Qué hacer con los empleados que excluyen conscientemente a las mujeres

«Prejuicio inconsciente» y «liderazgo inclusivo» se han convertido en palabras de moda sobre diversidad. Esto tiene sentido dadas las investigaciones recientes que destacan cómo las capacitaciones relacionadas: cuando se facilite e implemente correctamente: son los ingredientes clave para cultivar y mantener una fuerza laboral diversa e inclusiva. Pero, ¿qué deben hacer las empresas con los líderes que siguen mostrando un sesgo indudablemente consciente?

Son los «excluyentes» conscientes que, a pesar de las diversas intervenciones corporativas, siguen tratando a algunas personas de manera diferente debido a su pertenencia a un grupo social. Estas pocas personas, a menudo muy influyentes, pueden ayudar a explicar el reciente estancamiento en el progreso hacia la igualdad de género en el liderazgo de la organización. De hecho, nuestro último estudio de 90 empresas y más de 320 000 empleados en Suiza mostraron que la proporción de mujeres en puestos de liderazgo solo aumentó un 1% en los últimos cinco años. Pero esta tendencia no es específica de Suiza; es se hizo eco en las estadísticas de todo el mundo.  Nueva investigación señala específicamente los prejuicios y la exclusión como mecanismos de estancamiento en nuestro progreso hacia una mayor diversidad de género en las STEM.

Tal vez conozca a alguien así: el profesor que se niega a contratar a ninguna estudiante de doctorado o a invitar a otras mujeres del departamento a tomar algo después del trabajo» porque su esposa se pone celosa [o es deshonrada].» Podría ser el tío de finanzas el que, a pesar de no tener mujeres en su equipo, se queje de que no hay posibilidad de que lo asciendan ahora porque «todas van a parar a las mujeres». Tal vez sea el propietario de la empresa que se niega a contratar a mujeres jóvenes porque «todas quedan embarazadas y se van», lo que causa molestias a los empleadores. O es el miembro de la junta el que insiste en que las mujeres siguen desempeñando la mayor parte del cuidado «porque así es como siempre ha sido» y «simplemente lo hacen mejor».

Si bien las justificaciones varían según estos ejemplos, el resultado es bastante coherente: excluye las oportunidades de empleo de las mujeres, lo que perpetúa la desigualdad de varias maneras:

• Desventaja en la contratación y los ascensos: El sesgo que puede afectar negativamente al éxito de un solicitante individual en la contratación o el ascenso se presenta de dos formas: Sesgo directo causado por el sesgo de un director de contratación que afecta a su propia decisión, o sesgo indirecto causada por canalizar el sesgo de otra persona (como el ejemplo anterior de la esposa del profesor).
• Políticas de trabajo y familia: Comentarios como los del miembro del consejo de administración anterior se basan en las políticas de la empresa y la familia, su uso y las reacciones ante su uso en toda la empresa a través de la influencia de arriba hacia abajo y los comportamientos de los líderes como modelos de conducta. Subrayan el cuidado de las mujeres y socavar el cuidado de los hombres, este último de los cuales también es un aspecto poderoso de la desigualdad que impone un efecto de contrapeso en las carreras de las mujeres. Por ejemplo, a pesar de las nuevas leyes que conceden dos semanas de licencia de paternidad a los padres primerizos en Suiza, la dirección sigue siendo discrecional en cuanto a cuándo y cómo se solicita, y reacciones negativas de los compañeros de trabajo aún puede informar si los empleados utilizan o no las prestaciones.

Los sesgos inconscientes y las intervenciones de liderazgo inclusivo funcionan particularmente bien para los empleados que ya están menos sesgados y motivados para mejorar la diversidad en sus organizaciones. Pero si bien pulir aún más las «manzanas buenas» tiene efectos positivos, un poco de atención sobre las «manzanas podridas» » podría fomentar el progreso hacia una contratación, retención y ascensos exitosos en materia de diversidad. Para ello, las empresas deberían emplear prácticas concretas para tratar de mantener a los excluyentes fuera de su organización en primer lugar e identificar y tratar adecuadamente a los que ya están allí:

1. Establecer un definición clara de exclusión que incluye comportamientos individuales específicos (por ejemplo, invitar a comer a la misma parte incompleta del equipo o bebidas después del trabajo) y comportamientos organizacionales (por ejemplo, programar reuniones o eventos laborales importantes en varios festivos religiosos o fuera del horario laboral, o insistir en que los deportes sigan siendo la actividad anual de formación de equipos).
2. Haga que la inclusión, así como (la falta de) exclusión, sean criterios de contratación explícitos. Ponerse en contacto con las referencias de los candidatos a menudo revela excluyentes antes de que lleguen a su empresa. También puede pedir a los candidatos que escriban o hablen sobre su experiencia específica y su enfoque al trabajar con personas de diversas comunidades, así como sobre cómo podrían fomentar la inclusión en el trabajo y en sus equipos.
3. Haga que la inclusión, así como (la falta de) exclusión, sean criterios de desempeño explícitos. En este caso, la clave son unos criterios y una responsabilidad claros y mensurables. Se pueden integrar datos precisos y actualizados en las evaluaciones de rendimiento de 360 grados, junto con las evaluaciones de otros KPI relevantes desde el punto de vista de la organización, y se pueden utilizar para identificar posibles excluyentes en sus evaluaciones de rendimiento anuales. Por ejemplo, si un líder específico tiene un mal desempeño constante según las evaluaciones de sus subordinados directos y el comportamiento continúa después de una advertencia formal, es posible que lo trasladen, bajen de categoría o incluso destituyan por falta de progreso. La empresa de salud digital Biogen utiliza esta práctica específica en su organización.
4. Hacer visibles a los líderes inclusivos. Recompense a los líderes inclusivos con incentivos y reconocimientos, como destacarlos como modelos a seguir dentro de la organización, reconocer o celebrar públicamente los comportamientos y prácticas inclusivos o vincular los comportamientos inclusivos específicos con las bonificaciones. Por ejemplo, The Lego Group rastrea, promociona y celebra algunas de estas iniciativas de liderazgo.
5. Utilice líneas directas anónimas para «excluir» a los denunciantes para facilitar las denuncias confidenciales de actos de exclusión —quizás especialmente cuando los cometen líderes— porque quienes alzan la voz para intervenir a menudo enfrentarse a una reacción violenta.

Aunque hasta ahora nos hemos centrado principalmente en la diversidad de género, esta historia de exclusión no es exclusiva de la diversidad de género. Los excluyentes pueden transmitir sutil y ambiguo discriminación hacia personas de varios (y a menudo numerosos) orígenes. Estas prácticas pueden detectar las manzanas podridas que excluyen a las mujeres, las madres, las mujeres sin hijos, las personas con discapacidades, los miembros de minorías raciales y étnicas, los empleados maduros, las personas LGBTQ+, etc. En otras palabras, esto esencialmente amplía la de Bob Sutton» No hay regla de imbéciles» al espacio de diversidad e inclusión para promover la idea de una «regla de no exclusión», sin importar el grupo que esté excluido.