Liberarse de la cultura del «9 a 5»

Muchas organizaciones aprendieron el año pasado que el trabajo remoto puede ser muy eficaz, y el 83% de los empleadores encuestados dijeron que el cambio al trabajo remoto ha sido un éxito para su empresa, según un Estudio de PwC. Además, 54% de los trabajadores quiere para seguir trabajando de forma remota después de la pandemia. Ahora que está claro dónde el trabajo hecho no es tan importante como la gente pensaba antes, la otra dimensión de la flexibilidad que los trabajadores desean es la libertad de determinar cuando el trabajo está hecho. UN Estudio de 2019 de International Workplace Group descubrió que el 80% de los trabajadores rechazarían un trabajo que no ofreciera un horario de trabajo flexible por uno que sí lo hiciera, y El 76% de los trabajadores dijeron que considerarían quedarse en su empleador actual si pudieran trabajar en un horario flexible.

Según un Informe de tendencias laborales de Microsoft, la jornada laboral de 9 a 5 años está desapareciendo, ya que el aumento del trabajo remoto ha permitido flexibilizar los horarios. Los empleados trabajan cada vez más de forma asíncrona y completan las tareas según sus propios horarios, que pueden ser diferentes a los de sus colegas. El trabajo asincrónico es ahora esencial para formar parte de una economía digital moderna, mantener la competitividad en la guerra por el talento y crear una fuerza laboral distribuida por todo el mundo.

Tsedal Neeley, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y autor del libro La revolución del trabajo remoto, me dijo: «Las empresas tienen que replantearse profundamente lo que significa formar parte de una estructura de trabajo moderna. Esta idea de una cultura de 9 a 5 o presencial no es realmente útil para una economía digitalmente avanzada». Destacó que la cultura subyacente del tiempo presencial es la necesidad de monitorear o ver a las personas para sentir que el trabajo avanza. Sin embargo, la suposición de que ser productivo requiere ver a las personas hacer el trabajo no solo es limitante, sino también falaz, ya que la tecnología y la automatización se utilizan cada vez más para hacer el trabajo y, por naturaleza, no son tan observables. El trabajo asincrónico, afirma, es «una mentalidad completamente nueva en línea con la economía digital». (Por cierto, el profesor Neeley y yo no pudimos encontrar tiempo para hablar en directo sobre este artículo, así que nos comunicamos de forma asíncrona).

Del mismo modo, Jay D’Aprile, vicepresidente ejecutivo de Slayton Search Partners, una firma de búsqueda de ejecutivos, dijo sobre el trabajo asincrónico: «Así es como va a ser en el futuro, y creo que las empresas que no lo acepten se verán en desventaja en la guerra por el talento porque los empleados tienen opciones y las buscan. La guerra por el talento ha terminado y el talento ha ganado». D’Aprile y su equipo también trabajan de forma asíncrona. Dijo: «Confío en mi gente. No tienen que decírmelo cuando van y vienen. Confío en que harán el trabajo… Si los necesito, siempre puedo enviarles un mensaje de texto. Fijan sus propios horarios. Empiezo a las 5 de la mañana, pero no espero que lo hagan».

Michael Montano, director de ingeniería de Twitter, compartió: «No cabe duda de que estamos viendo este tipo de demanda por parte de nuestros empleados y la expectativa de una mayor flexibilidad y opciones en la forma de trabajar, dónde y cuándo trabajan. Además de eso, estamos creando una fuerza laboral global y distribuida, por lo que nos damos cuenta de la necesidad de trabajar de forma asíncrona. Y creo que la forma en que lo abordamos es mediante una combinación de herramientas y tecnología, pero también en gran medida a través de la cultura».

