Líderes, no tengan miedo de hablar de sus miedos y ansiedades

«Me doy cuenta de que mis límites están borrosos, pero no sé cómo gestionar todo lo que tengo en mi plato.  Hay mucho que hacer y mucho que cuidar… El equipo busca tanto en términos de orientación, dirección, energía, ideas, estructura… siento que estoy soportando todo el peso de todo».

Todos luchamos contra el estrés, la ansiedad y otras emociones difíciles. Pero puede ser difícil averiguar qué hacer con estos sentimientos, especialmente si somos nosotros los que debemos liderar y apoyar a los demás. ¿Cuál es la mejor manera de que un líder maneje sus propias dificultades emocionales en el trabajo?

Para explorar esta pregunta, nosotros invitó a 30 líderes de EE. UU. y el Reino Unido para llevar un diario durante cuatro semanas en mayo y junio de 2020. Los líderes procedían de diversas corporaciones globales, organizaciones benéficas nacionales e internacionales y empresas emergentes, y les pedimos que escribieran entradas semanales en respuesta a tres instrucciones diferentes: 1. ¿Qué está surgiendo para usted? 2. ¿Qué encuentra que necesita? y 3. ¿Qué está dejando ir? Sin excepción, todos los líderes de nuestro estudio describieron una gran confusión emocional. Un líder escribió: «Solo el estrés del encierro me ha hecho preguntarme si todo esto vale la pena. Me esfuerzo por mantener mis emociones bajo control y las personas más cercanas a mí se llevan la peor parte». Otro compartió que algunos días sentían que habían perdido las ganas de vivir y el sentido de propósito. Otro describió la sensación de «pavor». Siento que tengo poca idea de cómo navegar por el futuro, y mucho menos de liderar a los demás».

Sin embargo, a pesar de sus experiencias emocionales comunes, los líderes divergieron significativamente en la forma en que respondieron a estos desafíos. En concreto, nuestro análisis identificó tres tipos distintos de líderes, cada uno de los cuales adoptó un enfoque diferente para gestionar sus emociones negativas:

1. Héroes: Líderes que se centraron en lo positivo y que hicieron todo lo posible para convencer a sus equipos de que superarían la crisis pasara lo que pasara.
2. Tecnócratas: Líderes que ignoraron por completo las emociones y se centraron en las soluciones tácticas.
3. Compartícipes: Líderes que reconocieron abiertamente sus miedos, estrés y otras emociones negativas.

Si bien todos los estilos de liderazgo tienen ventajas y desventajas, descubrimos que los Sharers tuvieron especial éxito en la creación de equipos cohesionados y de alto rendimiento que eran resilientes ante los innumerables desafíos que planteó la pandemia. ¿Por qué podría ser esto? Tanto nuestro propio trabajo como un amplio conjunto de investigaciones existentes sugieren varias razones por las que es probable que los Sharers superen a los héroes y los tecnócratas.

Los tecnócratas y los héroes no son tan heroicos como parecen

En primer lugar, si bien la positividad puede mejorar el rendimiento, investigación sugiere que intentar ignorar una emoción negativa en realidad hace que se sienta peor. Como dijo un líder: «Estoy harto de leer, automotivarme, aprender, mantenerme optimista, etc., cuando lo único que siento es cansancio por el exceso de trabajo y el miedo». Otro expresó un sentimiento similar: «Mi positividad, resiliencia y una mentalidad exteriormente fuerte… son pilares para quienes me rodean. Me doy cuenta de que la gente se mueve en torno a esto, pero tengo que proteger mi espacio y seguir cuidándome cuando estoy cansado, etc., porque puedo dar a los demás la impresión de que todo está bajo control y ’en buenas manos’, y eso no siempre es cierto».

Además, el estilo de liderazgo de un héroe puede hacer que los miembros del equipo se sientan más distantes de su líder, ya que si el líder parece no tener ningún problema, puede presionar a los demás para que supriman sus propios desafíos. Una fachada de positividad puede reducir el bienestar tanto de los miembros del equipo como de los líderes, socavar las relaciones de los líderes con los empleados y, en última instancia, reducir la confianza en sí mismos y el rendimiento en el trabajo.

