La psicología detrás de la sobrecarga de reuniones

Todo el mundo odia las reuniones. Asistir a demasiados puede ser muy bueno estresante y agotador, y ambos productividad y calidad recibir un golpe cuando los empleados se desconectan, se desmotivan y pierden un valioso tiempo de trabajo con la cabeza agachada. Como tal, no es de extrañar que los directivos de una encuesta informó que el 83% de las reuniones de sus calendarios eran improductivas, o que profesionales estadounidenses reuniones valoradas como el «asesino número uno de la productividad en la oficina».

Pero a pesar de lo que parece ser un consenso abrumador, un sinfín de registros, informes, llamadas de todo el personal y Zoom siguen asolando el mundo empresarial. ¿Qué necesitaremos para liberarnos de nuestra adicción colectiva a las reuniones?

Como científico del comportamiento centrado en la felicidad y la gestión del tiempo, y los cofundadores de un empresa emergente creando un software para reuniones que se basa en décadas de experiencia en el diseño de herramientas de comunicación y colaboración, entendemos el poder de la psicología para ayudarnos a transformar la forma en que actuamos (e interactuamos). A continuación, analizamos los errores psicológicos más comunes que nos llevan a celebrar y asistir a más reuniones de las que deberíamos, y ofrecemos estrategias respaldadas por la investigación para ayudar a los empleados, los directivos y toda la organización a superarlos.

1. Reunirse con FOMO

Una de las razones más comunes por las que acabamos asistiendo a demasiadas reuniones es FOMO, o miedo a perderse algo. Como participantes en la reunión, nos preocupa que nuestros colegas nos juzguen —o peor aún, se olviden de nosotros— si no aceptamos todas las invitaciones. Normas profundamente arraigadas en torno a lo que significa ser un» trabajador ideal» nos llevan a equiparar la presencia con la productividad, y estas suposiciones se refuerzan cuando los jefes utilizan el Facetime como sustituto de compromiso, o cuando no representan las opiniones de los empleados ausentes en las reuniones.

Si bien depende de los gerentes evitar estas conductas dañinas, los empleados pueden esforzarse para superar estos miedos encontrando formas de demostrar su valor y compromiso fuera de las reuniones. Por ejemplo, puede que sienta más poder para rechazar una invitación a una reunión si se esfuerza por dar su opinión antes de la reunión o por hacer un seguimiento con el anfitrión después de la reunión.

Curiosamente, el FOMO de las reuniones no se limita a los asistentes, sino que también puede afectar a los organizadores y provocar que inflado listas de invitados. Si dirige una reunión, recuerde que dejar a alguien fuera no es un insulto si la reunión no es relevante para él y que, de hecho, es más respetuoso reconocer cuando una reunión sería una pérdida de tiempo. Considere pedir consejo a las personas de antemano y, después, ponerse en contacto con las principales partes interesadas para asegurarse de que tienen la información que necesitan sin someterlas a toda la conversación.

Además, como líder de la reunión, también depende de usted hacer su parte para abordar las preocupaciones de los participantes sobre el FOMO. Comunicarse con claridad cuando la invitación es opcional, y si algunos empleados no están incluidos, deje claro que aprecia sus consejos y que solo los ha mantenido fuera de la lista porque cree que sería mejor dedicar su tiempo a otras prioridades. Lo que es más importante, asegúrese de no utilizar la asistencia a las reuniones como indicador del compromiso, ya sea consciente o inconscientemente. Las investigaciones han demostrado que los empleados más productivos asisten a menos reuniones y protegen sus calendarios para trabajar en profundidad, de modo que si ha confiado en la asistencia a las reuniones para evaluar el compromiso de los empleados, es hora de crear otros parámetros.

Por último, la mejor manera de ayudar a su equipo a superar el FOMO de las reuniones es modelo un compromiso saludable, usted. Para animar a su equipo a rechazar reuniones innecesarias, rechace visiblemente las reuniones usted mismo. Para animar a la gente a bloquear el tiempo de concentración profunda, hágalo usted mismo y hágalo público. Uno de nuestros compañeros incluso puso su tiempo de trabajo intenso en su firma de correo electrónico, para que todo su equipo supiera cuándo no estaría disponible y entendió que estaba bien que hicieran lo mismo.

