¿Su proyecto tiene un propósito?

En enero de 1957, un jurado compuesto por cuatro arquitectos de renombre seleccionó por unanimidad la propuesta de Jørn Utzon como ganadora de un concurso internacional de diseño. Elogiaron la propuesta del arquitecto danés de crear un espacio de actuación a gran escala por considerarla la «solución más original y creativa» de las 230 propuestas recibidas de más de 30 países. El proyecto tenía un argumento de negocio muy positivo y recibió luz verde. El presupuesto estimado era de 8 millones de dólares y su construcción tardaría cuatro años.

Sin embargo, el plazo inicial pronto resultó insuficiente. La falta de definición y detalles en la propuesta de Utzon hizo inviable que los ingenieros comenzaran la fase 1 a principios de 1959, como estaba previsto. La complejidad del diseño aumentó significativamente los costes de construcción. No se cumplieron los plazos del proyecto, el presupuesto siguió aumentando y las obras que quedaban por hacer en el proyecto parecían aumentar con el tiempo en lugar de disminuir.

Al final, el proyecto se retrasó una década (tardó 14 años en completarse) y superó su presupuesto en un 1300% La lotería estatal pagó gran parte del sobrecoste de 95 millones de dólares, lo que desvió dinero de otros gastos públicos.

Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, ¿no se debería haber reducido o interrumpido este proyecto tras tantos retrasos y sobrecostes presupuestarios? Desde la perspectiva inicial del caso de negocio, fue un desastre total, ¿verdad?

De hecho, este proyecto es la Ópera de Sídney, un símbolo de la ciudad y de Australia, y una de las obras arquitectónicas más reconocibles del mundo. Está claro que cumplir con el presupuesto, el calendario y el modelo de negocio no son las únicas medidas del éxito de un proyecto.

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La Ópera de Sídney no es el único caso así; el proyecto Millennium Dome del Reino Unido e incluso el túnel del Canal de la Mancha son proyectos muy conocidos que tenían argumentos de negocio completamente defectuosos, pero que obtuvieron beneficios que quienes los concibieron originalmente nunca previeron. Con el tiempo, todos estos proyectos han tenido un gran éxito.

A la hora de evaluar y priorizar los proyectos, analizar el modelo de negocio es un buen punto de partida, pero no basta. También tenemos que entender cómo el proyecto se conecta con un propósito superior. Pocas organizaciones dedican suficiente tiempo a articular la por qué de sus proyectos —y muchos ni siquiera saben cómo hacerlo—, pero es fácil de aprender y esencial para seleccionar y priorizar los mejores proyectos posibles.

Por qué el caso de negocios por sí solo no es suficiente

Todas las metodologías de gestión de proyectos exigen que los proyectos tengan un modelo de negocio bien definido. El proceso de reflexión, la investigación y el análisis de las opciones necesarias para construir uno son esenciales para entender bien el proyecto y si vale la pena invertir en él. Por desgracia, cuando estamos elaborando un argumento de negocio, incluso los fundamentos, como las estimaciones de costes o de programación, están sujetos a los sesgos de quien las formule. Va en contra de la naturaleza humana presentar un argumento empresarial que fracasa. Si alguien quiere que un proyecto se haga lo suficiente, de una forma u otra encontrará la manera de hacer que el argumento empresarial supere los obstáculos de su organización y, por lo general, presentará sus cifras de la manera más positiva posible.

En un estudio sobre el éxito de los proyectos que realicé mientras trabajaba en PricewaterhouseCoopers, analizamos 10 640 proyectos de 200 empresas de 30 países y de varios sectores. Descubrimos que solo el 2,5% de las empresas completaron con éxito el 100% de sus proyectos y, en muchas ocasiones, los casos de negocio eran demasiado optimistas y se basaban en suposiciones erróneas.

El propósito impulsa el compromiso y un mayor rendimiento

Entonces, si analizar los casos de negocio por sí solo no es suficiente, ¿por qué es tan importante entender los proyectos para su propósito? Para empezar, puede ayudar a los líderes a decidir si el proyecto tiene sentido desde el punto de vista estratégico. No todas las propuestas con un argumento de negocio positivo pueden llevarse a cabo, y entender el propósito de un proyecto nos ayuda a ver si se alinea con los objetivos estratégicos. Pero quizás lo más importante para el éxito del proyecto es que el propósito es un factor clave para involucrar a los miembros del equipo y a la organización en su conjunto y motivarlos a apoyar el proyecto.

Muchos proyectos tienen objetivos a largo plazo, técnicos o centrados en la entrega: un nuevo despliegue de software, una nueva plataforma, un programa de expansión, un nuevo conjunto de valores empresariales, una reorganización o un proyecto de transformación digital. Otros utilizan objetivos financieros, como un retorno de la inversión (ROI) del 10%. Tenga cuidado con los objetivos y las metas numéricas demasiado complejos, como estos; no logran lograr un compromiso apasionado en un proyecto.