Del mismo modo, aunque no cabe duda de que hay un momento y un lugar para centrarse en los resultados, muchos de los tecnócratas de nuestro estudio descubrieron que ignorar las emociones simplemente no funcionaba. Por un lado, socavó la salud mental de los líderes. Como señaló un líder: «Al principio de la pandemia, gestioné el estrés y la incertidumbre cuidando mucho de mi propio espacio mental. Sigo encerrado, pero soy mucho menos amable conmigo mismo. Mi antigua presión de «seguir como siempre» ha vuelto… Me siento cada vez más fuera de sincronía y no me entrego más del espacio de «autoalimentación» que tenía al principio de la pandemia».

Este enfoque también puede afectar las relaciones de los líderes con sus equipos. Un tecnócrata escribió que estaban «dejando de lado algunas de las sutilezas y tonterías». Simplemente no tengo tiempo suficiente ahora mismo y son los bandos más débiles los que están siendo sacrificados». Y, por supuesto, dejar que las emociones negativas pasen desapercibidas inevitablemente acaba afectando a la productividad. Otro participante señaló que, a pesar (o quizás debido a) su estilo de liderazgo centrado en los resultados, «hay personas (e incluyo a algunas personas de alto rango) que parecen estar haciendo lo mínimo que se les exige… La gente choca contra paredes y hay muchas frustraciones».

Si bien las emociones pueden parecer frívolas para algunos, de hecho impulsar todo lo que importa a los líderes, desde el desempeño laboral hasta la rotación y la satisfacción de los clientes. Al ignorar las emociones, los tecnócratas no logran aprovechar las emociones positivas que impulsan el rendimiento ni abordan la emociones negativas que lo socavan.

Los mejores líderes son los que comparten

Por el contrario, compartir emociones negativas puede reducir su impacto sobre el líder, construir empatía entre líderes y empleados, animar a los demás para hablar sobre sus propias emociones negativas y ayudar a los demás recontextualizar y superar esas luchas, en última instancia impulsando la moral y el desempeño en toda la organización. Por ejemplo, un líder descubrió que cuando hablaban sobre las emociones con su equipo, les permitía «ir más allá de las charlas triviales y conectar más profundamente… se abrió una conversación diferente y más rica, una discusión muy «rica en datos» de una manera que puede faltar en las videollamadas». Estas «conversaciones más humanas» ayudaron a los equipos a capear los días que todavía se parecían «en gran medida a una montaña rusa: emocionantes, enérgicos y optimistas en un momento y desinflados, deprimidos y aletargados al siguiente».

Otro líder escribió sobre cómo reconocer sus propias turbulencias emocionales les ayudó a entender el estado mental de sus empleados y a interactuar con ellos de manera más eficaz y empática. A lo largo de nuestro estudio, descubrimos que ser abiertos sobre su propia confusión interior ayudaba a los equipos de Sharers a sentirse más cómodos haciendo lo mismo, lo que a su vez ayudaba a todos a hacer frente con mayor eficacia a sus emociones negativas y creaba una mayor cercanía psicológica entre los compañeros de equipo a pesar de su separación física.

Convertirse en partícipe es difícil, pero no imposible

Por supuesto, convertirse en partícipe suele ser más fácil decirlo que hacerlo. En las entradas del diario, descubrimos que muchos líderes tenían fuertes sesgos hacia los estilos de héroe y tecnócrata, impulsados por una suposición que los verdaderos líderes siempre deben tener aspiraciones y estar orientados a los resultados, y que admitir las emociones negativas es una señal de debilidad. Un líder tipo héroe describió que sentía que «tenían que liderar a los demás con positividad mientras apagaban incendios a diario», y otros incluso se disculparon por la negatividad de sus entradas, como si les avergonzara no centrarse en lo positivo, ni siquiera en un ejercicio de diario privado. Del mismo modo, los líderes tecnócratas solían priorizar «los desafíos inmediatos en torno a la forma de trabajar en el futuro» y escribían que necesitaban «organización y concentración para no distraerme».

