11 mitos sobre la toma de decisiones

¿Se imagina la vida sin su smartphone?

Muchos de nosotros no podemos. Dependemos de ellos para todo, desde indicaciones hasta indicarnos la temperatura exterior y controlar nuestros pasos diarios y la frecuencia cardíaca. Nuestra cultura de «Hola, Siri» nos ha condicionado a equiparar la velocidad con la eficiencia y la eficacia, y está cambiando la forma en que procesamos la información. Nuestro cerebro se ha condicionado para responder con placer a los maratones, pings y golpes que ofrecen nuestros teléfonos y ordenadores.

Si bien Siri, Alexa y Google son geniales cuando nos apetece comida italiana y queremos ayuda para encontrar un restaurante, no son muy buenos, ni siquiera deseables, cuando se trata de tomar decisiones complejas. De hecho, ayudan a permitir una serie de ideas contraproducentes y comportamientos reactivos que, de hecho, perjudican su capacidad de tomar decisiones informadas.

Por ejemplo, supongamos que quiere comprar un coche. Tal vez esté sopesando un Prius contra un Crosstrek. Siri y Google pueden proporcionarle todo tipo de información, como la eficiencia del combustible o el tipo de interés actual de su préstamo. Pero un motor de búsqueda no sabrá por qué compra el coche, cómo piensa utilizarlo ni qué impacto tendrá la compra en su presupuesto. En última instancia, su decisión debe provenir de una comprensión clara de sus necesidades, valores y objetivos, información que esté fuera del alcance de sus algoritmos.

11 mitos sobre la toma de decisiones

Llevo más de 20 años estudiando la toma de decisiones y he identificado una serie de mitos contraproducentes y profundamente arraigados que perjudican nuestra capacidad de tomar decisiones. Los más comunes de estos mitos incluyen:

1. Me gusta ser eficiente. Muchos de nosotros pensamos que la eficiencia significa intervenir y tomar una decisión. Pero para ser realmente eficaces, tenemos que tener claro lo que estamos resolviendo. Apresurarse puede llevarlo a tomar una decisión basada en factores equivocados, lo que, en última instancia, hará que se arrepienta. Por ejemplo, entrar en un concesionario de coches y comprar el primer coche que vea puede parecer eficiente, pero puede significar que acabe con el coche del que el vendedor quiere deshacerse, no con el coche que mejor se adapte a sus necesidades y presupuesto.

2. Estoy demasiado ocupado; no tengo tiempo para tomar esta decisión. Aplazar una decisión es una decisión en sí misma. Sin embargo, reducir la velocidad intencionalmente para tener claro lo que está resolviendo acelerará su eficacia. Ahorrará tiempo más adelante si dedica tiempo de calidad ahora para evitar tener que revisar la decisión. Por ejemplo, dedicar un poco de tiempo a investigar los precios antes de ir a un concesionario de coches le ayudará a negociar el precio del vehículo.

3. Solo necesito resolver este problema en este momento. Este es el clásico ejemplo de «perder el bosque por los árboles». Nuestros problemas se sitúan en un contexto. Un enfoque limitado puede resolver el problema incorrecto o solo resolverlo parcialmente. Si su coche se avería inesperadamente y se apresura a comprar uno nuevo, ¿está teniendo en cuenta sus necesidades más allá del presente?

4. Es solo mi decisión; no necesito implicar a otros. Nuestras decisiones importantes hacer implicar a otras partes interesadas. Evitar este panorama más amplio de las personas que se ven afectadas por una decisión puede, en el mejor de los casos, resolver el problema solo parcialmente y agravarlo. Por ejemplo, si su cónyuge o su hijo no pueden conducir una palanca de cambios, ¿de verdad quiere comprar un coche con transmisión manual que nadie más de la familia pueda sacar de la entrada en caso de emergencia?