2. Urgencia egoísta

Todos somos víctimas de la Prejuicio egocéntrico de vez en cuando, es decir, la tendencia a centrarnos más en nuestras propias necesidades, deseos y perspectivas. En lo que respecta a las reuniones, este sesgo produce un fenómeno que llamamos «urgencia egoísta». Es decir, los líderes programan las reuniones cuando les venga bien, sin tener necesariamente en cuenta las necesidades o los horarios de sus equipos. A veces, los líderes incluso programan reuniones a sabiendas cuando su equipo tiene conflictos, lo que obliga a todos a cambiar sus calendarios para adaptarse.

Para que quede claro, si bien esto puede resultar extremadamente frustrante, la urgencia egoísta a menudo no es malintencionada. La gente es notoriamente mala en reconocer los costes de oportunidad, lo que significa que puede que a muchos líderes no se les ocurra que programar una reunión significa que su equipo no podrá dedicar tiempo a algo más valioso. También es fácil que las buenas intenciones se pierdan en la rutina diaria. En un trabajo anterior, uno de nosotros tenía que viajar mucho al trabajo, así que nuestro gerente tuvo la amabilidad de bloquear de 16:00 a 17:00 en nuestro calendario para evitar el tráfico en hora punta. Esta compasión duró 24 horas completas. Para el segundo día, esa manzana estaba llena de reuniones.

Para abordar estos desafíos, los líderes deben recordar de forma proactiva que deben pensar en la costes de oportunidad asociado con pedir a sus equipos que asistan a una reunión. Podrían ser costes financieros. Por ejemplo, una empresa descubrió que una sola reunión semanal de directivos intermedios le costaba a la organización más de 15 millones de dólares un año, o más costes personales, como la pérdida de tiempo de viaje o energía mental de los empleados.

Si tiene problemas, pruebe a utilizar una herramienta como este que calcule el coste monetario por reunión, o hable con su equipo para saber cómo afectan las reuniones a su vida personal y profesional. Y, por supuesto, una vez que tenga más conocimiento de los costes, compruebe si hay formas de abordarlos. En lugar de interrumpir el flujo de trabajo de la gente con una invitación de última hora, intente programar las reuniones con antelación. Haga todo lo posible para encontrar horarios que sean convenientes para ambas partes y considere la posibilidad de acortar o cancelar una reunión por completo si las ventajas no parecen superar las desventajas.

3. Las reuniones como dispositivos de compromiso

A veces utilizamos las reuniones como dispositivos de compromiso: es decir, mecanismos para ayudar a garantizar que las personas cumplen sus promesas_._ Ciencias del comportamiento programas que una fecha límite externa (como una reunión con su jefe) puede ser un motivador eficaz, pero la reunión en sí misma suele ser innecesaria, ya que la gente simplemente informa sobre cómo ha alcanzado o no el objetivo acordado.

Para abordar este tema sin perder el efecto motivador de las reuniones como dispositivos de compromiso, dígale a su equipo con antelación que la reunión se cancelará si se cumple el plazo, básicamente definiendo la cancelación como la recompensa por alcanzar el objetivo. Si el trabajo no se hace a tiempo, es probable que la reunión siga siendo útil, ya que los factores imprevistos que provocaron el retraso probablemente se beneficien del debate. Si el trabajo está hecho, envíe un correo electrónico de felicitación y ahorre una hora a todos. Y si todos terminan excepto Steve, no celebre la reunión, sino que busque otra forma de hacer que Steve rinda cuentas sin hacer perder el tiempo a los demás.