Entonces, ¿cómo cambia una organización su cultura para salir del tradicional horario de 9 a 5 y pasar a una forma de trabajo asincrónica? Estas son varias estrategias a seguir:

Empiece por arriba

Ya sea que quiera cambiar a una forma de trabajar asincrónica a nivel de equipo, departamento o empresa, tiene que empezar por la dirección de esa entidad. No solo requiere la participación de la alta dirección, sino que estos líderes también tienen que dar el ejemplo y modelar el trabajo de forma asincrónica. Michael Montano, de Twitter, dijo: «Creo que Jack [Dorsey] tuvo mucha intención, al igual que el resto del equipo directivo, al pensar en cómo vamos a adoptar esta tendencia, sabiendo que para atender a nuestros clientes de todo el mundo, vamos a crear una fuerza laboral distribuida. Saber que los mejores talentos van a esperar esta flexibilidad de elección en su forma de trabajar. Así que empezamos a modelarlo nosotros mismos y a probarlo nosotros mismos. Y eso es algo que hicimos en nuestro equipo de liderazgo, así como lo que hago con el equipo de liderazgo de ingeniería».

Por el contrario, la falta de apoyo de la cúpula puede impedir o acabar por completo con este cambio cultural. En su libro Sobrecarga, las profesoras Erin Kelly y Phyllis Moen narran una experimento de rediseño de trabajo con doble agenda llamado STAR (acrónimo de Support). Transformar. Lograr. Resultados.) con una división de una empresa de TI que dirigían en colaboración con Jody Thompson y Cali Ressler de Culture Rx, quienes fueron pioneros en el entorno de trabajo solo por resultados ( REMO). STAR se diseñó para beneficiar tanto a la organización como a los empleados participantes. A los empleados se les dio la libertad de determinar cómo, dónde y, en particular cuando hicieron su trabajo. En seis meses, vieron mejoras significativas en los resultados clave, como la reducción del agotamiento, el aumento de la satisfacción laboral y el aumento de la participación y la retención, sin ningún impacto negativo en la productividad. Sin embargo, la empresa de TI fue adquirida más tarde y la nueva dirección, considerada de la «vieja escuela», volvió a imponer un horario de trabajo de 9 a 5 horas y una política de trabajo in situ más rígidos, lo que finalmente cerró la iniciativa STAR. 

Centrarse en los resultados

Identificar objetivos y resultados claros permitirá a los empleados que trabajen de forma asíncrona centrarse en los resultados deseados en lugar de cuándo, dónde o cómo se hace el trabajo. Ellen Taaffe, profesora de liderazgo en la Kellogg School of Management de Northwestern, era presidenta de una firma boutique de desarrollo de investigación de marcas y productos, ahora llamada Ravel, cuando contrató a CultureRx para que la ayudara a su empresa a hacer la transición a ROWE. Ella dijo: «Fue un cambio para pasar de ‘Aquí está todo el trabajo por hacer’ a ‘Estos son los resultados que queremos’. Así que pasó a basarse en gran medida en los resultados, lo que nos ayudó a cumplir de una manera más sólida. En muchas empresas, si está tan ocupado haciendo el trabajo sin tener tan claro el resultado que necesitamos ni cómo lo utilizará nuestro cliente, nos ha ayudado mucho a centrarnos mucho».

Del mismo modo, centrarse en los resultados permitirá a los empleados ser más eficientes, estar alineados y empoderados. Michael Montano, de Twitter, compartió: «Una de las cosas más importantes para hacer que una cultura asincrónica funcione es cómo se crea claridad en los propósitos y objetivos de la empresa. ¿Cómo lo está reduciendo en cascada para no depender tanto de la centralización del liderazgo, donde se obtienen las ventajas de los equipos que están distribuidos, pueden coordinarse entre sí, pueden entender lo que es importante e ir a cumplirlo y centrarse realmente en aprovechar su creatividad en lugar de dedicar su tiempo a tratar de ganar todo eso en las reuniones?

Aclare lo que debe ser sincrónico

Distinga qué tareas y actividades se llevan a cabo mejor de forma sincrónica. Suelen ser cosas como las reuniones de inicio del proyecto para fijar las funciones, las responsabilidades, las expectativas y los plazos, así como las reuniones con los clientes (y, posiblemente, la preparación de estas reuniones). En mi propia firma de liderazgo, dado el tiempo limitado que los socios tienen juntos, reservamos las reuniones de socios para temas que requieran una discusión y un debate más profundos o que impliquen la toma de decisiones de mayor riesgo. Todo lo que no entre en estas categorías, como actualizaciones de estado o preguntas sencillas sobre varios temas, etc., se publica en el canal de Slack correspondiente para que otros lo lean y respondan cuando les convenga.