5. Sé que tengo razón; solo quiero datos o una opinión que confirme mi opinión. Conocido como «sesgo de confirmación», este defecto en la toma de decisiones ha estado detrás de los notorios fracasos del Bahía de Cochinos al implosión del mercado de préstamos de alto riesgo a la explosión del Challenger de la NASA al Catástrofe ambiental de Deepwater Horizon . En cada caso, había datos contradictorios disponibles y deberían haber suscitado preocupación, pero el pensamiento de grupo se estableció y nadie quiso levantar la señal de alerta. Para entender y definir mejor las limitaciones de lo que cree saber, busque ejemplos contrarios y evalúe las explicaciones rivales. Estas técnicas pueden evitar la «ceguera de marcos» para evitar que vea lo que quiere ver en lugar de lo que puede estar presente. Por ejemplo, tal vez se haya decidido por la Crosstrek en su búsqueda de coches, pero decide echar un vistazo de todos modos. ¿Podría su preferencia por el Crosstrek influir en la forma en que evalúa los demás coches? ¿Podría confirmar su inclinación en lugar de comprar el mejor coche para sus necesidades? Para abrir el espacio cognitivo, primero tenga en cuenta sus necesidades y, a continuación, busque los coches que se ajusten a esos parámetros.

6. Confío en mi instinto. Es fantástico confiar en sus instintos a la hora de elegir un cereal para el desayuno. Pero para las decisiones más importantes y de alto riesgo, cuando confiamos en nuestro instinto, nos basamos en los sesgos y en los problemas de memoria. Las decisiones importantes se benefician de abrir un espacio cognitivo que permite obtener nueva información y conocimientos. Puede que haya puesto su mente en el Suburu Outback porque tiene buenos recuerdos de que su familia lo tuvo hace un año, pero a algunos conductores les resulta incómodo el asiento del conductor. Saltarse la prueba de conducción puede resultar en un coche que no funcione para sus viajes largos.

7. La toma de decisiones es lineal. De hecho, la buena toma de decisiones es circular; se necesita un ciclo de retroalimentación a medida que recopilemos información y la analizamos y nuestras ideas. A veces tenemos que volver para buscar información que hemos pasado por alto, recopilar nueva información o realizar un tipo diferente de análisis. Al comprar un coche, por ejemplo, podría pensar que basta con investigar primero y, después, ir a un concesionario y negociar el precio. Pero hay muchos concesionarios y cada uno tiene margen de maniobra para negociar un precio, por lo que dar una vuelta y comparar ofertas puede que le dé un precio mejor.

8. Puedo organizar bien mis ideas en mi cabeza. Las decisiones importantes se componen de varias decisiones más pequeñas. Cuando tratamos de mantener todas esas partes móviles en la mente, acabamos confiando en una memoria defectuosa y en una mente distraída. Nuestras emociones también pueden interponerse en el camino y llevar a una forma de pensar sesgada. Llevar un registro es una parte importante del pensamiento y el análisis; tanto Albert Einstein como Leonardo da Vinci llevaban cuadernos. Puede que nunca seamos tan brillantes o creativos como ninguno de estos grandes pensadores, pero podemos coger una página de sus cuadernos y escribir cosas para crear un registro de nuestras ideas y nuestro trabajo.

9. Tengo toda la información que necesito. Si bien es posible que queramos seguir adelante, podemos mejorar nuestras decisiones (y nuestra satisfacción) invirtiendo en un poco de investigación y comparando las suposiciones con las pruebas. Puede que a su mejor amiga le encante su coche, pero eso no significa que sea el coche para usted, especialmente si no cabe en el equipo de hockey de su hija. Buscando a los expertos, como Consumer Reports, que realiza investigaciones sustantivas, puede ayudarlo a tomar una decisión fundamentada que también sea adecuada para usted.

10. Puedo tomar una decisión racional. Psicólogos de todo el mundo, como Amos Tversky y Daniel Kahneman, han demostrado que, por mucho que nos gustaría creerlo, ninguno de nosotros es racional. Todos operamos a través de un sucio parabrisas de prejuicios basados en experiencias y sentimientos del pasado. Puede que piense que no lo va a dejar llevar un concesionario de coches, pero son vendedores profesionales que saben cómo provocar una respuesta emocional.

