5 preguntas que las juntas directivas deberían hacerse sobre la transformación digital

El CEO de una gran empresa minorista presentó recientemente a su junta directiva un plan de inversión de 500 millones de dólares para la transformación digital. La junta revisó la propuesta, pero tras hacer una serie de preguntas, no pudo evaluarla. ¿Era demasiado caro? ¿Apuntaba demasiado bajo? ¿Se centró en las prioridades correctas? Un miembro de la junta admitió que simplemente no lo sabía.

Escenas similares se han estado proyectando en las salas de juntas de todo el mundo durante años. «Escucho muchas palabras de moda digitales, pero no estoy seguro de cómo abordarlas», como dijo el presidente de otro consejo. «Sé que lo digital es importante, pero ¿cómo capturamos el valor?»

Incluso antes de la pandemia, El 92 por ciento de las empresas encuestadas por McKinsey creía que sus modelos de negocio tendrían que cambiar dados los ritmos de digitalización de la época. La COVID-19 solo tiene aceleró ese plazo, y las estimaciones indican que hemos avanzado de tres a cuatro años en la adopción digital en cuestión de meses. La transformación digital se ha convertido en una cuestión de supervivencia empresarial y en una de las principales prioridades de los consejos de administración.

Si bien muchos miembros del consejo de administración nos han dicho que saben que lo digital es esencial para mantener viables los modelos de negocio actuales y, al mismo tiempo, desarrollar nuevas fuentes de ingresos, se esfuerzan por encontrar la mejor manera de añadir valor. La complejidad de la tecnología y la velocidad de lo digital pueden hacer que los miembros de la junta sientan que siempre están intentando ponerse al día.

Las conversaciones con docenas de miembros del consejo de administración revelan cómo la transformación digital está aumentando el alcance del mandato del consejo y abriendo nuevos frentes al riesgo y la competencia. Estar a la altura del desafío no significa reinventar por completo el modelo de junta directiva, pero sí que requiere una recalibración cuidadosa de dónde centrar las energías de los directores. Hacer las siguientes cinco preguntas garantizará que las juntas directivas se centren en los desafíos digitales más importantes. Si bien algunas de estas cuestiones son más estratégicas y otras más operativas, los consejos de administración que las aborden todas pueden ayudar a las empresas a lograr las transformaciones digitales esenciales para obtener una ventaja competitiva actual.

1. ¿La junta entiende las implicaciones de lo digital y la tecnología lo suficientemente bien como para ofrecer una orientación valiosa?

Desarrollar la aptitud digital de la junta directiva no se trata de convertir a los directores en tecnólogos competentes. Más bien, el objetivo es que la junta comprenda las implicaciones de la tecnología y lo digital en la empresa y las fuentes de ingresos. Tomemos la inteligencia artificial (IA), por ejemplo. Si se aplica con cuidado, puede suponer un enorme salto con respecto a los enfoques estándar en términos de velocidad de entrega, costes y calidad, a menudo multiplicándose por 10. Esto permite a las empresas probar nuevos mercados, productos y modelos de negocio a velocidades mucho mayores y con costes más bajos. Añadir otras tendencias tecnológicas con distintos grados de madurez y aplicabilidad, como la computación cuántica, las infraestructuras de TI distribuidas y la automatización y virtualización de procesos, significa que las juntas tienen mucho trabajo por delante a la hora de gestionar los posibles impactos en el negocio.

Contratar a expertos en tecnología, crear grupos consultivos o visitar empresas de tecnología para ver cómo trabajan son medidas útiles, pero en última instancia insuficientes, ya que a menudo reflejan la opinión de los consejos de administración de que lo digital no es más que una barra lateral de la actividad principal.

Dos prácticas van más allá. En primer lugar, las juntas directivas pueden adoptar una visión más estratégica a la hora de contratar nuevos directores. Los consejos directivos analizan la experiencia real de sus empleados objetivo en las transformaciones digitales y revisan rigurosamente su adecuación a la estrategia digital de la empresa. Por ejemplo, un minorista que quería acelerar su adaptación digital incorporó a un ejecutivo al consejo de administración que recientemente había hecho exactamente eso con otro minorista, lo que puso patas arriba a un sector en el proceso. Otro minorista que quería integrar mejor la logística digital de sus operaciones de comercio electrónico y físicas se dirigió a alguien con exactamente esa experiencia y conocimientos de la alta dirección.

