Deje de hacer el trabajo de su equipo por ellos

¿Recuerda la sensación que tuvo después de estar ascendido a un puesto directivo? Ese primer paso en el camino hacia el liderazgo a menudo trae consigo emociones conflictivas. Para muchos de nosotros, una vez que la euforia disminuye, el trabajo de alguna manera no parece tan productivo (o tan divertido) como las tareas que solíamos realizar. Volvemos fácilmente a hacer exactamente el mismo trabajo que hacíamos antes y añadimos más reuniones y tareas administrativas a nuestras agendas.

Para complicar aún más las cosas, según mi experiencia, quienes ascienden a la dirección a menudo no reciben la orientación adecuada sobre cómo ha cambiado su puesto y cómo se medirá ahora su desempeño. Si este fuera su caso, hasta ahora, puede que se haya basado en sus instintos para guiarlo.

El problema es que, como nuevo gerente, su instinto natural probablemente sea darle «me gusta».» Puede que se sienta presionado por demostrar a su equipo por qué se merece su respeto y atención. A medida que empiece a entender sus brechas de capacidad y rendimiento, puede que se sienta obligado a cubrirlas usted mismo. Al fin y al cabo, así es más rápido y fácil, nadie puede hacer el trabajo tan bien como usted.

Puede ser increíblemente fácil racionalizar este enfoque escondiéndose detrás de las nociones más virtuosas: «Siempre apoyo a mi pueblo», «Nunca le pediría a nadie que hiciera algo que no esté dispuesto a hacer yo mismo», «Predica con el ejemplo». Pero por más seductora que sea esta forma de pensar, es igualmente miope y destructiva.

Cuando hace el trabajo de su equipo para ellos, en lugar de guiarlos y permitir que crezcan, nadie gana. La capacidad general de su equipo sigue siendo débil, ya que la gente se da cuenta de que no los obliga a cumplir con los estándares. No reciben las lecciones que necesitan para mejorar. Peor aún, su desempeño seguirá siendo mediocre y, finalmente, se quedará con un grupo de personas que no pueden funcionar en absoluto sin su intervención.

Para su equipo, esto los prepara para el fracaso. Para usted, el resultado no es mucho mejor.

En lugar de crecer como líder, es probable que quede atrapado en una espiral de gran carga de trabajo y rentabilidad decreciente. Cada minuto que dedica al trabajo de otra persona es un minuto que dedica a no hacer el suyo. Por eso obtener el autocontrol para liderar en lugar de para hacer es esencial para cualquiera que aspire a ser un gerente fuerte y capaz.

Déjese llevar y lidere

Cuando alguien de su equipo no obtiene los resultados que quiere ver, su función es apoyarlo, alentarlo y motivarlo para que haga su trabajo, para garantizar que tiene los recursos adecuados, la formación suficiente y que está protegido de los caprichos de la política organizacional que a menudo hacen descarrilar a la gente buena. Este trabajo implica dedicar una cantidad significativa de tiempo a solas con cada uno de sus subordinados directos, enseñarles y reforzar sus expectativas en torno a los estándares de comportamiento y desempeño.

Si cree que suena arduo, tiene razón. Dejar de lado el control y establecer expectativas claras con su personal en torno a los resultados que necesitan obtener va a resultar lento y frustrante al principio. Pero es esencial para mejorar su desempeño a largo plazo.

La única manera de averiguar lo que su gente es realmente capaz de hacer es estirarlos. Con el tiempo, este enfoque no solo mejorará las capacidades de su equipo, sino que también las desarrollará de manera que mejoren sus perspectivas profesionales.

Su principal tarea como líder es desarrollar capacidades por debajo de usted, ya que su éxito lo determina, en última instancia, su equipo. Esto es tan cierto para un gerente primerizo como para un CEO. Identificar el talento potencial, fomentar ese talento y crear una cartera de futuros líderes es un requisito previo para el desempeño organizacional.

Estos son los tres pasos que puede tomar para perfeccionar esta habilidad y prepararse a usted y a su equipo para el éxito.

No juegue el juego, mantenga el marcador.

Como nuevo entrenador, puede que se sienta como un capitán de equipo que se esfuerza por ser el mejor jugador del campo. Pero recuerde: usted no es el capitán, es el entrenador. Su trabajo no es salir al campo y jugar, sino observar el juego, diseñar una estrategia ganadora y, después, dar a su equipo la orientación, la dirección y la motivación que necesita para jugar en su mejor momento.

Tiene que hacer que el marcador sea claramente visible, comunicar lo que se necesita para que el marcador se mueva y ayudarlos a decidir qué hacer cuando no lo hace. Lo logra estableciendo expectativas claras, comunicando quién es responsable de qué resultados y haciendo que todos se reúnan cuando las cosas no salen como se había imaginado.

Haga las preguntas correctas.

Cuando alguien acude a usted con un problema, a menudo sabrá la respuesta y puede resultar muy tentador resolverle el problema. Pero un líder experto, en cambio, hará preguntas minuciosas, la más importante de las cuales es la que se hace:¿Qué es lo mejor que puedo hacer ahora mismo para ayudar a esta persona a tener éxito? A partir de ahí, es mucho más fácil hacer las preguntas correctas a su gente:

• ¿Cuál cree que es el meollo de este tema?
• ¿Ha pensado en enfoques alternativos?
• ¿Qué podemos sacrificar sin restar valor al proyecto?
• ¿Con quién puede compartir el problema para buscar una perspectiva diferente?

Preguntas como estas pueden desbloquear una nueva creatividad y ayudar a su gente a profundizar en sí mismos, en lugar de confiar en que usted es la fuente de toda sabiduría. También aprenderá algo sobre su capacidad y capacidad y, al mismo tiempo, les dará la oportunidad de crecer.

Piense en su futuro.

Resolver un problema rápidamente haciéndolo usted mismo crea una vara para su espalda. Rápidamente se convierte en un caballo de batalla, vinculado para siempre al trabajo de su pueblo. Puede que esto le dé una cómoda sensación de indispensable, pero eso no es lo que buscaban las personas por encima de usted cuando lo identificaron como un posible líder. Querían que sobresaliera en el siguiente nivel, que perfeccionara sus nuevas habilidades.

Si tiene la ambición de crecer, desarrollarse y progresar en su carrera, su objetivo no debería ser hacerse indispensable para su equipo, sino hacer que sea redundante. Cree un equipo que pueda funcionar sin usted y, luego, pase al siguiente nivel y cree otro. Esto es lo que, en última instancia, lo diferenciará como líder, no solo como hacedor.

Por último, tenga en cuenta que ejercer presión sobre el rendimiento de su equipo no es cruel. De hecho, es uno de los actos más desinteresados que puede emprender un líder. Un líder que estira a su gente corre el riesgo de no caer bien para dar a los demás la oportunidad de prosperar. Por eso, su mentalidad debe centrarse en obtener los mejores resultados posibles con los recursos que su empresa le ha confiado.

Ser un héroe dando un 10% más de su propio esfuerzo es noble, pero no es ni de lejos tan eficaz como averiguar cómo conseguir un 10% extra de cada individuo que lidere.