Cómo se interponen los líderes en el camino del cambio organizativo

Recibí una llamada del director de transformación de una mediana empresa de servicios financieros. Su esfuerzo de cambio en toda la empresa para pasar de ser una empresa de productos a una empresa de servicios estaba en ruinas después de haber estado en marcha durante casi dos años. “Pensábamos que habíamos hecho todo lo necesario para evitar que esta transformación descarrilara”, me dijo. “Nos comunicamos sin descanso, celebramos ayuntamientos virtuales para implicar a la gente y dotamos de recursos a docenas de iniciativas para apoyar la visión del cambio. Pero hemos acabado con nada más que hámsters corriendo sobre ruedas. No hemos hecho ningún progreso mensurable, el cinismo se está instalando a medida que la gente se empantana en actividades que parecen inútiles, y hace tiempo que hemos perdido de vista la visión de por qué iniciamos este viaje en primer lugar”.

Nuestro diagnóstico en profundidad reveló descarriladores que he visto que han atrapado los esfuerzos de cambio durante décadas, sin importar lo bien intencionados que fueran los esfuerzos. Con frecuencia, los líderes subestiman la cantidad de trabajo que requiere el cambio, sobrestiman la capacidad de la organización para realizar el cambio y juzgan mal la forma en que la organización ve su conexión con el cambio.

A pesar del vasto corpus de conocimientos de que disponen los líderes sobre cómo efectuar un cambio organizativo duradero y positivo, demasiados ejecutivos siguen recurriendo a las mismas palancas cómodas que sistemáticamente no dan en el blanco. Así, la tan citada tasa de fracaso de las transformaciones organizativas sigue rondando el 70%. Si tiene un cambio importante en el horizonte (o tiene uno atascado en una zanja), he aquí cómo evitar (o extraerse de las garras de) tres de los saboteadores más comunes del cambio organizativo.

Ingenuidad de alcance: Subestimar el trabajo

En pocas palabras, la mayoría de los líderes quieren que el cambio transformacional sea más fácil de lo que es. No hay líder de cambio primerizo que no haya dicho: “Esto es mucho más difícil de lo que esperaba”. En respuesta, suelo preguntar: “¿En qué basaba esas expectativas?”. Suelo obtener como respuesta una mirada de ágape y silencio.

Por su naturaleza, el cambio transformacional crea discontinuidad porque afecta a toda la organización. En el caso de la empresa de servicios financieros, pasar de centrarse en el producto a centrarse en el servicio significaba que todos los aspectos de la organización, desde las ventas hasta las operaciones, iban a verse afectados por la necesidad de cambio.

Por el contrario, el cambio incremental -por ejemplo, la implantación de una nueva plataforma tecnológica o el lanzamiento de un nuevo producto- toca aspectos discretos de la organización. Mi cliente cometió el error que cometen muchas empresas: suponer que un mayor volumen de cambios incrementales se sumaría a la transformación. Así que rociaron la organización con iniciativas inconexas cuyos esfuerzos no estaban coordinados, que en realidad carecían de recursos suficientes para lo que se esperaba de ellas y cuyos jefes de proyecto carecían de autoridad para tomar decisiones materiales o imponer consecuencias a quienes no estaban dispuestos a cooperar. En lugar de un cambio acelerado, el resultado fue un cambio obstruido: un sistema atascado por una sobrecarga de esfuerzos dispares que dejó de interesar a todo el mundo.

Cuando se mezcla esto con un aluvión de ostentosas campañas de comunicación unidireccionales, muchos llegan naturalmente a la conclusión de que el cambio es “todo chisporroteo, nada de filete”. Los ayuntamientos que intentan exagerar los beneficios potenciales de la transformación se topan con una cínica incredulidad mientras los que se ocupan de las iniciativas desconectadas, competidoras, con pocos recursos y mal dirigidas se preguntan cómo los líderes pueden estar tan fuera de contacto.

