Las grandes reuniones teatrales son una pérdida de tiempo

La mayoría de las organizaciones dedican enormes cantidades de tiempo y esfuerzo a las reuniones de revisión empresarial. Algunas de ellas cubren proyectos clave, otras ventas de primera línea y otras sobre el rendimiento general de la empresa o la unidad. En todos los casos, el propósito es crear un diálogo entre los altos ejecutivos y los directores de operaciones sobre el desempeño de la empresa o el proyecto en comparación con sus objetivos estratégicos, dónde pueden existir brechas y qué se necesita para cerrar esas brechas.

Cuando se hace bien, las reseñas empresariales son herramientas poderosas. Sin ellos, las iniciativas pueden desviarse, los proyectos que deberían acabarse siguen consumiendo recursos, el mal desempeño pasa desapercibido y no se corrige, las personas excelentes siguen sin ser reconocidas y le acaban sorprendiendo temas que deberían haberse abordado mucho antes.

Por desgracia, muchas reuniones de crítica empresarial son más un espectáculo que una sustancia, y se convierten en lo que yo llamo «teatro de críticas empresariales». He aquí solo un ejemplo: hace varios años, trabajé con el CEO de una empresa de fabricación diversificada. Cada unidad de negocio dedicaba varias semanas al año a prepararse para las revisiones trimestrales en las que los directores presentaban las cifras de rendimiento actuales, destacaban las anomalías en las cifras, daban explicaciones y describían lo que estaban haciendo para volver a encarrilar las cosas. Cada vez que el CEO o el CFO hacía una pregunta, los directivos respondían de una manera que pretendía demostrar su dominio total del negocio.

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Pero el CEO y el CFO no quedaron impresionados. Aunque a la mayoría de las empresas les iba bien, había señales preocupantes para el futuro: una base de clientes que envejecía, condiciones macroeconómicas cambiantes, la llegada de nuevos competidores a sus mercados y un desarrollo e innovación insuficientes de nuevos productos. Parecía que nunca había tiempo para ahondar en estos temas en las reseñas y las preguntas sobre ellos casi siempre se descartaban con una descripción de cómo la empresa ya lo estaba abordando.

Según mi experiencia, este no es un caso aislado. Muchas reseñas de negocios tienden a carecer de conversaciones reales, preguntas importantes o acciones de seguimiento. Entonces, ¿cómo pueden las empresas dejar de perder horas de precioso tiempo preparándose para las reseñas del pasado y, en cambio, crear conversaciones que ayuden a prepararse para el futuro?

¿Por qué montamos Business Review Theater?

El primer paso es entender la raíz del problema. Hay dos razones básicas por las que el cine de críticas empresariales es tan frecuente.

La primera se debe a que los altos líderes no han establecido un orden del día adecuado para las reuniones de revisión. Si no se les da instrucciones, los gerentes se centran naturalmente en las áreas que van bien o tratarán de revisar todos los aspectos del negocio.

La segunda es que los gerentes de unidades de negocio o proyectos temen que las reseñas revelen deficiencias en lo que están haciendo, lo que podría hacerlos quedar mal o exponerlos al escrutinio o la interferencia de los altos ejecutivos. Esta ansiedad se agrava cuando los altos ejecutivos tienen un historial de avergonzar a la gente con preguntas del tipo que tengo o de reprenderlas delante de sus compañeros de trabajo por hacer algo mal.

Para fomentar reseñas empresariales más productivas, tiene que resolver estos dos problemas. De mi trabajo con cientos de empresas a lo largo de los años, he aquí tres medidas clave que puede tomar.

Centrarse en el futuro

Para crear una agenda más fructífera, estructure la sesión de revisión en torno a temas específicos y procesables que puedan mejorar el desempeño futuro. La palabra «revisión» implica una mirada retrospectiva y, de hecho, es importante saber lo que ha ocurrido el último mes o trimestre para aprender de ello. Pero esa información se puede enviar con antelación para que la discusión se centre en por qué las cosas sucedieron de cierta manera en el pasado y qué, si acaso, debería hacerse de manera diferente en el futuro. Para ayudar a identificar esos temas críticos, los altos directivos, como público al que van dirigidos, deben participar activamente en la fijación de la agenda y centrarse en los temas prioritarios que realmente necesitan debate.

