¿Cuándo necesitamos vernos realmente en persona?

¿Tres días en la oficina, dos trabajando desde casa? ¿O dos semanas en la oficina y luego dos en casa (o en algún otro lugar remoto y más atractivo)? Todo el mundo en todo momento, ¿como en 2019?

Estas son algunas de las opciones que los líderes están considerando mientras se enfrentan a lo que debería ser la vuelta al trabajo. Algunos de estos nuevos arreglos están llegando con inquietud. En Apple, por ejemplo, los empleados son haciendo retroceder en contra de una política que exige que estén en la oficina tres días a la semana, y describe una «desconexión entre la forma en que el equipo ejecutivo piensa sobre el trabajo remoto o con ubicación flexible y las experiencias vividas por muchos de los empleados de Apple».

Para superar este estresante tira y afloja, tenemos que replantear la conversación y centrarnos en lo que realmente estamos intentando lograr, en lugar de en dónde, precisamente, estaremos sentados cuando lo logremos. Esto implica examinar la naturaleza precisa de las tareas que tenemos por delante, nuestros objetivos específicos y el peso que concedemos a las que compiten, como la eficiencia, la eficacia, el camaradería y la salud mental. Una vez que determinemos qué partes de nuestro trabajo deben realizarse en persona, cuáles deben ser virtuales y cuáles pueden beneficiarse de una combinación, podemos diseñar según ese ideal.

Como señala Priya Parker en El arte de la reunión: cómo nos conocemos y por qué es importante, «Las reuniones consumen nuestros días y ayudan a determinar el tipo de mundo en el que vivimos». Por eso, para asegurarnos de que avanzamos, no volvemos, a la oficina, es fundamental que reinventemos una piedra angular del lugar de trabajo moderno: la forma en que nos reunimos.

Es una época confusa. Mientras planifica el plan de trabajo de su equipo, hay seis preguntas que debería hacerse.

1. ¿Debería ser una reunión?

Si hay algo que hemos aprendido durante el último año, es el valor del tiempo y lo agotador que puede resultar cuando la mayor parte del tiempo lo dedicamos a reuniones.

Eso es lo que pasó en 2020. Sin la posibilidad de encontrarnos cerca de la cafetera o ir al escritorio de alguien, teníamos que programar cada interacción. Como resultado, nuestras transiciones entre reuniones las pasamos frenéticamente intentando encontrar el siguiente enlace de Zoom.

Ahora que son posibles interacciones fortuitas en persona y ahora que sabemos cómo hacer bien el trabajo virtual, pensemos con mucho cuidado si es mejor dedicar el tiempo a reunirse a pensar, escribir o participar en otros proyectos. Menos es más: cuantas menos reuniones tengamos, más contarán las que tengamos. Todo se reduce al propósito. Pregúntese: ¿Por qué se reúnen? Asegúrese de que la respuesta realmente tiene sentido. ¿De verdad necesita reunirse? Priorice el trabajo asincrónico y utilice las reuniones para ser creativos y hacer algo juntos, en lugar de simplemente compartir información.

Puede que no sean necesarias las reuniones para que los miembros del equipo presenten informes de progreso, por ejemplo, en las que cada persona tiene su segmento pero permanece relativamente pasiva el resto del tiempo. En este caso, los objetivos pueden lograrse de manera más eficiente por escrito. Por otro lado, las sesiones de lluvia de ideas, en las que las personas se basan en las ideas de los demás, se benefician de la dinámica de una reunión.

2. ¿Los objetivos de mis reuniones se basan en las relaciones o en las tareas?

Los objetivos basados en tareas pueden incluir actualizar una junta, informar a los electores o planificar un evento. Estos objetivos suelen lograrse en una reunión virtual (si es que se considera necesaria una reunión).

Los objetivos basados en las relaciones, que implican fortalecer o reparar las conexiones entre los miembros del equipo, son por lo general logrado de la manera más eficaz en persona. La gente debería recibir comentarios difíciles cara a cara. Las conversaciones grupales desafiantes también deberían tener lugar en persona, donde las charlas paralelas destructivas y que distraigan no puedan eclipsar la discusión central.

