energizante quieren crear. Uno que sea más grande que su problema. Pregúnteles: «¿Cuál es el resultado que busca?» Permítales expresar lo que están intentando lograr, para sí mismos y para la organización. («Me encantaría crear un equipo de alto rendimiento, en el que nos comunicáramos, colaboráramos e incluso entráramos en conflicto de forma productiva»). Ayúdelos a conseguir un resultado positivo, claro y significativo.

Paso 3: Descubra una oportunidad oculta.

Cuando ambos tengan claro el resultado que quieren, podrán volver a abordar el problema. Pero esta vez, en lugar de intentar «resolverlo», se pregunta: «¿Cómo puede este problema ayudarnos a lograr un resultado estimulante?» ¿Cómo podría ser algo bueno? ¿Una oportunidad de practicar un nuevo comportamiento al servicio de un valor u objetivo importante? ¿Una oportunidad para abordar un tema mayor que subyace a este?

En el caso del líder de nuestro equipo con dificultades, después de una lluvia de ideas, descubrirá que la persona caracterizada como «disruptivo» es en realidad la única del equipo dispuesta a participar en conflictos para plantear cuestiones importantes. Sin ellos, los elefantes de la habitación permanecen sin dirección. En otras palabras, con un poco de entrenamiento con estilo, la persona disruptiva puede ser la clave del alto rendimiento del equipo.

Paso 4: Cree un plan de nivel 10.

En este paso, los guía para que intercambien ideas sobre formas de aprovechar esa oportunidad y elegir y comprometerse con un plan de acción para lograrlo. El término plan «de nivel 10» significa que cuando preguntamos: «En una escala del 1 al 10, ¿qué tan seguro está de que ejecutará este plan? », la respuesta es un rotundo 10.

El plan de nivel 10 de nuestro líder en apuros podría consistir en programar una conversación con el disruptivo miembro del equipo, como aliado, para ayudarlo a contribuir de manera positiva al equipo.

Lo importante no es que el plan tenga éxito, sino que sigan adelante con la adopción de una nueva medida, la evaluación de los resultados y el avance continuo.

Nuestro cliente, el banco de inversiones, demostró la eficacia de este proceso. La rotación no deseada se redujo al 3%, que era su objetivo. A medida que los directivos cambiaban el tono y el enfoque de sus conversaciones, la finalización de las evaluaciones de rendimiento pasó del 50 al 95%. Y esos resultados se mantuvieron durante 15 años (cuando dejamos de llevar la cuenta). Esto se debe a que la cultura cambió, a medida que los empleados y los directivos entablaron conversaciones positivas, productivas y que mejoraron el rendimiento.

Los comentarios, entregados con habilidad, pueden ser una herramienta que ayude a las personas a identificar sus puntos ciegos y sus oportunidades de crecimiento. Pero solo cuando está integrado en un verdadero proceso de crecimiento y desarrollo.