Cómo pueden las empresas mejorar el compromiso de sus empleados ahora mismo

Mientras el mundo avanza a trompicones hacia la recuperación de Covid-19, los expertos advierten de una oleada de salidas voluntarias de empleados, apodada la “Gran Dimisión”. Por ejemplo, un estudio estima que el 55% de las personas en plantilla en agosto de 2021 tienen intención de buscar un nuevo empleo en los próximos 12 meses. Para contrarrestar la ola de rotación de personal que se avecina, las organizaciones -más que nunca- deben centrarse en cultivar el compromiso delos empleados .

Las pruebas son claras. Los empleados comprometidos rinden más, experimentan menos desgaste del personal y permanecen más tiempo en las organizaciones. Dada la importancia crítica del compromiso, hemos creado la Lista de comprobación del compromiso de los empleados: un recurso destilado y basado en la investigación que los profesionales pueden ejecutar durante este periodo crítico de incertidumbre renovada.

Para desarrollar la lista de comprobación, revisamos la literatura académica, recopilamos una lista de los 20 impulsores más importantes del compromiso, recogimos datos originales sobre lo que hace que los empleados estén comprometidos en la era post-Covid, los comparamos con lo que los directivos predijeron que impulsaría el compromiso de sus empleados y formulamos una serie de recomendaciones basadas en pruebas para promoverlo.

Nuestras conclusiones ponen de relieve que las tres palancas más importantes que los directivos tienen ahora mismo a su disposición para impulsar el compromiso de sus empleados son (a) ayudar a los empleados a conectar lo que hacen con lo que les importa, (b) hacer que el trabajo en sí sea menos estresante y más agradable, y (c) recompensar a los empleados con tiempo libre adicional, además de incentivos económicos.

Sin embargo, como descubrimos en un estudio de seguimiento en el que participaron 302 directivos, los líderes no suelen ser conscientes de qué es lo más importante para impulsar el compromiso de los empleados. Las palancas que los líderes consideran más importantes no se corresponden con lo que realmente es más importante. El desajuste entre lo que los líderes creen que necesitan sus empleados y lo que realmente necesitan es una prueba más de que los profesionales necesitan orientación sobre lo que funcionará con mayor eficacia para comprometer a sus empleados.

Traducir la ciencia en práctica

En la literatura académica, el compromiso de los empleados incluye cuatro elementos y puede considerarse como el grado en que un empleado

• Se siente comprometido con una organización
• Se identifica con una organización
• Se siente satisfecho con su trabajo
• Se siente lleno de energía en el trabajo

Estos elementos suelen medirse pidiendo a los empleados que completen una escala de autoinforme (por ejemplo, “¿Cómo de comprometido está con su organización?”). Hemos publicado nuestra medida del compromiso de los empleados en un repositorio público para que los lectores interesados puedan descargarla y utilizarla.

Los investigadores académicos llevan más de medio siglo investigando cuestiones fundamentales para el compromiso de los empleados, incluida la forma de mejorarlo. Sólo en 2020 se publicaron más de 1.500 artículos académicos sobre el tema del compromiso. Para los profesionales de la gestión y los consultores deseosos de adoptar un enfoque basado en pruebas, esto puede ser una cantidad abrumadora de conocimientos que destilar. ¿Cómo se pueden aplicar correctamente todos estos conocimientos?

Para responder a estas preguntas, reclutamos una muestra de 395 profesionales estadounidenses y medimos nuestra exhaustiva lista de impulsores del compromiso y su nivel de compromiso declarado en dos momentos (con una semana de diferencia) durante abril y mayo de 2021. De la lista de los 20 impulsores del compromiso más influyentes identificados por la teoría de la gestión anterior, nuestros resultados y la lista de comprobación destacan los tres más críticos.

La lista de comprobación del compromiso de los empleados

1. Conecte lo que hacen los empleados con lo que les importa.

Considere las tres acciones siguientes:

Revise la declaración de la misión de su organización para que conecte con los valores de los empleados. Es más probable que los empleados sientan que encajan en una organización que defiende el cambio social. Los estudios demuestran que la gente está dispuesta a renunciar a los beneficios económicos para trabajar en una organización que practica la responsabilidad social y medioambiental corporativa.

Si la misión de su organización es convertirse en el líder del sector y nada más, entonces será difícil que los objetivos y valores de los empleados -que probablemente tengan que ver con las aspiraciones individuales, no con las de la organización- encajen. Por otro lado, si la misión de su organización es tener algún impacto social (como la de Airbnb “crear un mundo en el que puedas pertenecer a cualquier lugar”), entonces es más fácil que los empleados alineen sus objetivos y valores con la misión de la organización y sientan así que encajan.