Otra buena práctica es hacer que los miembros del consejo de administración sigan programas de formación intensiva dirigidos por profesores externos o los mejores tecnólogos de la empresa que se centren en las implicaciones empresariales de las tecnologías y metodologías clave. Hablamos con 75 miembros del consejo de administración que realizaron este tipo de formación inmersiva y descubrimos que más del 50% insistía en hacer de la transformación digital el tema principal de la agenda de la empresa. El objetivo de este tipo de formación no es desarrollar habilidades digitales, sino cambiar la mentalidad: al salir de una sesión de aprendizaje, un miembro del consejo de administración dijo que solo en ese momento se dio cuenta de que la transformación digital no era responsabilidad del director de información (CIO) o director de tecnología (CTO), sino del CEO.

2. ¿La transformación digital está cambiando radicalmente la forma en que la empresa (y el sector) crean valor?

Una de las principales obligaciones del consejo de administración es impulsar el liderazgo de la empresa en materia de modelos de negocio y creación y captura de valor. En el contexto de la transformación digital, hay tres vectores de valor: la escala (¿el nuevo valor es lo suficientemente grande?) , fuente (¿de dónde viene el valor?) y alcance (¿pensamos lo suficientemente a largo plazo?).

• Escala: Un director que forma parte de varios consejos de administración nos dijo: «En casi todos los casos, las aspiraciones digitales de la empresa no son lo suficientemente audaces». Las empresas suelen decidirse por aspiraciones que se basan en el rendimiento del año pasado más un 5 o un 10%. Pero la pandemia ha demostrado que las empresas pueden dar grandes pasos cuando se les presiona. Nuestro investigación sobre curvas de potencia hace hincapié en que se necesitan movimientos audaces para entrar en el quintil más alto del rendimiento. Como regla general, las iniciativas digitales deberían cambiar más del 20% de los beneficios operativos, aun cuando los objetivos de crecimiento de los ingresos y los beneficios sigan aumentando. Eso significa que las conversaciones a nivel del consejo de administración y entre el consejo y la dirección deben abordar las formas en que lo digital cambiará el modelo tecnológico, el modelo operativo o el modelo de negocio de la empresa, o incluso su sector.
• Fuente: Demasiadas conversaciones en la junta directiva se centran en cómo la tecnología puede mejorar la eficiencia y reducir los costes. De hecho, la eficiencia puede generar ahorros significativos que pueden ayudar a satisfacer las necesidades de inversión continuas de una transformación digital. Pero lo digital cambia las reglas del juego en lo que respecta a la generación de nuevas fuentes de ingresos. Recientes Investigación de McKinsey sobre la economía de la nube, por ejemplo, ha demostrado que hasta el 75% del billón de dólares en juego en la nube provendrá de la innovación empresarial. Los consejos de administración deben impulsar a la dirección a desarrollar una comprensión pormenorizada de las verdaderas fuentes de ventaja competitiva de la empresa y de cómo la transformación aprovecha estas ventajas para ofrecer nuevas e importantes fuentes de ingresos.
• Alcance: Los horizontes de inversión de muchas empresas tienden a centrarse demasiado en el corto plazo. Amazon, por el contrario, ha tenido un horizonte de siete años para sus inversiones. Para muchas empresas que se enfrentan a presiones a corto plazo, este enfoque a largo plazo puede resultar particularmente difícil (especialmente en los mercados de capitales), ya que las transformaciones digitales cuestan mucho y prometen beneficios de flujo de caja e ingresos que no llegarán hasta mucho después. Desarrollando una visión clara del valor a largo plazo, sin embargo, la junta puede presionar a la empresa para que realice los gastos operativos y de capital multianuales necesarios para captar ese valor.

Una visión a largo plazo de hacia dónde se dirige el valor es crucial para lograr las transformaciones digitales correctas. Con demasiada frecuencia, las empresas invierten para obtener una ventaja competitiva y, en cambio, acaban con apuestas de mesa, ya que todos los demás miembros del sector han realizado las mismas inversiones. Los centros de distribución, por ejemplo, ahora requieren rondas de inversiones continuas para modernizar los sistemas de gestión, desarrollar las capacidades de automatización, compartir datos con los proveedores y los clientes en tiempo real y más. Una empresa minorista tuvo que cambiar de plataforma con frecuencia para competir en el comercio electrónico, la telefonía móvil y la logística.