¿Por qué digo «normalmente»? Porque durante el año pasado, participé en algunas reuniones virtuales importantes en las que los participantes se unieron y se abrieron de maneras que dudo que lo hubieran hecho en persona. Para algunas personas, la pantalla crea una sensación de seguridad psicológica y, con ella, la libertad de compartir puntos de vista y correr riesgos.

3. ¿Qué tan complejos son mis objetivos?

A veces, la complejidad es un marco más útil para determinar la forma que debe adoptar una reunión. Esto incluye la complejidad emocional y el nivel de interdependencia que pueden requerir ciertas decisiones o resultados.

El siguiente gráfico muestra los objetivos según su nivel relativo de complejidad. Puede que observe alguna correlación entre los objetivos basados en las relaciones y la complejidad, pero la superposición no es completa. Las reuniones para determinar las asignaciones de capital o las inversiones importantes, por ejemplo, pueden centrarse directamente en un territorio basado en tareas. Pero si estas discusiones implican sortear complejidades interpersonales y de otro tipo, o equilibrar cuidadosamente las prioridades contrapuestas, es mejor que se naveguen en persona.

Al mismo tiempo, los objetivos basados en las relaciones pueden ser relativamente simples. Una de mis historias de éxito inesperadas favoritas de la era de la pandemia fue mi experiencia dirigiendo la fiesta navideña Zoom de una gran empresa inmobiliaria. Para la firma Bernstein Management Corporation, esta reunión es una oportunidad para celebrar y reconocer a los empleados, un objetivo tan sencillo como posible.

«Si me hubiera preguntado hace un año si habría considerado organizar una fiesta navideña virtual, habría dicho un »no « rotundo y habría cuestionado el juicio de la persona que lo hizo», me dijo el CEO de la empresa, Joshua Bernstein. «Pero en muchos sentidos, funcionó mejor. Todos los participantes se centraron en la misma conversación. No había ni un mal asiento en la casa. Casi todo el mundo expresó su sorpresa por lo divertido que fue el programa, y ese elemento de sorpresa y novedad terminó siendo parte del éxito».

4. ¿Podría mi reunión adoptar una forma o forma completamente diferente? 

Está la habitación, el Zoom y el híbrido. Pero también hay un mundo de posibilidades que no entran en ninguna de esas categorías. Ahora que tenemos muchas más herramientas a nuestra disposición, ¿hay otras formas de difundir la información para que se absorba de manera más eficaz?

Una de mis clientas ha sustituido su reunión general mensual de personal por un vídeo pregrabado que los empleados pueden ver o escuchar en su tiempo libre, tal vez mientras van a correr o preparan la cena. Si se pierden algo, pueden retroceder. Este enfoque honra a los diferentes tipos de alumnos; de hecho, algunos de nosotros retenemos mejor la información cuando podemos realizar múltiples tareas. Las empresas que optan por este camino pueden pedir a los empleados que vean el vídeo antes de una fecha determinada y, después, ofrecer sesiones opcionales de seguimiento de preguntas y respuestas en una plataforma como Slack o incluso WhatsApp.

Cuando trabajo con clientes de forma virtual, solemos asignar un escriba a cada sala de reuniones. El escriba toma notas de la conversación en un documento de Google. Cuando volvemos a estar juntos, todos dan un «paseo por la galería», dedican varios minutos a hojear el documento de Google, a revisar lo que se les ocurre a los demás grupos y a anotar las ideas que les gustan. Esto evita un fenómeno conocido como «muerte por denuncia»: cuando los representantes de cada grupo hablan sin parar sobre los entresijos de sus conversaciones, mientras que otros se dedican todo el tiempo a averiguar lo que van a decir cuando por fin sea su turno de hablar.

5. ¿Qué tipo de reunión será más inclusiva?