Muestre cómo el trabajo de un empleado está relacionado con el propósito de la organización. Una misión con propósito no es suficiente para establecer sentimientos de alineación de valores. Los empleados tienen que ver una conexión entre su trabajo diario y el propósito mayor de la organización.

El job crafting, que implica utilizar la imaginación para rediseñar el propio trabajo sin la participación de la dirección, es una técnica que conecta las actividades laborales cotidianas de un empleado con el propósito de la organización. Por ejemplo, un limpiador de hospital puede replantear su trabajo para ayudar a los enfermos en lugar de limitarse a limpiar. O un agente de seguros podría replantear su trabajo como el de conseguir que la gente vuelva a la normalidad después de un accidente en lugar de tramitar el papeleo.

Para ofrecer un trabajo artesanal a escala, considere la posibilidad de renovar las descripciones de los puestos para conectar el trabajo de un empleado directamente con la misión de la organización, generando significado y propósito. Las investigaciones de McKinsey también sugieren que las reuniones en el ayuntamiento y las sesiones de inmersión en pequeños grupos son eficaces para ayudar a los empleados a alinear su trabajo diario con la misión más amplia de la organización.

Fomente y financie grupos de recursos de empleados (ERG) que representen intereses y objetivos diversos. Los ERG son comunidades voluntarias que reúnen a individuos con antecedentes o intereses similares. Los ERG pueden centrarse en la diversidad y la inclusión, en intereses especiales o incluso en el bienestar (actividades al aire libre, ejercicio, etc.). Por ejemplo, en KPMG, casi la mitad de los socios y empleados son miembros de al menos un ERG, desde una red afroamericana hasta pride@kpmg. Los ERG permiten a los empleados conectar con compañeros que comparten sus valores y objetivos, promoviendo sentimientos de alineación de valores.

2. Haga que el propio trabajo sea menos estresante y más agradable.

Considere las tres acciones siguientes:

Ofrezca a los empleados la flexibilidad de probar nuevas tareas laborales para que puedan descubrir sus intereses intrínsecos. Que las actividades sean intrínsecamente interesantes probablemente dependa de cada empleado; en otras palabras, la misma actividad puede despertar la motivación intrínseca de un empleado pero no de otro.

Para ofrecer a los empleados la oportunidad de determinar qué despierta su interés intrínseco, considere un programa de rotación laboral en el que los empleados pasan por varios puestos dentro de una empresa en un periodo de tiempo relativamente corto.

Por ejemplo, la cervecera holandesa Heineken tiene un programa de rotación laboral en el que los licenciados universitarios rotan por varios departamentos, como el de envasado, desarrollo de productos, elaboración de cerveza, control de calidad y desarrollo de envases. Tras completar el programa, los empleados pueden seleccionar e incorporarse al departamento que ofrezca más posibilidades de despertar su interés intrínseco.

Conceda más autonomía a los empleados. La autonomía es fundamental para fomentar la motivación intrínseca.

Como ejemplo de autonomía en acción, los empleados de Netflix operan en un entorno “sin reglas”, caracterizado por un alto grado de libertad y responsabilidad de los empleados. En términos de libertad, los empleados toman decisiones estratégicas “en el mejor interés de Netflix” sin supervisión directiva, no necesitan solicitar aprobaciones previas para los reembolsos y pueden tomarse vacaciones ilimitadas, de las que no se hace un seguimiento. La cultura de la ausencia de normas se sostiene a través de altos niveles de responsabilidad, en los que todos los empleados están encargados de “cuestionar [las] acciones [de los demás] incompatibles con nuestros valores”. Una cultura de libertad y responsabilidad no sólo permite a los empleados perseguir ideas que encuentran agradables y divertidas -aumentando la motivación intrínseca-, sino que también se considera esencial para la capacidad de Netflix de seguir innovando a medida que la organización crece en tamaño.

Más allá del cambio cultural, incluso los colaboradores individuales (sin acción directiva) pueden mejorar su sentido de la autonomía cambiando su rutina laboral. Esto puede ser tan sencillo como reservar tiempo en su horario para hacer footing en mitad de la jornada laboral o pedir a un compañero que trabaje en un proyecto nuevo y emocionante.

Aumente la sensación de confianza de los empleados. Las personas tienden a evitar las tareas laborales que carecen de la confianza necesaria para completar; por lo tanto, la confianza es importante para animar a los empleados a iniciar tareas que les resulten intrínsecamente placenteras.