Por ejemplo, tomemos las tarjetas de puntuación del proyecto utilizadas por la empresa de software de reconocimiento de voz Nuance en sus reseñas. El CEO Mark Benjamin exige que los cuadros de mando destaquen no solo el rendimiento actual, sino también los avances en tres cuestiones estratégicas: ¿Cómo podemos aumentar la escalabilidad? ¿Cómo aprovechamos el uso de la nube? ¿Cómo invertimos en exceso en oportunidades que pueden convertirse en puntos de inflexión para el crecimiento de la empresa? Sus equipos pueden entonces utilizar las reseñas como sesiones de trabajo sobre cómo mejorar el rendimiento actual y, al mismo tiempo, abordar estas cuestiones críticas.

El mismo cambio de enfoque también marcó una gran diferencia en una organización de ayuda internacional con la que trabajaba. Frustrado por que se le pidiera que revisara solo los proyectos que se habían realizado en su totalidad, la junta creó un foro para revisar los proyectos que estaban en la fase inicial de la idea e insistió en que el personal y los directores de nivel inferior que formaban parte del personal de los proyectos hicieran las presentaciones. Esto dio a la junta la oportunidad de aportar ideas y orientación sobre proyectos futuros, en lugar de sellar ritualmente proyectos que ya estaban en marcha.

Según el enfoque que desee, tenga en cuenta también la lista de invitados para sus opiniones. Los participantes deben ser aptos para su propósito, seleccionados no solo por su estatus o cargo, sino porque pueden marcar una verdadera diferencia para que el proyecto o la empresa pasen a la siguiente fase.

Cree un espacio seguro para un diálogo sólido

Para superar el miedo de los participantes a parecer inadecuados, tiene que hacer que sientan que son libres de alzar la voz, ofrecer ideas y desafiarse unos a otros. Para crear este tipo de espacio seguro, debe encontrar un equilibrio entre parecer demasiado pasivo por un lado y demasiado crítico por el otro.

Si, como líder sénior, actúa como un miembro pasivo del público, lo que obtendrá es una actuación. En una empresa farmacéutica con la que trabajaba, los más altos ejecutivos, muchos de los cuales eran científicos, tuvieron que aprender a ser más duros con los miembros del equipo analizando más a fondo los datos y haciendo que el grupo hiciera preguntas difíciles sobre lo que esto significaba para la forma de seguir adelante, en lugar de aceptar lo que se presentaba.

En el otro extremo del espectro, si toma el relevo, domina la conversación, menosprecia a la gente y actúa como la persona más inteligente de la sala, también tendrá una actuación, pero con los actores (directivos) en guardia, que dudan en entablar un diálogo o plantear temas difíciles para los que no tienen respuestas preparadas. En la organización de ayuda con la que trabajaba, la junta comenzó a unirse a los miembros del personal en las sesiones de intercambio de ideas colegiales. Fueron necesarias varias reuniones para que el personal se sintiera cómodo con un grupo al que estaban más acostumbrados a ver dictar sentencia, pero con el tiempo se dieron cuenta de que mezclar su experiencia técnica con la perspicacia política de la junta conducía a proyectos más viables.

Una forma de crear este equilibrio es hacer preguntas y no solo dar opiniones. Una directora ejecutiva de fabricación con la que trabajábamos estaba acostumbrada a ser la jefa jerárquica y le gustaba que todos cedieran a su autoridad. Pero actuar de esta manera desalentó a su gente de mantener una conversación real sobre qué hacer. A medida que aprendió a hacer preguntas, los gerentes empezaron a hablar abiertamente sobre su forma de pensar, lo que llevó a un diálogo, a la resolución de problemas y al aprendizaje mucho más sólidos.

Revise sus reseñas

El tercer paso para evitar el teatro de críticas empresariales es evaluar y ajustar periódicamente el propio proceso.

Por ejemplo, en Augury, una empresa de salud automática del IoT que está creciendo rápidamente, Keren Rubin, directora de personas y cultura, participa en la organización de muchas de las reseñas empresariales. De acuerdo con la filosofía ágil de la empresa de «crear, medir, aprender», recopila datos después de cada uno para identificar qué funcionó y qué podría mejorarse. Cuando uno de los ejecutivos de Augury invitó a 40 personas a una revisión de ventas trimestral con demasiadas diapositivas, demasiados datos y poco tiempo, Rubin trabajó con ese ejecutivo para refinar el alcance de la revisión, publicar el material con antelación, repensar a los participantes, formular las preguntas clave que había que abordar y rediseñar el proceso para que la próxima revisión pasara a ser un diálogo mucho más constructivo.

No hay una forma correcta de llevar a cabo una revisión empresarial o de un proyecto. Pero si las suyas se han convertido en actuaciones en escena, tal vez sea hora de dar forma a un enfoque diferente. Estos sencillos cambios pueden transformar la revisión de sus proyectos en foros de resolución de problemas centrados en cambiar el futuro, no solo en repetir el pasado.