11. Solo hay una forma de hacerlo. Ya sea cómo hay que hacer la cama, qué dieta seguir o cómo dividir la cuenta de jubilación, siempre hay más de una forma de decir «sí». Nos han condicionado para que no escuchemos otras voces, nos han aislado en nuestros círculos de la información, el medio ambiente y las redes sociales (medios de comunicación). Pero salirse de sus rutinas y patrones lo lleva a ver las cosas de otra manera. Puede que siempre haya ido al concesionario a comprar coches, pero cada vez más gente negocia la compra de coches en Internet y mediante mensajes de texto y correo electrónico.

Tómese un descanso

Detrás de estos mitos hay tres ideas comunes y populares que no nos sirven de nada: en primer lugar, como personas ocupadas, no necesitamos invertir tiempo para tomar buenas decisiones. En segundo lugar, somos seres humanos racionales, capaces de resolver con cuidado problemas espinosos y de alto riesgo en nuestras cabezas. En tercer lugar, la toma de decisiones es personal y no necesita la participación de nadie más.

Estas tres suposiciones son falsas y problemáticas para la reflexión y el análisis con claridad. No somos ordenadores. Somos seres sociales que operamos en comunidad. Necesitamos tiempo para reflexionar, una habilidad para enfrentarnos a los sesgos inconscientes o para considerar el panorama general.

Una forma de combatir estos sesgos es poner un reductor de velocidad en nuestra forma de pensar, una parada estratégica que nos dé tiempo de hacer una pausa, ver el panorama completo y reflexionar sobre lo que estamos viviendo. Disminuir la velocidad puede ayudar a mejorar la eficacia, ya que nos aleja de nuestra confianza en estos mitos y comportamientos reflexivos de la toma de decisiones.

Yo llamo a estas paradas estratégicas «pausa de guepardo». Se me ocurrió este término después de enterarme de que la prodigiosa habilidad de caza del guepardo no se debe a su velocidad. Más bien, es la habilidad del animal para desacelerar rápidamente lo que lo convierte en un cazador temible. Los guepardos suelen perseguir a sus presas a velocidades cercanas a las 60 millas por hora, pero son capaces de redujo su velocidad en 14 millas por hora de una sola zancada. Esto les permite hacer giros bruscos, saltos laterales y cambios de dirección.

También en la toma de decisiones, el pensamiento de calidad se beneficia de los períodos de desaceleración reflexiva. Estas pausas calculadas le permiten comprobar y desafiar sus sesgos, consolidar sus conocimientos, incluir a otros y le permiten decidir si dar un giro y avanzar en una nueva dirección o mantener el rumbo antes de volver a acelerar.

Estas son cinco preguntas que debe hacerse en estas pausas de guepardo:

1. ¿En qué mitos de la toma de decisiones me baso para tomar esta decisión?
2. ¿Cómo me ayudará esta decisión a alcanzar mis metas en la vida?
3. ¿Mis sentimientos relacionados con esta decisión se basan en lo que realmente está sucediendo o reflejan los patrones de comportamiento que he aprendido?
4. ¿Qué información hay en el mundo que podría ayudarme a tomar una mejor decisión?
5. ¿Cómo puedo entender mejor las percepciones y perspectivas de las personas que participan en la decisión?

La próxima vez que se apresure a tomar una decisión, deje que el guepardo haga una pausa y le recuerde el valor de hacer una parada estratégica. Esta vívida señal puede ayudarlo a dejar atrás el mito de la toma de decisiones «árboles» y más allá del «bosque» de sesgos en los que se basan, mejorando sus habilidades de toma de decisiones. El resultado correcto de una decisión compleja para usted está en la selva y usted (no su smartphone) tiene las herramientas para encontrarlo.