Para aumentar la confianza de los empleados, considere un programa de mentores. Por ejemplo, los directivos de Google reciben correos electrónicos puntuales el domingo antes de que empiece un nuevo empleado, en los que se les recuerda que deben emparejar a los nuevos empleados con un compañero y crear su red social. Los correos electrónicos contienen citas académicas y resultados de estudios internos para persuadir a los directivos de que los compañeros mentores son fundamentales para el éxito. Como testimonio del poder de la tutoría, Google descubrió que los directivos que siguieron la lista de control de incorporación consiguieron que los miembros de su equipo fueran plenamente eficaces un 25% más rápido que los compañeros cuyo responsable no la siguió.

3. Cree afluencia de tiempo.

Considere las tres acciones siguientes:

Recompense a los empleados con tiempo además de con dinero. Las horas de trabajo de los profesionales con estudios universitarios han ido en aumento durante los últimos 30 años, lo que representa una disminución a largo plazo de la sensación de afluencia de tiempo. Por lo tanto, recompensar a los empleados con tiempo (por ejemplo, tiempo libre adicional, vacaciones pagadas) además de dinero (por ejemplo, bonificaciones en metálico, acciones) representa una vía directa para aumentar los sentimientos de afluencia de tiempo.

La necesidad de recompensar a los empleados con tiempo es especialmente importante ahora porque la pandemia aumentó la duración de la jornada laboral media (un aumento de 48,5 minutos al día según un estudio), reduciendo el tiempo para actividades de ocio no laborales. Además, otro estudio reveló que el efecto negativo de la pandemia sobre la afluencia de tiempo ha sido desigual entre hombres y mujeres, y que las mujeres (especialmente las madres) declaran tener menos afluencia de tiempo que los hombres.

Una forma de recompensar a los empleados con tiempo consiste en concederles más tiempo libre obligatorio. Por ejemplo, en respuesta al agotamiento inducido por la pandemia de este verano, algunas organizaciones como Bumble dieron a sus empleados una semana extra de vacaciones. Recompensar a los empleados con tiempo es una forma especialmente eficaz de aumentar la sensación de abundancia de tiempo e impulsar el compromiso de los empleados.

Anime a los empleados a invertir en compras que ahorren tiempo. Las compras que ahorran tiempo (por ejemplo, limpieza del hogar, servicios de reparto de comidas) permiten a los empleados gastar dinero en productos a cambio de más tiempo libre, lo que aumenta sus sentimientos de afluencia de tiempo.

Las organizaciones pueden facilitar a terceros la venta de sus productos y servicios directamente a sus empleados. Por ejemplo, las organizaciones pueden asociarse con empresas fiscales para ofrecer servicios de preparación de impuestos a los empleados o servicios de entrega de kits de comida para proporcionarles opciones de alimentos parcialmente preparados y saludables. O las organizaciones pueden asociarse con servicios de conserjería que trabajen con los empleados para organizar servicios a domicilio (por ejemplo, limpieza del hogar, lavandería, subcontratación de recados). Al facilitar y hacer más cómodo para los empleados invertir en estas compras que ahorran tiempo, los empleados pueden salir de la deuda de tiempo.

Implemente herramientas que desincentiven los correos electrónicos fuera de horario. A menudo, los empleados afirman que su bandeja de entrada de correo electrónico es el mayor sumidero de tiempo, por lo que utilizar una herramienta que permita pausar la entrada de correos electrónicos fuera de horario puede animar a los empleados a tener más tiempo “libre”.

Para ello, las organizaciones pueden -por defecto- desactivar las notificaciones de correo electrónico fuera del horario laboral. Si los empleados se enfrentan a algo urgente, pueden acceder a su correo electrónico si es necesario. Por ejemplo, el fabricante de automóviles Volkswagen deja de enviar correos electrónicos 30 minutos antes de que termine la jornada laboral y vuelve a hacerlo 30 minutos antes de que empiece.

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En las primeras fases de la pandemia, los directivos recurrieron a menudo a llamamientos de emergencia para motivar a sus equipos. Por ejemplo, en marzo de 2020, el CEO de Amazon, Jeff Bezos, escribió una carta abierta a los empleados diciéndoles que “la gente depende de [Amazon]” y que ahora es el momento “más crítico” para que los empleados rindan.

Ahora, 18 meses después, es probable que la “capacidad de sobrecarga” mental de los empleados haya disminuido. Los directivos a deben tomar medidas proactivas para aumentar el compromiso de los empleados, o se arriesgan a perder su mano de obra. Dadas las numerosas palancas potenciales del compromiso de los empleados, el reto para los dirigentes consiste en combinar la teoría y los datos para comprender qué palancas deben priorizarse en el contexto de su lugar de trabajo.