Ayude a sus empleados que están ansiosos por volver a la oficina

A medida que las vacunas se distribuyen en todo el mundo, se abren más y más oficinas, o tienen planes para hacerlo en un futuro próximo. Es una buena noticia para la gente que está ansiosa por volver a sus escritorios. Pero, ¿qué pasa con las personas que están ansioso por volver al trabajo presencial, o (como yo) ¿se siente conflictivo? Tal vez tengan problemas de salud que los pongan en riesgo (incluso con una amplia adopción de la vacuna). O tienen responsabilidades de cuidado que les impiden entrar. Tal vez hayan descubierto que son más felices y productivos trabajando en casa, o que han tenido un viaje largo al trabajo que se contentan con no soportar más.

Como gerente, ¿cómo ayuda a la gente a gestionar? su ansiedad por volver al trabajo? ¿Debería darles un codazo para que regresen? si eso es lo que quieren los líderes de su empresa? Y si les preocupa que su carrera se vea afectada si tienen que seguir trabajando desde casa, ¿debería asegurarles que no lo hará?

Este es un territorio inexplorado para todos, especialmente para los directivos. Así que me puse en contacto con varios expertos que estudian el papel de los mandos intermedios y la compasión en el trabajo para preguntarles qué me aconsejarían.

Todos están de acuerdo en que, por supuesto, hay ventajas y desventajas para todos. Como Jane Dutton, profesora de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan y coautora de Despertar la compasión en el trabajo, dice: «Para algunas personas, volver a la rutina y ver a los compañeros puede ser muy sanador». Y para otros, simplemente no están preparados.

Como gerente, puede que se sienta atrapado. Como explica Jacob Hirsh, profesor asociado de la Universidad de Toronto: «El desafío de un gerente intermedio es gestionar las preocupaciones de los empleados sobre las instrucciones de la alta dirección», por lo que puede que no tome la decisión de si los miembros de su equipo vienen, cuándo y con qué frecuencia, lo que complica aún más la situación.

Afortunadamente, hay varias cosas que puede hacer.

Descubra cómo se siente la gente, de forma anónima, si es necesario.

Será mucho más fácil gestionar todo esto y ayudar a los que están preocupados si sabe lo que piensan los miembros de su equipo. No puede dar por sentado que sus empleados le dirán si están ansiosos por volver a entrar, advierte Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y autora de Ser el jefe. «La gente tiene miedo de parecer débil o de no estar a la altura de las expectativas», afirma. Por lo tanto, tiene que hacer que sea seguro para la gente alzar la voz. Hill sugiere utilizar encuestas anónimas (suponiendo que su equipo sea lo suficientemente grande) para preguntar cómo ven los empleados la declaración.

Entonces, utilice la información que obtenga para abordar las preocupaciones de la gente. Por ejemplo, si varias personas mencionaron problemas de salud en sus encuestas, puede asegurarse de que el equipo sabe con precisión qué precauciones está tomando la empresa para mantener la seguridad del personal o puede presionar a los altos directivos para que pongan en marcha más preparativos. Como dice Hill: «Ayúdeles a entender lo mejor que pueda lo que ha hecho para que sea seguro, según la ciencia». O digamos que hay empleados que prefieren trabajar desde casa porque descubren que son capaces de concentrarse mejor sin interrupciones. Hable directamente con su equipo sobre cómo minimizar las distracciones sin importar dónde estén trabajando.

El objetivo, dice Dutton, es «hacer que se sientan escuchados». Si le pide a la gente que comparta lo que les pone nerviosa, responda directamente a lo que sea que planteen para que sepan que está escuchando y que se toma en serio sus preferencias y ansiedades.

Permita la ambivalencia con respecto a la devolución.

Cuando la gente comparta sus preocupaciones, de forma abierta o anónima, asegúrese de permitir que la gente tenga sentimientos encontrados y complejos. Es tentador ser positivo con respecto a los próximos cambios como forma de calmar las preocupaciones, pero corre el riesgo de que la gente se sienta despedida o puede presionarla sin darse cuenta para que oculte sus sentimientos negativos.

Brianna Caza, profesora asociada de la Universidad de Carolina del Norte en Greensboro, estudia la ambivalencia emocional y cómo los directivos pueden utilizarla para ayudar a las personas a construir resiliencia. «Todos tenemos emociones positivas y negativas, normalmente al mismo tiempo», dice Caza. Los directivos suelen sentirse presionados para responder a estas emociones e incluso para ayudar a las personas a resolverlas; pueden animar a las personas que tienen dificultades a «ver el lado positivo», por ejemplo. O puede que, sin darse cuenta, descarten las emociones negativas por considerarlas quejas. Pero la investigación de Caza con Naomi Rothman, de la Universidad de Lehigh, y Shimul Melwani, de la UNC, ha demostrado que un camino mejor sería que los directivos se decantaran por la ambivalencia emocional, haciendo que esté bien tener sentimientos encontrados. «Los líderes que modelan la ambivalencia pueden crear una cultura en la que las personas se adapten y cambien con más facilidad», me dijo Caza.

