6 estrategias para ayudar a su empresa a capear la inflación

Con la recuperación económica ganando fuerza en medio de una incierta trayectoria pandémica, las empresas se esfuerzan por hacer frente al aumento de los precios de las materias primas, las restricciones de la oferta y el aumento de los salarios provocado por la escasez de mano de obra. En el primer semestre de 2021, el índice de precios al productor (IPP) subió un 10% en los países del G7. El PPI mide los precios de los bienes inmediatamente después de la producción y sirve como un indicador fundamental de la presión a la que se enfrentan las empresas.

La última vez que el mundo vio un aumento similar en el PPI fue en la primera mitad de 2008, los primeros meses de la Gran Recesión. Las empresas que mejor resistieron esa tormenta tomaron medidas decisivas para contrarrestar el aumento de la inflación impulsando subidas de precios consistentes con el IPP, pero eso por sí solo no fue suficiente. Los mejores también tomaron medidas importantes para aumentar la productividad, principalmente mediante la reducción de costes. Nuestro análisis del desempeño de 5 700 empresas globales reveló que las que más redujeron los costes para mejorar la productividad durante los períodos inflacionarios anteriores obtuvieron una rentabilidad total para los accionistas (TSR) más alta (un 27% fue la media) que las empresas que tomaron menos medidas. (Determinamos la productividad midiendo el EBITDA y el crecimiento de los ingresos). Las pruebas son claras: a pesar de que muchas empresas hacen frente a la inflación dedicando más energía a ajustar los precios o a encontrar nuevas fuentes de crecimiento, reducir los costes sigue siendo una parte importante de la gestión en este entorno económico.

Pero, ¿cuáles son las medidas que suelen marcar la diferencia?

BorgWarner, un proveedor de automóviles con sede en EE. UU., se enfrentó a importantes desafíos en el período inflacionario 2008-11 y utilizó una serie de palancas para superar al mercado. La empresa redujo el trabajo y la mano de obra necesaria para realizarlo, lo que incluyó el cambio de la capacidad de producción en función de la demanda de los clientes. Centralizó los sistemas de información para respaldar procesos administrativos más eficientes, creó una organización de aprovisionamiento global para gastar y comprar mejor y centró los gastos de capital en las cuestiones estratégicas más importantes. Estas acciones ayudaron a la empresa a lograr un crecimiento anual compuesto del 43% en la TSR.

Descubrimos que las empresas que lograban esos beneficios con los programas de costes durante la inflación se centraban en tácticas similares. Sin embargo, este período inflacionario actual es único: los mercados laborales son volátiles, la demanda de los consumidores no ha caído como lo hizo en 2008 y las cadenas de suministro están más restringidas. Mientras se preparan para una inflación más alta en este nuevo entorno, las empresas deberán tomar medidas que no solo reduzcan los costes, sino que también creen plataformas de crecimiento más escalables, lo que las posicione para reinvertir estratégicamente en programas que ofrezcan una mayor resiliencia y unas capacidades de compra y precios más sólidas. Necesitan programas de costes que les permitan aumentar los ingresos de primera línea y reducir su dependencia de la volatilidad de los mercados laborales, al tiempo que mejoran la retención de los empleados. Las empresas de éxito utilizan seis tácticas para lograr estos objetivos. Los analizaremos uno por uno.

Obtenga visibilidad de los gastos:

La visibilidad de los gastos en alta resolución es la base de cualquier capacidad de gestión de gastos. Permite a los directivos entender perfectamente dónde se gasta el dinero y quién lo gasta. En un período inflacionario, es fundamental establecer una visibilidad del gasto repetible, integral y procesable por categoría de coste, proceso empresarial, función y unidad de negocio. Esta es la base de todos los demás esfuerzos de productividad. Permite el nivel adecuado de responsabilidad en toda la organización para garantizar que todas las decisiones se tomen teniendo en cuenta el impacto total en las pérdidas y ganancias.