Además, las actividades de mayor contacto, como la conducción individual, el asesoramiento, la retroalimentación y la tutoría a otras personas, así como algunas actividades de incorporación, también deberían realizarse en directo. Y con El 65% de las personas ahora que trabajan de forma remota y se sienten menos conectados con sus colegas, es importante programar actividades fundamentales como la formación de equipos de forma sincrónica.

Desafiar las normas y suposiciones existentes

La cultura laboral está llena de reglas no escritas y suposiciones no examinadas sobre cómo, dónde y cuándo se hacen las cosas que a menudo pasan incuestionables. Los empleados más nuevos, que aún no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización, tal vez puedan observarlos más fácilmente y reflejarlos en el equipo. Del mismo modo, un facilitador externo puede ayudar al equipo a sacar a la luz, articular y desafiar estas reglas y suposiciones existentes para que el equipo las deje de lado. Se recomienda, ya que el líder del equipo es una parte clave del sistema actual y puede que le resulte difícil cuestionar los elementos del status quo, incluso si apoya el trabajo de forma asíncrona.

Estas reglas no escritas pueden incluir lo que se considera un tiempo de respuesta aceptable, los temas que requieren una reunión, la duración estándar de las reuniones y la forma en que se llevan a cabo esas reuniones, cuánto tiempo dedican las personas a comer (o si van a comer), a qué hora están las personas en su escritorio trabajando, qué tan disponible hay alguien fuera del horario de trabajo estándar, etc. Nuestras suposiciones, que a menudo no se examinan, son cómo damos sentido a lo que ocurre cuando las personas se comportan fuera de estas normas, que «si puedo Si no lo veo trabajando, entonces no debe estar trabajando», «Si me desconecto a las 3 p.m., entonces dejaré otros menos si alguien necesita algo», «ella trabaja muchas horas, así que debe estar haciendo muchas cosas» o «él no responde tan rápido como me gustaría, así que no debe comprometerse tanto».

Taaffe dijo sobre su firma anterior: «Había una expectativa de a qué hora llegaría a la oficina. Y sinceramente, tuvimos que aprender a trabajar de forma asíncrona porque era difícil. Incluso aquellos de nosotros que realmente defendimos firmemente esto tuvimos que dejar de lado ciertas cosas. Recuerdo sentirme culpable por hacer algo a mitad del día, a pesar de que estaba haciendo mi trabajo».

Establecer acuerdos claros y hacerse responsables unos a otros

Al hablar de nuevas formas de trabajar, los miembros del equipo pueden imaginarse cómo les gustaría construir su día y aun así hacer las cosas. Es probable que esto sea diferente para muchas personas. Identifique las dependencias para los distintos flujos de trabajo y necesidades de las partes interesadas. ¿Cómo se cumplirán? Establezca acuerdos claros en torno a varios elementos, como el uso de varias tecnologías y cuándo se apagan estas tecnologías, los tiempos de respuesta aceptables y la forma en que deben gestionarse los problemas urgentes, etc. También se trata de llegar a acuerdos en torno a nuevas formas de ser, como: «No juzgamos el compromiso de los demás por nuestros tiempos de respuesta». Kelly dijo: «Tengo una colaboradora cercana que no aceptaba reuniones de 16 a 17 horas todos los días y siempre me daba una respuesta. Pero iba a ser de las 16.00 a las 17.00 horas. Y había muy pocas cosas que fueran lo suficientemente urgentes como para que las necesitara antes de las 16.00 a las 17.00 horas. Sabía cómo ponerme en contacto con ella si lo necesitaba, pero estaba atendiendo y dedicándose plenamente a su trabajo las demás horas».

