Los 4 niveles de la transformación digital

Es fácil reconocer el papel revolucionario que desempeñan las tecnologías digitales en la economía moderna. El desafío, al que la mayoría de las empresas aún no se han enfrentado, es averiguar cómo aprovechar al máximo los diferentes tipos de valor que ofrecen estas tecnologías. Desarrollar una estrategia de transformación digital que aproveche al máximo este valor tampoco es fácil. Sin una evaluación exhaustiva de lo que pueden ofrecer las tecnologías digitales, las empresas tienden a suponer que cualquier aplicación de las tecnologías digitales modernas conducirá a una transformación digital. En consecuencia, muchos de ellos toman decisiones empresariales ad hoc sobre el uso de las tecnologías digitales y acaban esforzándose incluso por mantener la paridad competitiva, a pesar de las importantes inversiones.

Para hacerse una idea de toda la gama de valores que pueden ofrecer las tecnologías digitales, considere los cuatro ejemplos siguientes, cada uno de los cuales destaca las ventajas estratégicas disponibles en un nivel diferente de la transformación digital.

Nivel uno: eficiencias operativas. Ford adopta una nueva inspección automatizada y basada en la visión de los trabajos de pintura en sus plantas mediante la realidad aumentada y virtual, el Internet de las cosas (IoT) y la IA. Con estas tecnologías, la empresa mejora la detección de imperfecciones y reduce los defectos de sus coches. En este caso, las nuevas tecnologías generan los datos a partir de los activos de la fábrica y la IA los utiliza para detectar y prevenir los defectos de fabricación en tiempo real.

Nivel dos: eficiencias operativas avanzadas. Caterpillar instala sensores en sus productos de equipos de construcción para rastrear el uso de cada uno de ellos en una obra de construcción. Descubre, por ejemplo, que los clientes utilizan sus motoniveladoras para nivelar la grava más ligera con más frecuencia que para nivelar la tierra más pesada. Basándose en esta información, la empresa presenta una motoniveladora rentable diseñada principalmente para nivelar grava en lugar de tierra.

Al igual que Ford en el ejemplo anterior, Caterpillar se beneficia del aumento de la eficiencia operativa al mejorar la productividad del desarrollo de productos. Sin embargo, la diferencia es que los datos de los sensores de la empresa provienen de clientes utilizando sus productos, no de los activos de la planta de fabricación. Esa dimensión del cliente, por supuesto, plantea desafíos adicionales. Los aumentos de eficiencia en este nivel también van más allá de la utilización de los activos.

Nivel tres: servicios basados en datos de las cadenas de valor. GE rastrea los datos de los sensores de los productos de sus motores a reacción, los analiza mediante la IA y ofrece instrucciones en tiempo real para que los pilotos vuelen de forma que se optimice la eficiencia del combustible. Luego, GE destina una parte de los ahorros de costes de sus clientes a través de nuevas anualidades a partir de los ingresos «basados en los resultados». Sus clientes, en otras palabras, pagan a GE una parte de lo que ahorran gracias a la eficiencia del combustible, además de lo que pagan por el producto.

En este caso, la iniciativa implica cambiar el modelo de negocio vigente, de uno diseñado para producir y vender productos a uno que ofrezca servicios basados en datos a los clientes digitales. Las unidades de I+D, desarrollo de productos, ventas y servicio posventa de GE están todas conectadas digitalmente para recibir, analizar, generar, compartir y reaccionar ante los datos de sensores e IoT de miles de productos discretos en tiempo real. Como esto impulsa nuevas fuentes de ingresos, hace algo más que mejorar la eficiencia operativa.

Nivel cuatro: servicios basados en datos desde plataformas digitales. Peloton utiliza los datos de los sensores de los productos de su equipo de ejercicio para crear una comunidad de usuarios y conectar a los usuarios individuales con los entrenadores adecuados. Los productos de Peloton generan datos de interacción de los usuarios, que la empresa utiliza luego para facilitar los intercambios entre sus clientes digitales y varias entidades de terceros ajenas al ámbito de sus cadenas de valor. Los algoritmos de IA relacionan a usuarios específicos con los entrenadores adecuados que analizan los datos de interacción entre el producto y el usuario, de forma muy parecida a como Uber relaciona a los pasajeros con los conductores mediante los datos de sus aplicaciones.

Al igual que GE en el ejemplo anterior, Peloton está generando nuevos ingresos con sus servicios basados en datos, pero extendiendo sus productos a las plataformas digitales. Este nivel de transformación digital es el más difícil para las firmas tradicionales de la era industrial y para las empresas que operan con modelos de negocio impulsados por la cadena de valor y con poca experiencia con las plataformas digitales.

Impulsores del valor digital

Para pensar bien en estos cuatro niveles de transformación, el primer paso es reconocer que las tecnologías digitales modernas tienen dos importantes impulsores de valor: los datos, en su nueva función de expansión, y los ecosistemas digitales emergentes. Vamos a explorarlos brevemente uno por uno.

Los datos solían ser episódico (generado por eventos discretos, como el envío de un componente desde un proveedor), pero cada vez se convierte interactivo (generado continuamente por los sensores y el IoT para rastrear la información). Este seguimiento continuo de los activos y sus parámetros operativos puede aumentar la productividad. Si utiliza sensores para rastrear y mantener los niveles de temperatura mientras sobrecalienta el acero fundido, puede mejorar su calidad y rendimiento. Si incorpora sensores en determinados productos, puede revolucionar la experiencia de usuario. Piense en cómo los colchones inteligentes rastrean la frecuencia cardíaca, los patrones de respiración y los movimientos corporales de los usuarios y, a continuación, adaptan su forma en tiempo real para mejorar el sueño de los usuarios. O cómo los sensores integrados en los coches pueden proporcionar información que ayude a las personas a conducir con más cuidado.

