Cómo tener conversaciones difíciles sobre la vuelta a la oficina

¿Le dan miedo las conversaciones con su equipo sobre la vuelta a la oficina? O tal vez ya ha regresado y necesita decirle a uno de sus subordinados directos que el enfoque acordado no funciona. Fomentar un diálogo seguro y constructivo sobre el reingreso puede ser un desafío. Irónicamente, algunos de los errores que podría cometer se deben a su deseo de ser un gerente amable y afectuoso. Estos son algunos de los escollos a los que debe prestar atención durante estas conversaciones, junto con las estrategias que le ayudarán a tener más confianza en la forma de abordarlos.

Dificultades a las que hay que prestar atención

Primero, asegúrese de que tiene claras las reglas de la organización. Empiece por comprobar las decisiones que se toman para su organización en general. ¿Su empresa mantiene toda su presencia inmobiliaria o fomenta los arreglos hoteleros para reducir el espacio de oficinas? ¿Existe una política oficial sobre el número de días necesarios en la oficina? ¿Se permiten horarios flexibles? No querrá infringir sin darse cuenta las normas oficiales de la empresa, así que empiece por ahí antes de hablar con su propio equipo.

Ya he visto a algunos líderes solicitar las preferencias de los miembros del equipo para volver a la oficina antes de tener claro lo que funcionará desde el punto de vista organizacional. Me alegro de que tantos directivos sientan empatía y generosidad al final de esta agotadora experiencia, pero lamentablemente, ser demasiado complaciente puede hacer que la persona fracase o hacer que se resienta por el acuerdo. Ninguna de esas situaciones es buena. En vez de eso, haga sus deberes para poder venir a la conversación sabiendo lo que no es negociable.

En segundo lugar, no se deje llevar demasiado por encontrar una solución que todos consideren justa. La equidad es un asunto difícil porque diferentes trabajos requieren diferentes acuerdos. Tenga en cuenta la función de cada persona y cómo esas responsabilidades se adaptan a los diferentes enfoques. Puede que un asistente administrativo necesite estar en la oficina para realizar la mayoría de sus tareas, mientras que un redactor de propuestas podría hacer la mayor parte de su trabajo desde cualquier parte.

Algunos miembros del equipo pensarán que su política es injusta si no es la misma para todos, mientras que otros pensarán que una política es injusta si no lo hace explicar las diferencias en las funciones y responsabilidades. No hay una definición única de «justo». Simplemente deje en claro la definición que utiliza y sea transparente con respecto a por qué ese es el que está usando.

Otro riesgo es que intente crear una solución óptima para cada individuo solo para suboptimizar la situación para el equipo en general. Además de lo que es correcto para la organización y lo que es mejor para el trabajo de una persona, también es importante tener en cuenta qué forma de trabajo es mejor para el equipo. ¿Cómo interactúa el papel de una persona con el de los demás miembros del grupo y qué plan de regreso al trabajo sería mejor para apoyar la colaboración, fomentar la camaradería y fomentar la cultura positiva que busca? Como director, no solo es responsable del desarrollo de personas fuertes, sino que también es responsable de la fortaleza de su equipo.

Trabajando en pos de un plan de prueba

Ahora que conoce las dificultades, puede trabajar para elaborar un plan. Desarrollar un conjunto de principios rectores con los que cada acuerdo de trabajo individual debe funcionar. Puede utilizar estos principios para establecer los límites sobre lo que es importante para usted como líder y, al mismo tiempo, dejar espacio para que las personas creen acuerdos personalizados que les funcionen. Por ejemplo, puede tener un principio rector que diga: «El cliente es lo primero», de modo que cada acuerdo de trabajo propuesto se evalúe primero en función del impacto en el cliente. Podría tener un principio que diga: «El tiempo juntos importa», que estipule que hay un día a la semana en el que todos los miembros del equipo estén en la oficina a la misma hora. Le vendría bien «Encuentre tiempo para concentrarse» y hacer que todo el mundo dedique tres días y medio a la semana para trabajar sin interrupciones en el entorno que más favorezca su productividad. Iniciar la conversación con estos principios rectores proporcionará límites útiles y, al mismo tiempo, dará a los miembros de su equipo cierta libertad a la hora de crear un plan que funcione para ellos.

Una vez que tenga claro lo que no es negociable desde su punto de vista, comparta sus principios y programe una hora para hablar con cada persona de forma individual. Como preparación, pida a todos que piensen en lo que es importante para ellos y en las opciones que podrían tener para su regreso personal a la oficina. Este aviso es importante porque quiere que los miembros del equipo estén preparados para comunicar sus deseos de forma eficaz. Si inicia la conversación con ellos cuando no se lo esperan, puede que no tengan claro lo que quieren o no estén seguros de cómo formular su solicitud. No pille a la gente con la guardia baja en un tema tan importante.

