Effective Leaders Move Beyond Empathy to Compassion

Durante casi dos años, los líderes han asumido el papel de consejeros en jefe, ayudando a los equipos a recuperarse del dolor y la pérdida de la pandemia, impulsando el deterioro de la salud mental de sus empleados, siendo sensibles a la ansiedad de las personas y, a menudo, compartiendo públicamente sus propias vulnerabilidades a lo largo del camino. En resumen, han estado asumiendo una gran carga emocional.

Por supuesto, este tipo de empatía es importante para un buen liderazgo. Pero demasiado puede ser un problema, agobiarlo. Así que cuando les decimos a los líderes que, en realidad, no tienen que aceptar las dificultades de las personas a las que lideran sobre sí mismos, es una enorme carga que se les quita de encima.

En lugar de soportar esa carga de la empatía, puede aprender a vivir la experiencia elevada de la compasión. Se trata de un cambio enorme en la forma en que los líderes interactúan con sus equipos, un cambio que beneficia enormemente a todas las partes. Empieza por entender la diferencia entre empatía y compasión.

Empatía y compasión: ¿cuál es la diferencia?

Empecemos con algunas definiciones. Las palabras «empatía» y «compasión», así como «simpatía», a veces se usan indistintamente. Todos representan rasgos positivos y altruistas, pero no se refieren exactamente a la misma experiencia. Es útil tener en cuenta las dos cualidades distintas de la compasión: entender lo que siente otra persona y la voluntad de actuar para aliviar el sufrimiento de la otra persona. La siguiente imagen distingue visualmente la compasión de experiencias similares de empatía, simpatía y lástima.

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En la parte inferior izquierda, tenemos lástima. Cuando sentimos lástima, tenemos poca voluntad de actuar y entendemos poco la experiencia de otra persona. Simplemente lo sentimos por ellos. Al subir en el gráfico hacia la derecha, sentimos simpatía. Hay un pequeño aumento en nuestra disposición a ayudar y en nuestra comprensión del otro. Sentimos para la otra persona.

Subiendo un nivel más, llegamos a la empatía. Con la empatía, tenemos una comprensión estrecha y visceral de la experiencia de la otra persona. Sentimos con la persona. Literalmente, asumimos las emociones de la otra persona y hacemos nuestros esos sentimientos. Aunque es algo noble, no necesariamente ayuda a la otra persona, excepto porque hace que se sienta menos sola en su experiencia.

Por último, en la parte superior derecha, tenemos una buena comprensión de lo que está experimentando la otra persona y la voluntad de actuar. Nuestra comprensión de la experiencia de la otra persona es mayor que con la empatía, porque nos basamos en nuestra conciencia emocional y en la comprensión racional. La compasión se produce cuando damos un paso más allá de la empatía y nos preguntamos qué podemos hacer para apoyar a la persona que sufre. En este sentido, la compasión es una intención contra una emoción.

¿Por qué importa esto?

Paul Polman, exdirector ejecutivo de Unilever, lo expresa así: «Si liderara con empatía, nunca podría tomar ni una sola decisión. ¿Por qué? Porque con la empatía, reflejo las emociones de los demás, lo que hace que sea imposible considerar el bien común».

Paul tiene razón. A pesar de sus muchos beneficios, la empatía puede ser una mala guía para los líderes.

La empatía a menudo nos ayuda a hacer lo correcto, pero también a veces nos motiva a hacer lo que está mal. Investigación de Paul Bloom, profesor de ciencias cognitivas y psicología en la Universidad de Yale y autor de Contra la empatía, descubrió que la empatía puede distorsionar nuestro juicio. En su estudio, dos grupos de personas escucharon la grabación de un niño con una enfermedad terminal describiendo su dolor. A un grupo se le pidió que se identificara con el niño y lo sintiera. El otro grupo recibió instrucciones de escuchar objetivamente y no de involucrarse emocionalmente. Tras escuchar la grabación, se preguntó a cada persona si subiría al niño en una lista de tratamientos prioritarios gestionada por los médicos. En el grupo emocional, las tres cuartas partes de los participantes decidieron subirlo en la lista en contra de la opinión de los profesionales médicos, lo que podría poner en riesgo a las personas más enfermas. En el grupo objetivo, solo un tercio de los participantes hicieron la misma recomendación.

