Con tanta gente que deja de fumar, no pase por alto a los que se quedan

Para quien lo haya dudado, los datos están disponibles. La gran renuncia es real y está sucediendo. El Informes del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos que durante los meses de abril, mayo y junio de 2021, un total de 11,5 millones de trabajadores dejaron sus trabajos. Y no ha terminado. Según Investigación de Gallup, el 48 por ciento de los empleados buscan activamente hacer un cambio y, según Investigación de Personio, casi 1:4 lo hará en los próximos seis meses. Los que busquen nuevas oportunidades encontrarán oportunidades propicias; en junio, EE. UU. alcanzó un máximo histórico de 10,1 millones de puestos de trabajo aperturas.

¿Qué significa todo esto para su organización? Es probable que esté haciendo malabares con dos necesidades apremiantes: contratar para cubrir a las personas que se han ido y contratar nuevas personas para apoyar el crecimiento empresarial. La escasez es real: muy pocas personas para demasiados trabajos. El desequilibrio de la oferta y la demanda pone de relieve más que nunca que la productividad tiene que ver con las personas.

La mejor manera de estabilizar su empresa es detener la avalancha de deserción y aumentar su retención. En la frenética necesidad de contratar a más personas, el grupo al que a menudo nos olvidamos de atender son las personas que se quedan, las que se presentan día tras día asumiendo el trabajo que hay que hacer. Piense en lo que estas personas —las que están aquí, trabajando para y con usted— necesitan ahora. La respuesta breve es que hay que verlos por lo que son y por lo que contribuyen. Su trabajo como líder es asegurarse de que reciben el reconocimiento que se merecen.

Y lo entendemos: como empleadores, líderes, gerentes y profesionales de recursos humanos, se ha enfrentado a mucha incertidumbre y cambios. Tiene mucho en su plato. No tener a las personas adecuadas en las cantidades adecuadas en los asientos correctos para hacer el trabajo crea un efecto de rueda de hámster: sigue corriendo, cada vez más rápido, agotado con fuerzas que escapan a su control. Así que controlemos lo que usted puede controlar, y ese es usted. Si quiere reducir la tasa de rotación en su organización o equipo, debe analizar su interior y decidir qué es posible. Entonces, metamos el dedo en esa proverbial rueda de hámster y hagamos que se detenga un minuto. Hagamos una pausa y veamos qué es posible, qué puede hacer para marcar la diferencia.

Estas son cuatro medidas que los líderes pueden tomar ahora para sortear mejor la Gran Renuncia:

1. Tenga en cuenta su impacto.

Como líderes, la gente lo observa todo el tiempo, se dé cuenta o no. Así que, haga una pausa y piense en cómo se manifiesta tanto en sus palabras como en sus acciones. Supongamos que su empresa tiene una rotación récord hasta la fecha, del 25% y la contratación está cayendo un 60% por debajo del objetivo (escenarios reales en demasiadas empresas). Su gente está preocupada y estresada. ¿Cómo envía un mensaje a su gente sobre la realidad de estos puntos débiles? ¿Es consciente de cómo los demás sienten sus propias preocupaciones y frustraciones? ¿Está aumentando su miedo e incertidumbre sin querer? Cuando se dé cuenta de su impacto, podrá controlarlo y dirigirlo en la dirección correcta.

2. Céntrese en el potencial y las posibilidades.

Por otro lado, supongamos que su organización tiene un 75% de retención y ha atraído y dado la bienvenida a un gran número de personas nuevas a la organización. Considere el resultado que quiere crear en este momento tan disruptivo único. Este es el momento de basarse en el pragmatismo mezclado con la posibilidad, la gratitud y el reconocimiento de lo que su gente, vieja y nueva, está pasando. Sienta curiosidad y pregunte:

• ¿Cuál cree que es el mejor resultado posible para esta situación?
• ¿Qué es lo que le entusiasma de eso?
• ¿Qué le da eso a usted, al equipo/a la organización?

Cuando se comunica con su gente de esta manera, el impacto es el potencial y las posibilidades, en lugar del miedo y la incertidumbre.

3. Haga que esté bien salir.

A propósito de la comunicación, veamos otra área en la que puede estar creando un impacto no deseado: la forma en que usted y los demás miembros de la organización tratan a las personas cuando se van.

En demasiadas empresas, cuando un empleado da aviso, la reacción es similar a una ruptura emocional: se ha quedado y se siente rechazado. Esto desencadena un comportamiento que no es muy bueno, como la tendencia a hacer que la persona que se va «mal» y dude de su confiabilidad o integridad, aunque ese no era el caso antes de que diera aviso. Hay una tendencia a descartar su presencia y devaluar su contribución. Piense detenidamente en lo que este tipo de comportamiento le indica al empleado que se va y recuerde a los que se quedan y están observando.

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¿Quién impulsa la gran renuncia?