El ritmo más rápido de la inversión significa que los consejos de administración deben insistir con fuerza en las suposiciones de la dirección, lo que obliga a los altos ejecutivos a explicar su visión de la evolución del sector ahora y en el futuro. El análisis del equipo ejecutivo debe tener en cuenta los cambios que lo digital aporta a la oferta y la demanda subyacentes elementos de una industria, como ecosistemas en evolución y plataformas de hiperescala sacuda las cadenas de valor tradicionales, desintermediando y, a menudo, sustituyendo las ofertas de la competencia tradicional. Por ejemplo, los ecosistemas exitosos pueden aprovechar enormes reservas de valor al dominar las interfaces de los clientes y los puntos de control, como las búsquedas, la publicidad y la mensajería. La función de la junta es presionar al mejor equipo para que mire a la vuelta de las esquinas y tenga en cuenta las cayendo barreras en todos los sectores e industrias. Solo entonces la junta podrá estar segura de que la inversión propuesta ayudará a la empresa a dar un salto en la curva, en lugar de quedarse atrapada en la mitad de la manada.

3. ¿Cómo sabe la junta si la transformación digital funciona?

Las transformaciones digitales son programas complejos con docenas o incluso cientos de iniciativas. Esto puede generar un nivel de actividad relajante, pero le dice muy poco sobre si su transformación digital va por buen camino.

Para evitar el ruido, las juntas directivas pueden empezar con una evaluación exhaustiva de la estrategia y la hoja de ruta. «Más vale que se asegure de que hay un entendimiento común de la estrategia digital de la empresa y de que la dirección ha desglosado todos los aspectos del modelo de negocio para evaluar dónde está el valor», como dijo un miembro del consejo de administración. Otro miembro de la junta insistió en que la única manera de tener confianza en la estrategia y la hoja de ruta es que se examinen de forma independiente.

El consejo debería trabajar con la dirección para garantizar que la empresa centre sus esfuerzos de transformación digital en los dos o tres dominios que crean más valor para la empresa. Este enfoque ayuda a evitar varios modos de fallo persistentes, como repartir los recursos entre varias iniciativas o centrarse en un puñado de experimentos desconectados que no pueden ampliarse.

Al hacer un seguimiento del progreso en función de la estrategia y la hoja de ruta, las juntas directivas deben centrarse en dos conjuntos de métricas. La primera hace un seguimiento de los resultados y de los principales indicadores importantes relacionados con el valor (por ejemplo, la satisfacción de los clientes en el comercio electrónico o la reducción del tiempo necesario para cotizar por primera vez en el sector de los seguros). Por muy obvio que parezca, muchas empresas no hacen un seguimiento del ROI de sus inversiones digitales y tecnológicas o del flujo de caja y, si lo hacen, a menudo se queda demasiado atrás después de los hechos como para utilizarlos en tiempo real. Parte de medir el ROI consiste en establecer líneas de base para que haya un punto de partida con el que hacer un seguimiento del progreso, otra cosa que también es sorprendentemente poco frecuente y que las juntas directivas pueden ayudar a establecer.

El otro conjunto de métricas muestra el progreso en las entrañas de la propia transformación. Estas métricas abordan los cambios en los comportamientos y los procesos en lo profundo de la organización. Una métrica clave es la velocidad con el que las nuevas ideas se traducen en herramientas de primera línea. Otro es el porcentaje de talento que realmente trabaja en equipos ágiles, donde se producen verdaderos cambios. Una empresa de bienes de consumo hace un seguimiento de cuántos precios puestos en el sistema se basaron en la IA, en lugar de provenir de la ruta tradicional de la experiencia de la gerencia media. Otro consejo de administración de una empresa de bienes de consumo tiene un índice de madurez digital para hacer un seguimiento del número de procesos que se han automatizado y, a continuación, se compara con el de la competencia. «Si se centra en la transformación, la parte digital se arreglará sola, porque lo digital es la única manera de hacer que la transformación se lleve a cabo», como nos dijo un miembro del consejo.

4. ¿Tiene la junta una visión lo suficientemente amplia del talento?

El debate sobre el talento digital a nivel de junta directiva suele limitarse a expresar la necesidad de contratar más ejecutivos que sean nativos digitales o personas de empresas orientadas al consumidor que podrían estar más avanzados en su viaje digital. Esto es solo una parte de la historia. Dado el alcance del cambio que se requiere en toda la empresa, los consejos de administración deben desarrollar una visión amplia y poner a prueba la hoja de ruta del talento tanto como lo harían con la hoja de ruta de la tecnología o la transformación digital.