El cambio transformacional multifacético debe tener el alcance, los recursos y, lo que es más importante, la integración adecuados. Cada iniciativa debe estar vinculada a todas las demás. En el caso de mi cliente, los esfuerzos para comercializar las ventajas de los servicios recién posicionados debían sincronizarse con los esfuerzos del personal de operaciones para prestar realmente esos servicios. Los mensajes a los clientes necesitaban sincronizarse con las nuevas habilidades que los que prestaban los servicios necesitaban adquirir. Los servicios centralizados de la empresa debían encajar con la capacidad de las sucursales locales para personalizar los servicios. Y todo ello debía secuenciarse y ritmarse de forma que la organización pudiera absorberlo de forma productiva. Aunque la necesidad de todo esto era previsible, nada de este trabajo se había tenido en cuenta cuando se concibió la transformación. Una vez que estos esfuerzos se integraron adecuadamente, los medios y los fines empezaron a coincidir, y el cambio real acabó alineándose con los mensajes.

Pereza del cambio: Sobreestimar la capacidad de la organización

Lo que olvidan muchos ejecutivos responsables de declarar el cambio es que quienes tienen que llevarlo a cabo siguen teniendo trabajos diurnos. Se olvidan de calcular la capacidad que necesitarán los afectados por el cambio para que éste tenga éxito sin dejar de cumplir con sus responsabilidades cotidianas. Muchos ejecutivos ponen en marcha el cambio y se distraen con el siguiente objeto brillante que les entusiasma poco después. En lugar de trabajar en los cambios necesarios en su liderazgo personal, hacen vídeos recordando a la gente la “importancia estratégica” del cambio, hacen que su personal de comunicación escriba artículos en boletines con su firma y, sin darse cuenta, declaran una victoria prematura citando los primeros avances en esfuerzos que en realidad no equivalen a un cambio tangible. La transformación queda perezosamente reducida a nada más que una campaña.

Con la empresa de servicios financieros, vimos no menos de 17 vídeos magníficamente producidos en los que aparecían muchos altos ejecutivos, leímos decenas de artículos de boletines informativos en los que se pregonaban ejemplos de los primeros clientes que adoptaban los nuevos servicios de la empresa, y leímos cientos de correos electrónicos de los 23 líderes de iniciativas que ponían al día a la organización sobre sus diversas actividades. La tasa de apertura de estos correos electrónicos rondaba el 18%.

A pesar de tanta información “comunicada” sobre el cambio, nuestra evaluación reveló una confusión generalizada sobre su propósito y una serie de percepciones erróneas sobre lo que realmente estaba ocurriendo. Peor aún, desde el inicio de esta transformación, la organización había añadido múltiples cambios adicionales que los líderes afirmaban que estaban relacionados con la transformación, pero que en realidad no lo estaban. Por ejemplo, recursos humanos empezó a implantar una nueva plataforma de información de RR.HH. en toda la empresa que habían pospuesto durante años. Lo etiquetaron como “Servicio a las personas” para crear la ilusión de una conexión con la transformación más amplia con la esperanza de conseguir una mayor aceptación.

El cambio transformacional comienza con un reconocimiento honesto de lo duro que será el trabajo, de cuánta capacidad y disciplina tiene realmente la organización y de los compromisos personales de los ejecutivos patrocinadores para cambiar primero_._ Además, para comunicar el cambio con eficacia hay que escuchar a la organización el doble de tiempo que para hablarle del cambio.

En primer lugar, recomendamos pausar una serie de esfuerzos. Los líderes pusieron fin a las iniciativas que la empresa no tenía ni la capacidad ni los recursos para aplicar con éxito. Después, instituyeron círculos de escucha en los que los líderes sólo podían hacer preguntas y no ponerse a la defensiva mientras oían a los empleados hablar del desastre que se había hecho. Ayudamos a identificar los aspectos del trabajo diario de la gente que podían pausarse para redistribuir la capacidad necesaria hacia el cambio. E identificamos seis capacidades críticas de liderazgo que todos los ejecutivos que dirigen una empresa de servicios deben tener, evaluamos a los 45 principales líderes de la empresa con respecto a estas capacidades y pusimos en marcha planes de desarrollo y entrenamiento para cada uno de ellos. Sus actualizaciones a la organización incluían ahora el reconocimiento de las capacidades en las que habían evaluado bajo y lo que estaban haciendo para mejorar. Esto dio a la transformación un impulso instantáneo de credibilidad, ya que ahora la organización podía ver que estos líderes ponían su propia piel en el juego. Los compromisos públicos con el cambio personal son la firma de integridad de un líder sobre los cambios que encarga.