Esto puede ser especialmente cierto en el caso de la ansiedad que sienten los miembros de su equipo por volver. Es poco probable que cada persona se sienta absolutamente emocionada o completamente abatida, así que anime a la gente a expresar emociones tanto positivas como negativas y no obligue a resolver esos sentimientos de manera ordenada.

Ofrezca flexibilidad, si es posible.

Si es posible, al menos al principio de la reapertura de su oficina, dé a la gente algunas opciones sobre cuándo y con qué frecuencia vienen. Como dice Dutton: «El mensaje debe ser de flexibilidad, flexibilidad», especialmente teniendo en cuenta lo que todos han pasado durante el último año. «Ha habido muchas fuentes de dolor, no solo la pandemia, sino también la lucha en torno a la justicia racial y la política», afirma. «No podemos asumir que sabemos lo traumático que ha sido para la gente».

Ser flexible no se trata solo de ser amable y compasivo, sino también de mantener la productividad y retener a las personas. «El contrato psicológico con las personas es frágil en este momento», dice Dutton. «Si es demasiado contundente, corre el riesgo de incumplir ese contrato y el compromiso podría caer en picado». UN encuesta reciente descubrió que el 58% de las personas dicen que «sin duda buscarían un nuevo trabajo si no se les permitiera seguir trabajando a distancia en su puesto actual». De los más de 2000 encuestados, el 65% quería trabajar a distancia a tiempo completo después de la pandemia y otro 33% prefería un acuerdo de trabajo híbrido.

Los mandatos pueden tener el efecto contrario al previsto. «No va a conseguir lo que quiere si básicamente está obligando a la gente a la oficina», dice Hirsh. «Una prisa por establecer la vieja normalidad no tiene sentido y va a provocar fricción». La consiguiente pérdida de seguridad psicológica y el aumento del estrés afectarán a la productividad y a la camaradería del equipo, lo que probablemente sea una de las motivaciones para que la gente vuelva a entrar de todos modos.

Explique el «por qué».

Cuando las personas tienen que hacer algo por lo que sienten ansiedad, puede ayudar saber que hay una buena razón detrás de ello. Si los altos directivos de su empresa no han explicado claramente por qué es importante que la gente regrese a la oficina, puede que tenga que cubrir ese vacío. «Comunique la visión de la alta dirección para que los empleados la vean como razonable y puedan participar. Si no aceptan, va a parecer coerción», dice Hirsh. «¿Cuál es la propuesta de valor para volver a entrar? ¿Qué gana para los empleados? ¿Reforzarán sus relaciones con sus compañeros de trabajo? ¿Disminuirá los conflictos entre la vida laboral y personal si hay límites más claros? Puede percibirse como una pérdida, así que replantéelo en función de lo que van a ganar».

También quiere asegurarse de que su equipo sabe que no fue una decisión tomada al azar. «Tienen que asegurarse de que hay un plan competente y bien pensado», afirma Hirsh. Y ese plan debe tener en cuenta sus necesidades. Establezca la conexión entre las expectativas de la devolución y las preocupaciones que han compartido con usted, por ejemplo, diciendo algo como: «Entendemos que algunos de ustedes tienen reservas y tienen sentido. Para abordarlos, tenemos…» De nuevo, quiere que la gente se sienta escuchada y considerada.

Considere los experimentos y los programas piloto.

Algunas personas pueden dudar porque no están seguras de qué esperar o cómo se sentirán. Y volver a cinco días a la semana en la oficina puede parecer repentino, como encender el interruptor de la luz. Para evitar abrumar a los empleados y ayudarlos a adoptar una forma diferente de trabajar, considere la posibilidad de ejecutar programas piloto o dejar que la gente experimente de forma individual. Como dice Hirsh, «dar pequeños pasos es una buena idea», especialmente para los que tienen dudas. El mensaje puede ser: «Vamos a probarlo y ver lo que aprendemos». Entonces asegúrese de pedir comentarios a lo largo del camino para que pueda entender qué funciona y qué no.

Este enfoque también se puede utilizar de forma individual para un empleado que esté especialmente ansioso. Puede sugerirles que intenten ir un día a la semana durante varias semanas y, después, puede comprobar cómo les ha ido y solucionar los problemas que aún tienen. Siempre que sea posible, dé las adaptaciones que las personas necesitan para hacer su mejor trabajo. Ese es el objetivo final, al fin y al cabo.