No hace falta decir que cualquier nuevo alto ejecutivo contratado (incluidos los candidatos a la sucesión a CEO) debe tener buenos conocimientos básicos de tecnología y digital. Sin embargo, cuando se trata de las transformaciones digitales, las contrataciones de ejecutivos no siempre son las más importantes. En las empresas digitales, suelen ser los ingenieros de datos, los directores de producto y los entrenadores de scrum, entre muchos otros, los que forman la columna vertebral del negocio. Un McKinsey análisis muestra, por ejemplo, que los mejores ingenieros pueden ser 10 veces más productivos que sus compañeros más jóvenes. Los consejos de administración no deberían participar a nivel de contratación individual, por supuesto, pero sí que tienen que interactuar con la alta dirección en los avances logrados en el desarrollo de esta base de talentos de experiencia digital.

El seguimiento del progreso del talento de una empresa también se extiende a desarrollar la fuerza de «aprendizaje» de la empresa. Las juntas directivas pueden ayudar a comprobar si los programas de mejora de las habilidades realmente crean capacidades digitales en todos los negocios y funciones clave, especialmente en la TI tradicional, la tecnología digital, la analítica y los datos. Las preguntas específicas, como qué capacidades se están reforzando y cómo, pueden ayudar a la junta a mantenerse al tanto del desarrollo del talento. A medida que las empresas aumentan su motor de talentos, el consejo de administración puede ser especialmente útil ya que ayuda a la dirección a centrarse en las necesidades de talento dentro de seis a 12 meses.

5. ¿Tiene la junta una visión clara de las amenazas emergentes?

Lo digital amplía la presencia competitiva de las empresas en difuminando los límites tradicionales de los sectores. Si bien esto crea nuevas oportunidades para que las empresas participen en los ecosistemas emergentes, también genera un conjunto de amenazas más complejo de evaluar.

Por el lado del riesgo, las juntas directivas generalmente tienen una idea clara de la importancia de la ciberseguridad. Muchos tienen un marco, examinado por terceros, para ayudar a evaluar el ciberriesgo. Digital, sin embargo, abre grupos de riesgo nuevos y diferentes. Las normas sobre la privacidad acaparan los titulares, pero las leyes locales de cumplimiento o seguridad nacional, por ejemplo, han introducido riesgos imprevistos para las empresas cuando sus servidores están ubicados en las ubicaciones correspondientes.

Hacer un seguimiento de las amenazas de la competencia plantea desafíos similares. Por un lado, está el enorme volumen de nuevos negocios y tecnologías que irrumpen en escena, a menudo aparentemente de la nada. Por otro lado, existe la amenaza potencial de las empresas establecidas que operan en sectores completamente nuevos: piense en las empresas de comercio electrónico que se dedican a la gestión de datos, en las empresas de tecnología que pasan a la banca o en los minoristas a la logística.

Las juntas directivas pueden ayudar a abordar estas cuestiones presionando a los equipos ejecutivos para que se orienten más hacia el exterior, para que adopten las» vista exterior» buscando competidores análogos en lugar de competidores directos e inyectando más creatividad y rigor a los ejercicios de planificación de escenarios. De hecho, algunos fondos de cobertura están recurriendo a análisis basados en la IA y el aprendizaje automático para ofrecer una visión de las empresas en las que invierten desde fuera, entender mejor las tendencias y sus implicaciones y ofrecer planes de escenarios más sofisticados. Eso puede ayudar a abordar la preocupación de un miembro de la junta de que las juntas directivas a menudo simplemente no tienen tiempo suficiente para poner a prueba las estrategias: «La mejor relación calidad-precio de la junta es hacer preguntas de «qué pasaría si» o «¿Ha pensado en…». Pero nunca hay tiempo suficiente para ahondar».

«Lo digital es lo que vamos a hacer el resto de nuestras vidas», como le gusta decir a un ejecutivo. La urgencia y la longevidad que subyacen a esa declaración hacen que apoyar una transformación digital exitosa sea el puesto número uno para las juntas directivas. A medida que aumentan las presiones y la complejidad de lo digital, las juntas directivas tienen un papel clave que desempeñar a la hora de guiar a sus instituciones a través de transformaciones digitales exitosas y a largo plazo.

Los autores desean dar las gracias a Alexander Gromov por sus contribuciones a este artículo.