Por el contrario, a pesar de las ventajas bien documentadas de compartir emociones, muchos líderes describieron el «miedo y el deseo de evitar las conversaciones incómodas», con la preocupación de que compartir emociones negativas socavara la motivación del equipo y fomentara el pesimismo y la ansiedad. Otros señalaron la falta de tiempo y espacio para conversaciones más emotivas en el trabajo: «Ninguna de las estructuras y formas de comunicación actuales parece fomentar el diálogo abierto», escribió un participante. «O se centran demasiado en lo operativo (’esto es lo que estamos haciendo’) o se centran demasiado en lo social: ‘vamos a divertirnos de una manera desenfadada’. ¿Cómo puede la gente hablar del impacto emocional y la relevancia personal de algo como Black Lives Matter?» Otro ofreció una visión similar: «La gente necesita algo más que actualizaciones racionales. Tenemos que encontrar diferentes formas de permitir que las personas expresen sus emociones y sentimientos más profundos en el trabajo».

Dicho esto, vimos a algunos líderes pasar de héroes o tecnócratas a compartir en el transcurso del ejercicio de cuatro semanas. Un líder se dio cuenta de que había dejado de lado su «tendencia a fingir que las cosas están bien cuando no lo están», mientras que otro describió que había superado su «miedo a hablar de mi estado emocional» y, en cambio, optó por abrirse a su equipo.

Entonces, ¿qué se necesita para abrazar al Sharer que hay dentro? Muchas organizaciones no cuentan con una cultura o estructuras que fomenten la apertura, pero hemos descubierto algunas estrategias que pueden ayudar incluso a los líderes más reacios a hablar más abiertamente sobre sus emociones negativas:

1. Autorreflexión

Cuando trabaja muchas horas llenas de llamadas de Zoom consecutivas, puede resultar difícil encontrar tiempo para ponerse en contacto consigo mismo. Pero no puede compartir sus emociones de manera efectiva con los demás hasta que empiece a reconocerlas usted mismo. Si no está seguro de por dónde empezar, pruebe una de estas técnicas:

• Haga un seguimiento de sus emociones con un «control de temperatura» diario.
• Reserve tiempo para escribir o hable de sus emociones. Esto podría ser a través de diarios (como los líderes de nuestro estudio), cartas a un amigo (las envíe o no) o conversaciones con un ser querido o un profesional de la salud mental.
• Cree una rutina. Las investigaciones muestran que incluso quince minutos de reflexión intencional al final del día o durante el viaje al trabajo pueden mejorar el rendimiento y desarrollar su conciencia emocional.

2. Empiece con algo pequeño

Construir una relación más abierta y honesta con sus compañeros de trabajo no ocurre de la noche a la mañana. De hecho, si comparte demasiado y demasiado pronto, puede contraproducente. Especialmente si tiene una relación limitada con un empleado o le pone nervioso abrirse, empiece por admitir una pequeña frustración en lugar de compartir un desafío importante o una emoción extrema.

3. Planifique su divulgación con antelación

Por lo general, no es buena idea compartir todos los pensamientos oscuros que se le pasen por la cabeza. La ventilación sin rumbo puede llevar a contagio emocional, un fenómeno en el que las emociones negativas excesivas acaban contagiándose a los demás. Por ejemplo, uno de los líderes de nuestra investigación describió a un colega cuya negatividad no ayudaba: «Estaba hablando por teléfono con los líderes de otras agencias y nos preguntaron cómo habían ido las cosas. Un líder pasó la mayor parte del tiempo relatando todas las cosas terribles que sucedieron. Es importante reconocer las historias y los desafíos individuales a los que se han enfrentado las personas y las emociones por las que han pasado. Pero como mensaje era muy plano y absorbió la energía de la conversación».