4. El mero efecto de urgencia

Cuando estamos estresados, completar tareas que parecen urgentes (pero que en realidad no son importantes) puede aliviar un poco. Esto se conoce como Mero efecto de urgencia . Programar y asistir a las reuniones puede hacer que sintamos que hemos logrado algo y, por lo tanto, a menudo nos resistimos a rechazarlas o cancelarlas, aunque objetivamente no sean tan importantes como nuestros otros trabajos. Esto a menudo se ve agravado por una fuerte sensación de inercia: Si siempre hemos celebrado una reunión determinada a una hora determinada, es mucho más fácil seguir haciéndolo que volver a evaluar si realmente es una buena idea.

¿La solución? Haga que cancelar o terminar anticipadamente sea la opción por defecto, especialmente para las reuniones periódicas. En lugar de preguntar: «¿Alguien tiene alguna actualización?», diga: «A menos que alguien tenga algo nuevo, cancelemos y nos devolverán una hora». Si no está seguro de si es necesaria una reunión, intente no celebrarla y vea qué pasa. Haga que sea una práctica habitual en las reuniones periódicas preguntar si necesita la próxima.

5. Conociendo a Amnesia

Con demasiada frecuencia, acabamos en la misma mala reunión una y otra vez, solo porque nadie recuerda lo que se discutió en la última reunión. Para evitar la amnesia de la reunión, programe una breve reunión con el equipo de cinco minutos después de las principales llamadas internas y externas. Estos informes son especialmente importante en un entorno totalmente virtual, ya que con menos oportunidades de conectarse de manera informal, es fácil que los líderes de las reuniones no se den cuenta cuando los empleados (especialmente los más jóvenes) dejan una llamada confundidos.

Además, los líderes deberían establecer una rutina para hacer un seguimiento de lo que se dijo y lo que quería decir — y compartir esos resúmenes con los asistentes y las partes interesadas pertinentes que no hayan estado presentes. El objetivo no es recopilar toda la reunión jugada por jugada, sino ofrecer una sinopsis concisa de los puntos clave y los puntos de acción en un formato que haga que la información sea lo más accesible posible. Como beneficio adicional, revisar periódicamente esta documentación también puede ayudar a su equipo a decidir si estas reuniones son productivas y si tiene sentido cancelarlas o acortarlas en el futuro.

6. Ignorancia pluralista

¿Ha asistido alguna vez a una abrumadora reunión de tres horas preguntándose cómo es posible que sea el único que se dé cuenta de lo inútil que es? Es normal suponer que es la persona más frustrada de la sala, pero la psicología sugiere que esto suele ser una ilusión. Ignorancia pluralista se refiere a un fenómeno por el que, aunque todos estamos experimentando lo mismo, asumimos que otras personas no sienten lo mismo al respecto que nosotros. Este sesgo nos lleva a seguir programando y asistiendo a las reuniones, incluso cuando todo el mundo está secretamente de acuerdo en que son inútiles, porque asumimos que somos los únicos que piensan así.

Para superar la ignorancia pluralista, los líderes deben animar a sus equipos a compartir abiertamente sus frustraciones y comentarios, y deben trabajar juntos para identificar y eliminar con regularidad las reuniones improductivas. Por ejemplo, en un estudio que se publicará próximamente, utilizamos los datos del correo electrónico y el calendario de una empresa para identificar las reuniones en las que los asistentes realizaban más tareas a la vez. Cuando compartimos los resultados con un equipo, el entrenador anunció con orgullo: «Dejé de ir a esa reunión hace semanas, ¡qué pérdida de tiempo!» Luego dijo: «Espere, un minuto. Por qué están usted ¿todo sigue en marcha? ¿Deberíamos cancelar esta reunión por completo?» Resultó que a nadie le gustó la reunión; estaban todos demasiado nerviosos para decir nada.

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Por supuesto, no existe una cura única para la adicción a las reuniones en los lugares de trabajo modernos. Los escollos que hemos identificado provienen de los sesgos humanos universales, y esos sesgos son extremadamente difíciles de superar. Pero al entender la psicología detrás de las malas reuniones, tanto los directivos como sus equipos pueden trabajar para lograr normas de comunicación más saludables, interacciones más eficaces y calendarios más limpios.