Antes de Covid, tenía muy claro que el programa de certificado ejecutivo en facilitación basado en cohortes que dirijo en la Universidad de Georgetown tenía que hacerse en persona, una vez al mes, durante cuatro meses seguidos. Los altos directivos y ejecutivos participantes venían en avión desde todo el mundo durante tres días seguidos. Las profundas conexiones interpersonales que se forjaron entre los participantes fueron fundamentales para nuestro éxito; al fin y al cabo, les enseñábamos cómo ayudar a otros grupos a crear vínculos de confianza. Aunque llevo más de una década impartiendo talleres a distancia, dudaba de que este programa en particular pudiera cambiar.

Me equivoqué. De hecho, una de las ventajas más importantes del formato virtual es que es más inclusivo. La gente del extranjero o de la costa oeste no tiene ningún desfase horario al que enfrentarse. Aquellos cuyas organizaciones están dispuestas a cubrir su matrícula pero no sus vuelos u hoteles ya no se enfrentan a esos obstáculos financieros. Participaron más madres con niños pequeños que nunca.

Esto no quiere decir que no hayamos experimentado una verdadera sensación de pérdida por nuestra incapacidad de estar juntos en persona. Pero nuestro programa tiene muchos objetivos y abarca una amplia gama de actividades o «tareas» diferentes. Algunos de ellos, como los que se centran tácticamente en el diseño y el desarrollo del equipo, pueden ser muy eficaces en Internet.

De ahora en adelante, tenemos previsto impartir dos de nuestros cuatro módulos de forma presencial y dos de forma virtual. Esta es una forma diferente y, sí, más inclusiva de hacer híbridos: en lugar de que algunas personas participen en persona y otras en la pantalla, todos estarán en igualdad de condiciones, maximizando la contribución de cada persona y los beneficios de cada medio.

6. ¿Mi facilitador tiene las habilidades y la configuración tecnológica para organizar una reunión híbrida?

En los primeros días de la apertura de oficinas, existe la fuerte tentación de celebrar reuniones presenciales con una opción híbrida para quienes trabajan a distancia. Esta puede ser una solución excelente cuando se hace bien, ya que permite que todos lleguen desde el lugar en el que se sientan más cómodos. Pero hay habilidades especiales implicadas en facilitar una reunión híbrida. Si se hace mal, puede acabar marginando e incluso alejando a los participantes remotos.

Los facilitadores híbridos expertos saben cómo hacer que los participantes de Zoom se sientan participantes de pleno derecho. Establecen protocolos claros para que todos los participantes ofrezcan su opinión. Hacen contacto visual directo no solo con los que están en la habitación, sino también con la cámara.

La tecnología y la preparación también son clave. Antes de la Covid, una de mis compañeras se presentó en un hotel de Nueva York con ganas de asistir a la reunión totalmente presencial que pensaba que estaba a punto de dirigir. Solo cuando llegó se dio cuenta de que unos pocos participantes se unirían en Internet. Hizo todo lo que pudo para improvisar, pero había diseñado un programa de actividad física que consistía en moverse por la habitación. No se tradujo inmediatamente en un entorno virtual, al menos no con la tecnología disponible. Al final del día, los participantes presenciales estaban totalmente comprometidos, pero la cámara de todos los participantes virtuales estaba apagada.

Hasta que quienes dirigen sus reuniones perfeccionen sus habilidades en el arte de la facilitación híbrida y tengan la tecnología necesaria para apoyarlos, considere la posibilidad de celebrar una reunión totalmente virtual, incluso si muchos participantes están haciendo zoom desde la oficina.

Teniendo en cuenta todo lo que hemos superado en los últimos 15 meses, sería una pena que no aprovecháramos cada perla de sabiduría ganada con tanto esfuerzo en torno al trabajo, la vida y el nexo de los dos. Aprovechemos nuestras nuevas perspectivas sobre el tiempo, la tecnología y la unión para repensar nuestra forma de trabajar y, específicamente, la forma en que nos reunimos.