Como líderes, la empatía puede nublar nuestro juicio, fomentar los prejuicios y hacer que seamos menos eficaces a la hora de tomar decisiones acertadas. Sin embargo, no debe evitarse por completo. Un líder sin empatía es como un motor sin bujía, simplemente no se activa. La empatía es esencial para la conexión y, entonces, podemos aprovechar la chispa para liderar con compasión.

Y este es el desafío para la mayoría de los líderes: tendemos a quedarnos atrapados por nuestra empatía, lo que nos hace incapaces de pasar a la compasión.

Evitar la trampa de la empatía—  y liderar con compasión

Superar un secuestro empático es una habilidad fundamental para cualquier líder. Al dominar esta habilidad, debe recordar que alejarse de la empatía no lo hace menos humano ni menos amable. Más bien, hace que pueda apoyar mejor a las personas en tiempos difíciles. Estas son seis estrategias clave para utilizar la empatía como catalizador para liderar con más compasión.

Dé un paso de distancia mental y emocional.

Para evitar quedar atrapado en un secuestro empático cuando está con alguien que está sufriendo, trate de dar un paso de distancia mental y emocional. Salga del espacio emocional para tener una perspectiva más clara de la situación y de la persona. Solo con esta perspectiva podrá ayudar. Al crear esta distancia emocional, puede que sienta que está siendo poco amable. Pero recuerde que no se está alejando de la persona. En cambio, se está alejando del problema para poder ayudar a resolverlo.

Pregúnteles lo que necesiten.

Cuando hace la sencilla pregunta «¿Qué necesita?» ha iniciado una solución al problema dando a la persona la oportunidad de reflexionar sobre lo que puede necesitar. Esto le informará mejor sobre cómo puede ayudar. Y para la persona que sufre, el primer paso para recibir ayuda es sentirse escuchada y vista.

Recuerde el poder de la no acción.

En general, a los líderes se les da bien hacer las cosas. Pero cuando se trata de que las personas tengan desafíos, es importante recordar que, en muchos casos, las personas no necesitan sus soluciones, sino su atención y su presencia afectuosa. Muchos problemas solo necesitan ser escuchados y reconocidos. De esta manera, tomar la «falta de acción» puede ser a menudo el medio más poderoso de ayudar.

Entrene a la persona para que encuentre su propia solución.

El liderazgo no consiste en resolver los problemas de las personas. Se trata de hacer crecer y desarrollar a las personas, de modo que tengan el poder de resolver sus propios problemas. Evite quitarle a la gente esta oportunidad de aprendizaje permanente resolviendo sus problemas de forma directa. En vez de eso, entrénelos y sea su mentor. Muéstreles el camino para encontrar sus propias respuestas.

Practique el cuidado personal.

Demuestre autocompasión practicando el auténtico cuidado personal. Gestionar los propios sentimientos para gestionar mejor los demás tiene un coste. A menudo llamada trabajo emocional, la tarea de absorber, reflejar y redirigir los sentimientos de otras personas puede resultar abrumadora. Por eso, como líderes debemos practicar el cuidado personal: tomarnos descansos, dormir y comer bien, cultivar relaciones significativas y practicar la atención plena. Tenemos que encontrar formas de mantenernos resilientes, con los pies en la tierra y en sintonía con nosotros mismos. Cuando nos presentamos al lugar de trabajo con estas cualidades, las personas pueden apoyarse en nosotros y encontrar consuelo y consuelo en nuestro bienestar.

Este artículo está adaptado de  Liderazgo compasivo: cómo hacer cosas difíciles de forma humana de Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter (Harvard Business Review Press 2022).