Hacer que las personas rindan cuentas en virtud de estos acuerdos es igual de importante. Esto implica decir lo que Thompson y Ressler llaman «lodo». Sludge consiste en todos los comentarios y preguntas descabellados que van en contra del cambio a la nueva cultura, como «Ah, ¿veo que hoy trabaja en el horario de los banqueros?» o «¿Dónde estaba a las 3 p.m.? Intenté comunicarme con usted». Thompson y Ressler recomiendan responder a este tipo de comentarios con un simple: «¿Necesita algo?» Esto vuelve a centrar rápidamente la conversación en las tareas o objetivos relevantes que hay que cumplir, en lugar de dónde, cuándo o cómo se van a lograr. En la empresa de TI con la que trabajaban Kelly y Moen, los empleados practicaban la manipulación de lodos mediante juegos de rol.

Experimente, evalúe y ajuste

Pasar al trabajo asincrónico no es un hecho «único», sino un proceso iterativo que probablemente necesitará ajustes y ajustes con el tiempo para realizar el cambio correctamente. La ansiedad en torno a un cambio así es normal, pero empezar como un experimento puede ayudar a convencer a las personas que se resisten más y a convertirlas en promotores, una vez que obtengan resultados positivos, tanto a nivel personal como profesional. Empiece poco a poco experimentando con nuevos comportamientos y vea qué funciona, qué no y cómo se siente. Puede ir a comprar comida a las 2 p. m. o empezar su jornada laboral a las 11 de la mañana o intentar trabajar solo por la noche si es noctámbulo. Habrá personas a las que les resulte más fácil adaptarse que a otras. Taaffe contó que a un miembro del equipo le costaba especialmente salir de la norma de 9 a 5, por lo que sus compañeros lo retaron a ir a ver una tarde de cine.

Tras un mes de experimentar con el trabajo asincrónico, el equipo de Taaffe volvió a reunirse para informar, evaluar su progreso y hacer los ajustes necesarios. Ella dijo: «Tiene que volver a ello y evaluar cómo le va y averiguar cómo se resuelven los puntos débiles». Estas incluían anticipar y planificar adecuadamente las aportaciones necesarias de otras personas en ciertos proyectos para seguir adelante con las siguientes partes de la obra. Ella dijo: «Algunas cosas las podíamos averiguar con antelación, pero otras las descubrimos con el tiempo… solo que llevó un poco de tiempo y, entonces, fue muy energizante».

Vigile la inclusión

El trabajo asincrónico conlleva ventajas y desafíos con respecto a la diversidad, la equidad y la inclusión. Por el lado positivo, Neeley dijo: «El trabajo asincrónico y, en particular, el trabajo flexible en el que se puede obtener talento de cualquier parte sin pedir a la gente que se mude es es increíblemente importante para la diversidad… Tenemos muchas más carteras para contratar personas y, desde el punto de vista de la equidad y la inclusión, las personas se sentirán más felices cuando no las extraigan de sus comunidades de origen, si pueden permanecer allí y seguir siendo productivas en sus organizaciones».

La tarea consistirá en que los líderes sean reflexivos e intencionales con respecto a la inclusión. Neeley continuó diciendo: «El desafío consistirá en asegurarnos de que desarrollamos la fuerza necesaria para las culturas inclusivas, el liderazgo inclusivo en un entorno distribuido. Así que, cómo medimos el desempeño, cómo capacitamos a las personas, cómo nos aseguramos de que las personas creen redes que les ayuden a entender no solo la organización, sino también cómo crecer y liderar dentro de ese sistema. Hay que facilitar todo eso y solo necesitamos ser gerentes y líderes mejores y más fuertes para hacerlo». Crear esta conciencia y ofrecer formación para directivos y líderes sobre el liderazgo inclusivo puede ayudar a preparar el cambio al trabajo asincrónico para lograr un mayor éxito.

El futuro del trabajo apunta a formas de trabajo más asincrónicas, con múltiples beneficios tanto para los empleados como para las organizaciones. El uso de las estrategias anteriores puede ayudar a que el cambio de las tradicionales 9 a las 5 sea un proceso más fluido y productivo.