Más fundamentalmente, esta interactividad invierte las funciones de los productos y los datos. Tradicionalmente, los datos respaldaban los productos, pero, cada vez más, los productos respaldan los datos. Los productos ya no solo ofrecen funciones, ayudan a crear una marca o generar ingresos, sino que ahora también sirven como conductos de datos interactivos y fuentes de nuevas experiencias de cliente.

Para aprovechar la nueva y creciente función de los datos interactivos, las empresas también necesitan redes de generadores y receptores de datos. Estas redes pueden provenir de una conectividad habilitada por sensores e IoT que equivalen a ecosistemas digitales.

Han surgido dos tipos principales de ecosistemas digitales, ninguno de los cuales existía antes de los avances modernos en los datos y la conectividad digital. Un tipo es el ecosistema de producción, que abarca los vínculos digitales dentro de las cadenas de valor. Al vincular los datos de los sensores y del IoT de los automóviles con los proveedores de piezas de repuesto, los almacenes y los concesionarios de servicios, por ejemplo, las empresas de automóviles pueden ofrecer servicios de mantenimiento predictivo. El otro tipo es el ecosistema de consumo, que incluye redes ajenas a la cadena de valor de la empresa. Pensemos en las bombillas inteligentes en las farolas que están diseñadas para detectar disparos: sus ecosistemas de consumo incluyen una red de cámaras, operadores del 911 y ambulancias, todo lo cual, en conjunto, ayuda a mejorar la seguridad en las calles.

Tanto los ecosistemas de producción como los de consumo, impulsados por los datos interactivos, generan nuevos valores. Como muestra la siguiente figura, esto se aplica a los cuatro niveles de la transformación digital descritos anteriormente. Los tres primeros niveles se basan en los ecosistemas de producción y el cuarto en los ecosistemas de consumo.

Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes

¿Cuáles son los niveles adecuados para su empresa?

Para determinar su estrategia de transformación digital óptima, evalúe su necesidad de participar en cada uno de los cuatro niveles de la figura anterior y, a continuación, céntrese en las inversiones que le ayuden a aprovechar los beneficios de los datos interactivos y los ecosistemas digitales.

Nivel uno es imprescindible, ya que la mayoría de las empresas pueden beneficiarse de la eficiencia operativa. La gran mayoría de las iniciativas de transformación digital se llevan a cabo en este nivel, lo que es especialmente importante si la eficiencia operativa es una parte importante del impulso estratégico de la empresa. Las empresas de petróleo y gas, por ejemplo, gestionan pozos petrolíferos, oleoductos y refinerías que requieren inversiones valoradas en miles de millones. Si estas empresas deciden utilizar los dispositivos de IoT y la IA para encontrar reservas y mantener los activos de oleoductos y refinerías, pueden ahorrar hasta un 60% de sus costes operativos. Los principales desafíos de este nivel incluyen instalar una generación de datos interactiva generalizada en la utilización de los activos y romper los silos en torno al intercambio de datos.

Nivel dos es imprescindible para las empresas que venden productos que tienen el potencial de acceder a los datos interactivos de los usuarios, lo que puede aprovecharse para obtener una ventaja estratégica más allá de lo que está disponible en el primer nivel. El segundo nivel pasa a ser el último paso si los datos interactivos entre el producto y el usuario disponibles no se destinan a los servicios que generan ingresos. Muchos productos envasados para el consumidor entran en esta categoría. El uso principal de los datos interactivos en estas empresas es mejorar la eficiencia de la publicidad o el desarrollo de productos.

Nivel tres es para empresas que reconocen que pueden generar servicios basados en datos a partir de productos y cadenas de valor. Estas empresas deben enriquecer sus ecosistemas de producción para ampliar su ventaja estratégica, desde la eficiencia operativa hasta los nuevos servicios basados en datos.

En este nivel, las empresas cruzan una barrera importante: en lugar de utilizar los datos solo para la eficiencia operativa, los utilizan para generar ingresos. Si su empresa no tiene acceso a un ecosistema de consumo, el tercer nivel es su última parada. Los lavavajillas equipados con sensores e IA pueden anticipar los fallos de los componentes para ofrecer servicios predictivos, por ejemplo, pero son difíciles de conectar digitalmente a objetos complementarios y de extenderse a las plataformas digitales. Dicho esto, muchas empresas pierden oportunidades en este nivel. Pasan por alto los ecosistemas de consumo de sus productos o consideran que es demasiado arriesgado extender sus productos a las plataformas digitales. Muchos de los rivales de Peloton y Nordic Track han caído en esta trampa.

Por último, Nivel cuatro es estratégicamente importante para cualquier empresa cuyos productos tengan ecosistemas de consumo emergentes. Las empresas que permanecen dentro de sus ecosistemas de producción en estos escenarios corren el riesgo de convertirse en productos básicos. Ampliar los productos a las plataformas digitales es su principal desafío.

Por supuesto, no todas las empresas querrán ni podrán realizar transformaciones en los cuatro niveles descritos en este artículo. Puede que algunos opten por centrarse solo en una o en unas pocas, pero todas las empresas deben mantenerse al tanto del creciente universo de nuevas posibilidades. Las oportunidades abundan y una estrategia de transformación digital bien pensada, basada en el marco que se presenta aquí, ayudará a las empresas a seguir siendo relevantes en el mundo moderno.