Cuando se reúna para hablar de los deseos de cada persona, empiece por preguntarle si tiene alguna pregunta sobre los principios rectores. Tenga claro lo que es inamovible y dónde hay oportunidades de encontrar soluciones creativas. Luego, evite la tendencia a saltar directamente a: «Entonces, ¿cuándo le gustaría ir a la oficina?» y, en cambio, pedirles que compartan su versión de un acuerdo de trabajo positivo. Puede enmarcarlo así: «Me interesa saber cómo piensa de su vuelta al trabajo. ¿Cuáles son los criterios que le importan?» Es una gran técnica para cualquier discusión polémica, no solo para la vuelta al trabajo. Si ambas partes entienden los factores que son importantes la una para la otra antes de lanzarse a buscar posibles soluciones, evitará sugerir ideas que puedan encontrar una resistencia instantánea y se centrará en respuestas atractivas de manera mucho más eficiente. Pienso en esto como hacer álgebra: una vez que hayan identificado las ecuaciones del otro, pueden resolver las incógnitas de una manera que satisfaga a ambas.

Con sus dos criterios sobre la mesa, puede trabajar para conseguir un acuerdo de prueba. Recuerde ser lo más flexible posible en cuanto a sus criterios. Por ejemplo, si a uno de los asistentes administrativos del equipo le gustaría trabajar desde casa de vez en cuando, tal vez haya una forma de formar un equipo de asistentes que se cubran unos a otros en las tareas de oficina, de modo que cada uno pueda tener uno o dos días a la semana en casa para trabajar con el correo electrónico y otras tareas que podrían realizarse de forma más eficaz sin las interrupciones de la oficina. Sea creativo. Abrace el arte de lo posible.

Revisión y reelaboración del plan de prueba

En este momento, puede que se sienta aliviado de tener un plan y con ganas de seguir adelante. Pero hay un paso más importante. Cuando haya encontrado una solución que parezca viable, acuerde una fecha en la que volverá a revisar el plan. Por ejemplo, puede decidir hacer un registro rápido después de las dos primeras semanas y una evaluación formal después de seis semanas. De esa manera, ambos pueden relajarse sabiendo que harán todo lo que esté en su mano para que el plan funcione, pero que hay una posibilidad de modificarlo si no funciona.

A medida que se acerque la fecha acordada, pida a todos que consideren su forma de trabajo actual y que reflexionen sobre cualquier problema o duda relacionada con el plan y su implementación. Por ejemplo, hay una diferencia entre un problema con el plan (por ejemplo, pensó que funcionaría que Sam se uniera a las reuniones de equipo de forma remota, pero a pesar de los esfuerzos de Sam, es demasiado torpe) y un problema con la implementación del plan (por ejemplo, Sam parece que hace múltiples tareas mientras está conectado a reuniones remotas). Pida al empleado que incluya una evaluación de su compromisos y comportamiento también. Prepare sus propias notas para la evaluación de la misma manera. Puede organizarlo de la siguiente manera.

A medida que analice sus respectivas reflexiones sobre el experimento hasta el momento, empiece por los problemas del plan en sí, más que por los problemas de la implementación. Comparta cualquier criterio o consideración que no haya pensado cuando lo formuló y, a continuación, analice las dudas hasta que tenga una nueva opción que probar. Recuerde ser alentador. Este es un territorio nuevo y no debería sorprenderle que la primera solución no acabe siendo perfecta. Siga iterando hasta que tenga la mejor solución para la organización, el equipo y la persona. De nuevo, acuerde de antemano cuándo volverá a revisar los arreglos.

Si el problema no es con el acuerdo, sino con que uno o ambos no lo cumplieron, tiene que reconocerlo. Es mejor que vaya primero para que pueda modelar su apertura a los comentarios. Podría preguntar: «¿Hubo algún área en la que no lo preparé para el éxito?» Como alternativa, una de mis formas favoritas de pedir comentarios difíciles es preguntar: «¿Qué es lo que le gustó de la forma en que gestioné este acuerdo y qué le hubiera gustado que hubiera hecho de otra manera?» Por alguna razón, preguntarle a la gente qué es lo que deseo era cierto suaviza el lenguaje lo suficiente como para que sean sinceros sobre lo que les gustaría que fuera diferente.

Por último, si el empleado se comprometía con un plan de regreso al trabajo pero no lo cumplía, es una cuestión de gestión del rendimiento. Haga lo que haría con cualquier problema de rendimiento. Aclare cuáles eran sus expectativas. Dé su opinión sobre el comportamiento que ha observado. Comparta las implicaciones de su comportamiento en el trabajo, el equipo o usted. Entonces pregúntele a la persona qué es lo que hará de otra manera de ahora en adelante. Si el problema persiste, puede que tenga que agravar las consecuencias y reducir gradualmente la libertad que está dispuesto a dar a esa persona.

Lo único seguro de la vuelta al trabajo es que habrá mucha incertidumbre. Su equipo no solo trabajará de forma diferente, sino que sus clientes, proveedores y socios también lo harán. Agregue a eso los profundos cambios que muchas personas han experimentado mientras vivían una pandemia mundial. Algunas personas están más que ansiosas por volver a trabajar, otras lo temen y otras son ambivalentes. Participar en estas conversaciones requiere un poco más de preparación de lo normal. La inversión valdrá la pena porque tendrá más claridad, confianza y compasión cuando llegue el momento.