Una alternativa es abordar estas transiciones con gratitud. Es útil darse cuenta de que la era del empleo de por vida ha terminado y, con raras excepciones, sus empleados están en su organización como una parada en su trayectoria profesional. Han contribuido y espero que hayan aprendido cosas nuevas. No son la misma persona que eran cuando se unieron y lo mismo ocurre con usted y con la organización. ¿Cómo sería hacer una pausa cuando se produce una renuncia y dar voz a estas cosas desde ambos lados de la relación? ¿Qué se crearía si se detuviera a reconocer cómo ambas partes de la relación han crecido y evolucionado? En lugar de ver la renuncia como un rechazo a la relación, ¿qué podría ser posible si empezara a verla como un punto de inflexión en su evolución?

La reserva de talentos es reducida y las carreras son largas. Termine esta fase de su tiempo juntos con aprecio.

4. Dele a sus empleados el respeto y la atención que se merecen

El mercado de talentos ha cambiado. Tiene que pensar en sus empleados como clientes y prestar mucha atención a retenerlos. Este es el primer paso para frenar la deserción y recuperar la curva de crecimiento. Y esto no ocurre cuando se sienten ignorados por la fiebre por contratar gente nueva o infravalorados por el esfuerzo que hacen para que el negocio siga adelante. No puede dar por sentado a su gente y esperar que se quede; las relaciones sanas no funcionan de esa manera. Estos son tres pasos:

Vuelva a reclutarlos.

Piense en cómo serían las conversaciones si las contratara para su empresa.

• Dedique tiempo a entender sus motivaciones y ambiciones. Con tantas nuevas contrataciones, identifique dónde pueden existir oportunidades dentro de la organización (incluso si están fuera de su equipo) para ayudarlas a cumplir sus sueños y ambiciones no realizados.
• Ayúdelos a ver y a afirmar el impacto positivo que están teniendo en la organización. Reconozca no solo lo que están haciendo, sino también por qué es importante. Hágales saber lo que aprecia de cómo se presentan en tiempos difíciles. La gente quiere saber que están marcando la diferencia.
• No pare. No son conversaciones de una sola vez. No puede simplemente entrar, hablar y pensar que todo está bien. Este debería ser el objetivo principal de cada gerente y líder de su empresa.

Recompénselo.

Esto podría impulsar la necesidad de una visión sistémica de cómo y qué se reconoce y recompensa en su organización. Puede que ahora sea el momento de desafiar el status quo si lo que ve de su gente y escucha del mercado de talentos no se ajusta a la realidad actual de su empresa. No se trata solo de pagar más a la gente — investigación nos dice que el efecto motivador de los aumentos salariales es efímero. Igual de importante es la forma en que reconoce y valora las contribuciones y el impacto de su gente.

• Piense en el ADN de su organización. Si las antiguas formas de hacer las cosas ya no sirven a la organización y a su gente, averigüe qué es lo que sí.
• Esté dispuesto a dejar atrás el pasado… ya pasó.
• Juegue a largo plazo aquí. Asegúrese de que la filosofía de compensación de su empresa es clara y que todos la entiendan. (Eso empieza con usted.) Asegúrese de que haya responsabilidad para que los empleados actuales no se queden en corto cuando se contrate gente nueva.

La equidad comienza con la forma en que valora la contribución. Puede que no sea el único de su organización que solucione los innumerables problemas relacionados con el reconocimiento y la recompensa a su personal, pero puede liderar. Puede dar voz a los problemas y abogar por la rendición de cuentas.

Involucrarlos.

Las empresas están perjudicando y la raíz de ese problema para muchos hoy en día es la escasez de personas para hacer el trabajo. Sus empleados actuales sienten ese dolor cuando se esfuerzan por tomar turnos adicionales para ofrecer cobertura, escuchan las quejas de los clientes cuando no pueden solucionar el problema real o ven a un colega más dar por hecho que «deja de fumar» cuando se alcanza su punto de inflexión. Así que sea audaz e involucre a su gente para que lo ayude a resolver los problemas.

• Pida su ayuda. Esto requiere coraje, porque admitir que no sabe todas las respuestas es un trabajo vulnerable. Se necesitan fuerza y confianza para darse cuenta de que los resultados son mejores cuando se incluyen más ideas, cuando hay una representación más completa y se escuchan perspectivas diversas.
• Déles agencia para que ayuden a mitigar las preocupaciones diarias a las que se enfrentan. Cree un espacio para que den un paso adelante, participen e informen sobre el camino a seguir. Esto envía el mensaje crucial de que se confía en ellos y se les valora.
• Concéntrese en el resultado deseado. Busque activamente las ideas de diversas voces y puntos de vista sobre lo que le ayudará a lograrlo, especialmente ideas y puntos de vista diferentes a las suyas. Permanezca abierto a la sorpresa y al placer.

Atreverse a ser vulnerable y a no saberlo todo allana el camino para crear una mayor participación y lealtad por parte de todas las partes interesadas: compañeros de equipo, compañeros y subordinados directos. Usted abre el camino abriendo la puerta.