Investigación: Cómo las diferencias culturales pueden afectar a los equipos globales

Una encuesta reciente realizada a empleados de 90 países reveló que 89 por ciento de los trabajadores de cuello blanco «al menos de vez en cuando» completan proyectos en equipos virtuales globales (GVT), donde los miembros del equipo están dispersos por todo el planeta y dependen de las herramientas en línea para comunicarse. No es sorprendente. En un mundo globalizado —sin mencionar el distanciamiento social—, la colaboración en línea es indispensable para unir a las personas.

Sin embargo, a pesar de las numerosas ventajas de las GVT, la colaboración virtual no está exenta de desafíos. La colaboración virtual entre los equipos globales no está exenta de desafíos. Las diferencias entre las zonas horarias, los idiomas, las culturas y los niveles de habilidad, sin mencionar las diferentes condiciones económicas y sistemas políticos de los países de los miembros del equipo, pueden afectar a la forma en que los equipos trabajan juntos y a su desempeño.

En un estudio reciente, nuestro equipo identificó algunas de las formas específicas en que las diferencias entre estos equipos globales remotos pueden determinar su funcionamiento. Para los directivos, entender cómo funcionan estas dinámicas puede ayudar a mantener a los equipos contentos y productivos. Los directivos deben entender esta dinámica para que los equipos estén contentos y sean productivos.

Los desafíos y los beneficios de la diversidad geográfica

Hay una gran cantidad de estudios que examinan los desafíos de la comunicación y la colaboración transculturales: un reseña reciente de más de 1.100 estudios publicados a lo largo de 24 años en el Revista de estudios empresariales internacionales reveló que el 95% de esos estudios se centraron en los efectos negativos de las diferencias entre los miembros del equipo. Del mismo modo, mucha investigación ha demostrado que las diferencias de edad, género o raza pueden complicar las interacciones entre los miembros del equipo.

Sin embargo, las diferencias entre los miembros del equipo también pueden ser muy beneficiosas para el rendimiento del equipo. Numerosos estudios han demostrado que los equipos menos homogéneos exhiben más creatividad. Estos equipos también consideran más opciones, procesan los datos con más cuidado y tienen menos probabilidades de caer en el trampa de reflexión grupal y, en última instancia, tomar mejores decisiones.

La pregunta es: ¿Cuándo rinden mejor los equipos cuyos miembros viven en diferentes países y cuándo tienen dificultades? Nuestra investigación explica cómo se manifiestan los diferentes tipos de diversidad geográfica en los equipos.

¿Qué diferencias importan en los equipos internacionales?

En nuestro estudio, observamos los comportamientos e interacciones de 5 728 personas en 804 equipos internacionales remotos mientras trabajaban durante varios meses en proyectos de consultoría empresarial. Cada equipo estaba compuesto por entre seis y ocho miembros de diferentes países y dependía exclusivamente de las herramientas de comunicación digital.

Hicimos un seguimiento de dos categorías generales de diferencias: la diversidad personal y la diversidad contextual. La diversidad personal incluye las diferencias en las características personales fácilmente observables, como la edad, el género, el idioma, las habilidades y los valores. Por el contrario, la diversidad contextual se refiere a las diferencias en los entornos en los que viven los miembros del equipo, como los diferentes niveles de desarrollo económico y los diferentes tipos de instituciones y sistemas políticos de sus países.

También supervisamos el desempeño de las tareas y el clima del equipo. El desempeño de las tareas incluía indicadores del desempeño del equipo en el proyecto, es decir, la calidad y la puntualidad de los resultados del equipo, como la viabilidad económica y la novedad de los planes de negocio evaluados por expertos externos del sector y los diseños de productos que los equipos desarrollaron para sus clientes. El clima de equipo incluía los resultados psicológicos, como la cohesión del equipo, la satisfacción de los participantes del proyecto con los miembros del equipo, su disfrute del proceso de trabajo y su interés por trabajar en otro proyecto con el mismo equipo, medidos en las encuestas semanales.