Para asegurarse de que comparte las emociones de una manera productiva, considere la posibilidad de crear una lista de desafíos personales a los que se haya enfrentado y que pueda aprovechar cuando proceda. De esta manera, en lugar de compartir sus dificultades al azar cuando y como se le ocurra (y correr el riesgo de hacer que usted o los demás se sientan incómodos), puede asegurarse de que ha pensado en la mejor manera de comunicar estas emociones difíciles y de que está preparado para aprovecharlas de manera eficaz.

4. Cree un tiempo y un espacio dedicados a compartir emociones

Así como compartir demasiado puede resultar contraproducente, compartir emociones en el momento o lugar equivocados también puede ser contraproducente y empeorar la impresión que la gente tiene de usted. Para evitar revelaciones incómodas o irrelevantes, los líderes deberían reservar momentos específicos para estas conversaciones potencialmente difíciles. Por ejemplo, considere la posibilidad de crear una entrada semanal o dedicar explícitamente los últimos minutos de una reunión periódica a compartir los altibajos.

5. Modele la regulación efectiva de las emociones

Una de las mayores ventajas de compartir sus emociones negativas es que otras personas pueden aprender a gestionar mejor sus propias emociones en función de la forma en que usted maneje las suyas. Hay algunas estrategias específicas para una regulación emocional eficaz que puede modelar para sus empleados:

• Apóyese en su red de apoyo. Ya sea un colega de confianza, un cónyuge o incluso un consejero profesional, no hay vergüenza en pidiendo ayuda. Demuestre a sus empleados que busca ayuda cuando la necesita y será mucho más probable que ellos también lo hagan.
• Ayúdese ayudando a los demás. Uno de los líderes de nuestra investigación reflexionó sobre el poder de ayudar a los demás y escribió: «He encontrado nuevas formas de apoyar a mi esposa e hija en estos momentos difíciles y he hablado adecuadamente con mis amigos por primera vez en meses, lo que me ha ayudado». Las investigaciones han demostrado que apoyar a los demás puede mejorar su estado de ánimo, su confianza, e incluso su salud física, pero la mejor manera de convencer a los demás de ello es con el ejemplo.
• Cambie de perspectiva. Si bien es importante reconocer y aceptar las emociones negativas, una de las más eficaz mecanismos de supervivencia para evitar que lo abrumen es volver a centrarse en los elementos positivos de una situación. Por ejemplo, si se siente frustrado por la forma en que la pandemia ha alterado la vida laboral normal, intente esforzarse por centrarse en cómo el último año también creó oportunidades para mejorar el lugar de trabajo en el futuro. O si las nuevas medidas de higiene de la oficina le parecen molestas o estresantes, trate de centrarse en cómo esas políticas representan un esfuerzo colectivo e inspirador para protegerse unos a otros, y asegúrese de hacer hincapié en ese cambio de perspectiva al describir la emoción negativa a su equipo.
• Tómese un tiempo para recargar. Las investigaciones muestran que desconectarse del trabajo cuando está fuera del horario laboral reduce el estrés y promueve el bienestar. No tenga miedo de dejar que la gente lo vea tomar descansos, tener las tardes libres, aprovechar sus días de vacaciones y dedicarse a pasatiempos fuera del trabajo.

6. Comparta lo bueno y lo malo

Nadie es perfecto. Si no está orgulloso de la forma en que manejó una emoción negativa o una situación difícil, sea abierto también al respecto. Cuando su equipo lo vea reflexionando de manera productiva sobre una experiencia negativa y pensando en lo que haría de manera diferente la próxima vez, estarán mejor preparados para seguir intentándolo si se enfrentan a desafíos similares para hacer frente a sus propias emociones negativas.

***

Incluso cuando no estamos en medio de una pandemia mundial, las emociones negativas son una realidad. Los líderes más eficaces son aquellos que no esconden esas emociones bajo la alfombra, sino que reconocen abierta y honestamente los desafíos a los que se enfrentan e invitan a sus empleados a hacer lo mismo.