No haga promesas que no pueda cumplir.

Al navegar por todo esto, puede que se sienta tentado a decir a los empleados indecisos que la oficina es completamente segura o a tranquilizar a los que no están preparados para volver a entrar diciéndoles que sus carreras no se verán afectadas, pero tenga cuidado de no hacer promesas que no pueda cumplir. Como señala Hill, es poco probable que pueda decir con un 100% de certeza que venir a la oficina tiene «cero riesgos» desde el punto de vista de la salud de todos los empleados. Y debe ser realista en cuanto al impacto profesional de quienes siguen trabajando desde casa, especialmente si la mayoría del personal vuelve a trabajar. Sea honesto acerca de los posibles inconvenientes, especialmente teniendo en cuenta la cultura única de su empresa. «¿Los empleados tendrán menos oportunidades de establecer contactos? ¿Su obra será menos visible? Eso es posible y no debe fingir lo contrario», dice Hill. «No siempre puede garantizar que no tendrá un impacto en su carrera».

Del mismo modo, no le diga a la gente de su equipo que podrá hacer adaptaciones sin confirmarlo primero con los altos directivos y los recursos humanos. Como todos aprendimos el año pasado, es probable que las circunstancias cambien y, aunque puede que esté bien que alguien elija trabajar desde casa ahora mismo, eso puede cambiar más adelante. En un intento por retener al personal clave, puede que se sienta tentado a garantizar que pueden trabajar desde casa todo el tiempo que quieran, pero puede que simplemente no sea cierto. Así que sea realista y directo con su equipo.

Sea compasivo.

No importa los mensajes que tenga que entregar, las adaptaciones que pueda y no pueda hacer y las políticas que tenga que hacer cumplir, hágalo todo con compasión. Suele ser un antídoto contra la ansiedad. Dutton señala que investigación realizada en centros de salud eso demostró que una interacción compasiva entre un médico y un paciente que durara tan solo 40 segundos tenía un efecto mensurable en la ansiedad del paciente y en los resultados de salud.

«Encuentre pequeñas formas de estar presente para su gente», dice Dutton. Siga preguntándoles cómo les va y qué más tienen que hacer además del trabajo. Hable sobre lo que está pasando para que esté bien que ellos hagan lo mismo. Esté atento a las señales de agotamiento y estrés, especialmente cuando su horario de trabajo cambia.

Seamos honestos: la mayoría de los buenos directivos lo hacen desde que comenzó la pandemia y es probable que estén agotados por la responsabilidad adicional de cuidar el bienestar de los miembros de su equipo durante una época tan intensa. «La fatiga por compasión es real», dice Dutton. Por eso es fundamental que cuide de sí mismo, no solo de los miembros de su equipo. Tenga cuidado con los síntomas del agotamiento y tómese descansos de salud mental cuando los necesite. Una ventaja de este aspecto de su trabajo, dice Dutton, es que las investigaciones han demostrado que ser compasivo también «levanta al que da», por lo que «ambos pueden fortalecerse con esta forma de ser».

Uno de los pequeños aspectos positivos de la pandemia es que cada vez es más aceptable —en muchos lugares— hablar de salud mental en el trabajo. El hecho de que muchos de nosotros vayamos a volver a la oficina no debería significar que la conversación y la compasión en torno a este tema deban terminar. Como gerente, es importante recordar que puede que no sepa o aprecie el panorama completo de lo que han pasado o siguen pasando sus empleados. Como me dijo hace poco un amigo: «Ninguna vacuna va a quitarle la dolor y trauma que todos hemos experimentado». Tenga eso en cuenta cuando ayude a sus empleados a volver a la oficina.

Conclusiones clave

Haga:

• Pregunte —de forma anónima, si es necesario— cómo se sienten las personas con respecto a volver a la oficina para que pueda responder directamente a sus inquietudes.
• Permitir que la gente experimente con diferentes formas de trabajar para que el cambio al trabajo presencial o híbrido no parezca repentino.
• Siga siendo compasivo, con los miembros de su equipo y con usted mismo.

No haga:

• Supongamos que la gente le va a decir que está ansiosa
• No dejar claro por qué el trabajo presencial o híbrido es beneficioso para los empleados (no solo para la empresa)
• Haga promesas que no pueda cumplir, como garantizar a las personas que sus carreras no se verán afectadas por trabajar desde casa o que pueden hacerlo indefinidamente

Nota del editor (6/7/21): El artículo se actualizó para incluir a Shimul Melwani como coautor de la investigación sobre la ambivalencia emocional.