Nuestros análisis mostraron que la diversidad personal puede afectar negativamente al clima de equipo. Cuando los miembros del equipo provienen de diferentes culturas, tienen diferentes edades, hablan el idioma de trabajo del equipo con una fluidez desigual o difieren de otro modo a nivel personal, suelen encontrar que es menos agradable pasar tiempo juntos, confían menos los unos en los otros, hacen atribuciones menos favorables sobre los motivos de los demás y, en general, se comunican menos. Como resultado, experimentan menos cohesión y tienen más conflictos y malentendidos.

Por el contrario, la diversidad contextual puede afectar positivamente al rendimiento de las tareas. Cuando los miembros del equipo provienen de países con instituciones y sistemas económicos y políticos diferentes, entienden una gama más amplia de contextos y tienen acceso a conjuntos de conocimientos y experiencias más diversos. Como resultado, la diversidad contextual permite tener más puntos de vista y perspectivas, lo que ayuda a la creatividad, a la toma de decisiones y a la resolución de problemas. La diversidad contextual parece ser particularmente beneficiosa cuando los equipos trabajan en tareas desafiantes que requieren enfoques creativos y poco convencionales. La variedad de perspectivas y entendimientos ayuda a generar ideas, y si hay más ideas sobre la mesa, se obtiene una mejor solución al problema.

Qué significa esto para los directivos

Al diseñar un equipo, los directores deben tener en cuenta la naturaleza de las tareas en cuestión.

Los proyectos que requieren creatividad y un pensamiento poco convencional se beneficiarían de la diversidad contextual. Esto incluye no solo la diversidad étnica o demográfica, sino también la diversidad de contextos de los que provienen y entienden los miembros del equipo.

En el caso de los proyectos que requieren la realización de tareas más rutinarias y no se necesita innovar ni resolver problemas complejos, un equipo con menos diversidad personal podría completar el proyecto de forma más rápida y eficiente. Para proyectos rutinarios como este, no hay necesidad de centrarse en las diferencias a la hora de formar el equipo. En cambio, los directivos deberían ayudar al equipo de forma proactiva a garantizar una comunicación más eficaz, una dinámica interpersonal y un clima de equipo más colegiado.

Sea cual sea la tarea, se recomiendan las dos estrategias siguientes para aprovechar al máximo las ventajas de la diversidad del equipo y, al mismo tiempo, abordar los desafíos asociados.

En primer lugar, para minimizar los efectos adversos de la diversidad personal, las empresas deberían impartir formación sobre comunicación intercultural y concienciación sobre la diversidad para mejorar la inteligencia cultural y el interés por trabajar con personas de otros países. Los programas y políticas que reduzcan los prejuicios y los estereotipos y promuevan la interacción amistosa entre los diversos miembros del equipo beneficiarían a cualquier equipo diverso. Sería especialmente útil para las GVT una formación adicional sobre las herramientas de comunicación y colaboración en línea.

En segundo lugar, el impulso que la diversidad contextual puede dar a la creatividad y la innovación solo se puede hacer realidad plenamente cuando los miembros del equipo intercambian ideas y conocimientos libremente. En consecuencia, el diseño de la obra debe promover ese intercambio y ofrecer oportunidades para hacer una lluvia de ideas, comentarios y debates amistosos, así como críticas constructivas y desacuerdos. Las personas que pertenecen a varias culturas y, por lo tanto, pueden servir de puentes entre miembros del equipo de diferentes culturas serían especialmente valiosas en estos equipos.

Aun así, es importante tener en cuenta que no siempre es posible separar la diversidad contextual de la personal. Por ejemplo, más nacionalidades en el equipo normalmente se traduce en una mayor diversidad contextual y personal. Por lo tanto, hay que anticipar y gestionar los posibles desafíos que provoca la diversidad personal, pero es probable que los beneficios de la diversidad contextual superen esos desafíos.

Peter Magnusson de la Universidad de Texas en Río Grande (Estados Unidos) y Douglas Dow de la Universidad de Melbourne (Australia) contribuyeron a esta investigación.