Diferenciar entre gastos estratégicos y no estratégicos:

En cualquier entorno disruptivo, hay más probabilidades de que los ejecutivos tomen decisiones que pongan en peligro la estrategia a largo plazo de la empresa. No es raro hacer recortes generalizados que no estén alineados con la estrategia de la empresa y, como resultado, no generen una rentabilidad de la inversión óptima ni maximicen el valor para los accionistas a largo plazo. En cambio, distinga claramente entre la reducción de costes estratégica y no estratégica, la protección de las experiencias exclusivas de los clientes y los empleados y los requisitos fiduciarios, por ejemplo. Utilice una financiación coherente y accesible para priorizar las inversiones con un mayor ROI. Un sistema de gestión de costes sostenible debería impulsar la estrategia de la empresa y permitir a la empresa invertir más que la competencia, a gran escala, en costes estratégicos, tanto en las buenas como en las malas.

Los gerentes deben identificar dónde deben retirarse las inversiones y ahorrar costes; dónde puede recortar los costes de forma más selectiva para mejorar la rentabilidad de los gastos operativos; y dónde puede impulsar el crecimiento mediante una mayor inversión en las capacidades estratégicas necesarias para lograr resultados diferenciales. Esta postura de inversión sienta las bases para remodelar las pérdidas y ganancias, la estructura de costes, el modelo operativo y las capacidades que permitirán la estrategia elegida. Ayuda a los líderes a ponerse de acuerdo en decisiones tan básicas como qué capacidades tienen que ser las mejores de su clase (diseñadas para permitir y mantener una ventaja competitiva) en lugar de las mejores en cuanto a costes. Posiciona a la empresa para tomar mejores decisiones sobre el despliegue de recursos cada vez más escasos a fin de revitalizar su estrategia y maximizar el valor para los accionistas en tiempos de perturbaciones económicas. Eso incluye las inversiones en personas, por ejemplo. Para empresas como Walmart y Target, por ejemplo, la decisión de invertir para que los empleados puedan cursar estudios sin deudas es una inversión estratégica para diferenciar al minorista de la competencia por la mano de obra.

Analice los impulsores del gasto:

Con una mayor visibilidad y una idea clara de cómo los costes se alinean con la estrategia, el siguiente paso es desarrollar una comprensión más sólida de los verdaderos impulsores de los costes en un entorno inflacionario. Analice la tarifa (precios pagados) y el consumo (cantidad o volumen), incluidos los factores subyacentes, para las categorías de costes críticos. Este paso permite a las empresas crear datos detallados y rastreables iniciativas vinculado a un factor único de una categoría de costes más amplia. Prepara el escenario para una serie de posibles movimientos. Entre las más importantes: establecer un programa de proveedores preferidos para aumentar el poder adquisitivo y reevaluar la marca correcta contra. -compre una combinación para funciones principales, como el desarrollo de software y el despliegue de herramientas de abastecimiento impulsadas por la IA para generar información automatizada a partir de los datos de gastos, marcando las oportunidades de ahorro y cumplimiento en tiempo real.

Estas medidas pueden generar ahorros reales a corto plazo. Una empresa de energía llevó a cabo una revisión completa de sus solicitudes e identificó más de 80 que podrían eliminarse a corto plazo y ahorrar a la empresa 10 millones de dólares anuales. Tener esta visión sofisticada de lo que realmente impulsa el gasto es particularmente importante en el aumento de la inflación, ya que permite a las empresas pasar a las siguientes tres tácticas.

Reducir el consumo:

Con una mayor visibilidad de los gastos y la posibilidad de aislar a los conductores, las empresas pueden adaptar su enfoque para adaptarlo al entorno inflacionario. Por ejemplo, aunque las empresas no puedan comprar mejor debido a las presiones sobre la cadena de suministro y los precios al productor, pueden asegurarse de gastar mejor. Una forma de hacerlo es crear un zar gastador o gastar torres de control. Cuando una empresa de salud global se dio cuenta de que demasiadas adquisiciones dejaban a la empresa con una ineficiencia de costes, permitió a un zar del gasto romper los silos y tomar decisiones en toda la organización. Fue el primer gran paso para ahorrar más de 300 millones de dólares al año.

Centrarse en gastar mejor también puede provocar cambios interfuncionales. Una gran empresa de tecnología determinó que muchos de los problemas de costes a los que se enfrentaba al construir nuevas instalaciones los crearon grupos ajenos a los responsables de la toma de decisiones en los proyectos de nueva construcción. El aumento de la colaboración interfuncional permitió a la empresa reducir el tiempo de construcción en seis meses y, en última instancia, ahorrar más de 400 millones de dólares en el proceso. Establecer controles de gastos multifuncionales ayuda a las empresas a centrarse en los costes que ya no pueden justificarse o que se pueden evitar haciendo las cosas de otra manera, lo que permite a la empresa priorizar continuamente los gastos y asegurarse de que cualquier ahorro identificado no vuelva a acumularse con el paso del tiempo.