El proyecto favorito percibido: Juzgar mal cómo le ven los demás

No es ningún secreto que muchos esfuerzos de transformación nacen de las convicciones e intereses personales de un líder. El éxito de esos proyectos suele conducir al avance de la carrera de ese líder. Y eso no tiene nada de malo. Es decir, a menos que el líder intente ocultarlo tras elevados giros sobre “el bien mayor” o reste importancia al agotador sacrificio que requieren los demás para que se produzca el cambio. Los patrocinadores del cambio temen que reconocer su conexión personal con una transformación pueda obstaculizar la obtención del compromiso de la organización. Y si los líderes sólo quieren los beneficios sin ninguno de los costes personales, el resultado será efectivamente la pérdida de compromiso.

Pero los líderes que están dispuestos a arremangarse y poner de su parte para hacer avanzar una ardua transformación son inteligentes si hacen saber a la organización cómo y por qué el cambio es personal para ellos. (Los líderes para los que un cambio importante no es más que una cortina de humo tras la que esperan avanzar en su carrera no deberían ser tan tontos como para pensar que la organización no ve a través de ella).

En el caso de mi cliente, la transformación fue concebida en gran parte por una ejecutiva que se había incorporado a la empresa como jefa de estrategia aproximadamente un año antes. Ella venía de otra empresa de servicios financieros que no logró hacer la misma migración a la venta de servicios. Ella sabía que el sector estaba cambiando y que dejaría atrás sin piedad a las empresas que no se adelantaran a las crecientes tendencias de los clientes. Y si conseguía liderar ese cambio aquí, la colocaría como probable sucesora del CEO. Al ser relativamente nueva en la empresa, temía que la gente supusiera que aspiraba exclusivamente al puesto más alto, así que compensó en exceso despersonalizando el cambio, lo que le salió mal. Lo que la gente concluyó fue que ella sólo estaba allí por el aumento de las acciones a corto plazo, pero que acabaría renunciando, cobrando y marchándose.

Irónicamente, su historia de fracasos pasados reveló profundas convicciones personales que dieron mayor mérito al cambio, y su asunción pública de querer permanecer en la empresa a largo plazo (obviamente sin especificar en qué calidad) la situó rápidamente en una posición más digna de confianza. A través de una serie de ayuntamientos virtuales, expresó su pasión por la transformación y por qué creía que la organización podía tener éxito y reconoció su inseguridad por ser nueva en la empresa y querer ser aceptada. Al apropiarse de su historia, ayudó a la gente a dejar de atribuirse los motivos interesados que ella suponía que estaba evitando y, en su lugar, a redoblar sus propios motivos de por qué el cambio sería bueno para todos.

El cambio transformacional debe convertirse en algo personal para cada empleado si se quiere que perdure. Con su historia como base, llevamos a cabo una serie de talleres virtuales que invitaban a los empleados a conectar su propio sentido del propósito con las aspiraciones de la transformación. En pequeños grupos, los empleados pudieron compartir su visión de cómo cambiaría su papel y el impacto que su trabajo podría llegar a tener en los clientes, la empresa y sus carreras.

Si está inmerso en una transformación importante o a punto de iniciarla, confío en que tenga una idea de lo dura que será. Los obstáculos imprevistos a los que se enfrentará pondrán a prueba su resistencia y su optimismo. Haga el trabajo necesario para prepararse a sí mismo y a su organización para el viaje. El único obstáculo que mejor puede evitar que descarrile la transformación es usted mismo_._