En cambio, incorpore un propósito en la base del proyecto. Un propósito eficaz refleja la importancia que las personas conceden al trabajo del proyecto y revela su razón de ser fundamental. Despierta sus motivaciones intrínsecas y llega a lo más profundo por qué del proyecto más allá de ganar dinero.

Las empresas impulsadas por un propósito impulsan 2,5 veces mejor la innovación y la transformación que otras empresas, según el Instituto EY Beacon, aunque Deloitte afirma que, de media, generan un 30% más de ingresos con las innovaciones lanzadas el año pasado. Estas estadísticas se basan en mi experiencia como ejecutivo: los proyectos con un propósito superior tienen probabilidades significativamente más altas de tener éxito que los que no inspiran a la gente. Las personas tienen enormes puntos fuertes y los mejores líderes saben que la manera de aprovechar estos puntos fuertes es a través del corazón, no a través de los resultados o el ROI. Cuando un proyecto en el que trabajan conecta con su propósito y sus pasiones interiores, pueden lograr cosas extraordinarias. Por el contrario, la falta de propósito o convicción sobre un proyecto puede extenderse rápidamente de un miembro del equipo al resto del equipo.

Sin embargo, pocas organizaciones saben cómo articular o dedican suficiente tiempo a articular el propósito de un proyecto, su conexión con la estrategia de la organización y, en última instancia, por qué a alguien le debería importar.

Siga preguntándose «por qué»

Un método para encontrar el propósito de un proyecto es simplemente preguntarse: «¿Por qué hacemos el proyecto?» Cuando llegue a su respuesta, pregunte por qué otra vez. Por lo general, los líderes tienen que hacer esta pregunta de cuatro a siete veces para ir al meollo del asunto.

Considere un proyecto para implementar un nuevo sistema de recursos humanos. Pregúntele a la mayoría de los directores de proyectos cuál sería el propósito de este proyecto y dirán: «Estamos implementando un nuevo sistema de recursos humanos». Si lo hacen, confunden una entrega con un propósito. Una entrega nos dice lo que produce el proyecto, no por qué lo producimos.

En vez de eso, empiece a preguntarse por qué. «¿Por qué estamos implementando un nuevo sistema de recursos humanos?» La respuesta puede ser: «Para ofrecer mejores servicios a nuestros empleados». Acaba de pasar a un nivel superior. Vuelva a preguntar: «¿Por qué queremos ofrecer mejores servicios a nuestros empleados?» Tal vez, «Para abordar nuestro tema clave de la mala participación de los empleados». Y otra vez: «¿Por qué queremos aumentar el compromiso de los empleados?» «Porque queremos que nuestros empleados sean felices en el trabajo, lo que se traducirá en un mejor rendimiento de nuestra empresa».

Con esta secuencia de preguntas cada vez más profundas, ha descubierto que el propósito de su proyecto no es un nuevo sistema de recursos humanos, sino hacer que sus empleados sean más felices y mejorar su rendimiento general.

Qué diferencia. Ahora tiene un proyecto cuyo propósito está relacionado con la estrategia de la organización y motivará a los miembros del equipo del proyecto. Una vez que haya descubierto el propósito, estará listo para hacer dos preguntas más: «¿para cuándo?» y «¿cuánto?» Su respuesta podría ser que aumentaremos la motivación de nuestros empleados un 30% en nuestra próxima encuesta, dentro de seis meses. Ahora tendrá un propósito de proyecto convincente, específico, mensurable y con una fecha límite clara, que le ayudará a involucrar al equipo y a las partes interesadas de manera mucho más eficaz y a lograr un proyecto más exitoso.

Si después de este ejercicio no llega a algo relevante, algo que motive a la gente a trabajar en ello, probablemente no debería empezar el proyecto.

***

Echemos un último vistazo a la Ópera de Sídney. En 1954, tres años antes de la selección del diseño de Utzon, el primer ministro de Nueva Gales del Sur, Joseph Cahill, inició el proyecto con un propósito impresionante:» ayudar a moldear una comunidad mejor y más ilustrada.» A pesar de los retrasos y desafíos, el propósito se mantuvo firme. El teatro de la ópera fue inaugurado oficialmente por la reina Isabel II el 20 de octubre de 1973 y se ha convertido en uno de los centros de arte y entretenimiento más visitados del mundo, con casi 11 millones de visitas por año. Según Deloitte, se estima que la Ópera de Sídney tiene un valor de 4.600 millones de dólares para Australia. Desarrollar un modelo de negocio es un proceso arduo y necesario, pero lo que realmente hace que un proyecto sea convincente e impulsa a la gente a hacer su mejor trabajo es un propósito superior.

Este artículo es una adaptación del Manual de gestión de proyectos de HBR.