Eliminar el trabajo:

Con la escasez de mano de obra y el aumento de los costes laborales, eliminar la obra en sí tiene el mayor impacto. Las empresas que lo hacen bien utilizan una mentalidad de portería a cero o un rediseño basado en cero, lo que puede ayudar a restablecer la forma en que se hace el trabajo. Este enfoque obliga a las empresas a analizar ambos qué las actividades se realizan y cómo esas actividades se realizan con palancas específicas para eliminar el trabajo innecesario y automatizar.

A medida que se acerca la inflación, las empresas de todos los sectores están reexaminando su trabajo y determinando qué es lo que añade más valor y es absolutamente necesario, lo que permite ahorrar costes y la oportunidad de destinar dólares y los escasos recursos laborales a lo que les ayude a crecer. Eliminar el trabajo puede adoptar muchas formas. El fabricante de aperitivos Mondelez International va camino de racionalizar la fabricación al eliminar uno de cada cuatro productos de su cartera, un objetivo que se fijó en los primeros meses de la pandemia de la COVID-19. Los hoteles de todo el mundo limitan el servicio de limpieza al convertirlo en un servicio de suscripción o de exclusión.

Automatizar:

Tras eliminar el trabajo, la última táctica es automatizar. Tecnologías como la automatización robótica de procesos (RPA), el flujo de trabajo y el procesamiento inteligente de documentos pueden liberar a los trabajadores y hacer que cada persona sea mucho más eficaz a la hora de crear valor. En los minoristas, por ejemplo, los asociados importantes suelen dedicar demasiadas horas, días y semanas a introducir manualmente los datos de los artículos y los productos (por ejemplo, el tamaño de la caja, el tamaño del paquete, las dimensiones o las imágenes del sitio web) cuando podrían dedicarse a actividades más estratégicas, como analizar datos y generar información.

Además de ahorrar costes laborales, la automatización puede fomentar la estabilidad en una organización. Nuestra investigación reveló que las empresas que habían invertido más en automatización antes de la pandemia han capeado la crisis mejor que otras. Mientras tanto, según nuestra experiencia, han generado mayores ingresos y sufren menos interrupciones en la cadena de suministro, la productividad de la fuerza laboral y la demanda. Las empresas pueden utilizar los aumentos de productividad y los ahorros de costes que se obtienen al implementar las cinco herramientas anteriores para invertir en automatización.

A pesar de la importancia de la automatización, las transformaciones digitales no suelen ofrecer los resultados deseados. Una encuesta de Bain reveló que el 76% de las transformaciones digitales se conformaron con la dilución del valor y un rendimiento mediocre. La orquestación es el elemento de transformación más importante del liderazgo digital: sin el enfoque correcto, la transformación digital no puede avanzar a la velocidad o la escala necesarias para ofrecer los resultados que las empresas necesitan ver. Las empresas que tienen éxito no solo invierten en identificar las oportunidades y las posibles soluciones, sino que se aseguran de tener el plan correcto para implementar la automatización. Este será un factor fundamental para todos los que quieran aprovechar la automatización para combatir las presiones inflacionarias.

Empresas tan diversas como Cigna y David’s Bridal han informado públicamente de las ventajas de la automatización a gran escala. El valor que Cigna obtuvo al automatizar los procesos pasó de 2 millones de dólares a más de 100 millones de dólares en un año, y la empresa espera que, en última instancia, alcance los mil millones de dólares. Cuando David’s Bridal presentó su servicio de mensajería y conserjería Zoey a principios de 2020, redujo los costes operativos del centro de contacto en más de un 30% y trasladó el 30% del tráfico telefónico de reservas de citas fuera de las tiendas, lo que permitió a los empleados centrarse en ofrecer servicios presenciales con más valor añadido.

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Estas y otras empresas están creando sistemas de gestión de costes de forma preventiva que les permiten invertir estratégicamente y, al mismo tiempo, adquirir la resiliencia necesaria para superar la alta inflación. Al jugar tanto a la ofensiva como a la defensa en un entorno disruptivo, se posicionan para superar a los competidores menos proactivos mucho después de que termine la volatilidad.