El secreto de las organizaciones adaptables es la confianza

El año pasado, muchas empresas se vieron obligadas al límite de sus capacidades y, en muchos casos, al borde de la insolvencia. Con una fuerte presión sobre las operaciones, las cadenas de suministro y la demanda, sus procesos se han derrumbado y cualquier idea de trabajo en equipo entre sus filas se ha ido al viento.

¿O lo han hecho? Mis conversaciones con los líderes empresariales sugieren que, de hecho, ocurre lo contrario. Al contrario de lo esperado, muchos directores ejecutivos afirman que sus organizaciones parecen funcionar mejor en situaciones de crisis. Con la empresa en una situación de hundirse o nadar, los empleados se unen y desarrollan la habilidad de surfear.

Por supuesto, trabajar en situaciones de crisis no es sostenible ni deseable. Muchos líderes empresariales se preguntan ahora cómo pueden mantener el impulso tras la crisis y garantizar que sus organizaciones se adapten en el futuro. ¿Cómo pueden pasar del modo de crisis a una visión de futuro?

La clave está en lograr un estado permanente de adaptabilidad. Todos los líderes empresariales saben que su empresa necesita adaptarse para sobrevivir a largo plazo. Sin embargo, el verdadero problema no es transformar con éxito su organización de una sola vez, sino escribir la capacidad de adaptación y transformación en el ADN de la empresa. Se trata de desarrollar un mecanismo o un reflejo para hacer frente a cualquier crisis que se presente, ya sea financiera, tecnológica, ambiental o relacionada con la salud.

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Understanding Midsize Businesses

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La pandemia ha puesto de relieve la necesidad de que las empresas se adapten, pero los líderes empresariales son conscientes de esta necesidad desde hace tiempo. Incluso antes del caos de 2020, tuvieron que hacer frente a múltiples crisis. De hecho, la mayoría de los líderes empresariales sienten que han estado en un estado de «transformación» constante durante las últimas dos décadas, y muchos están hartos de esa palabra.

El problema es que, a pesar de la energía que los líderes empresariales dedican a su trabajo, la mayoría de los intentos de hacer que las empresas se adapten no sirven de nada. Esto lo confirma mi propia experiencia trabajando tanto en administración como como consultor de estrategia. Pregunte a los altos directivos qué salió mal y escuchará la misma letanía de quejas una y otra vez: algunas personas de la organización no se hicieron cargo del proceso de cambio. La gente empezó a culparse unos a otros. Las cosas salieron mal y nadie hizo nada al respecto. Poco a poco, la transformación perdió impulso.

¿Qué tenía de malo el enfoque anterior? Los líderes empresariales se esforzaban demasiado. Gastaban mucha energía, pero la canalizaban en la dirección equivocada. Una y otra vez, he descubierto al trabajar con organizaciones que los problemas complejos no requieren soluciones complejas. Cuando se trata de adaptarse, las respuestas son sorprendentemente simples.

Menos es en realidad más

Durante los últimos años, he estado animando a los líderes empresariales a adoptar un enfoque de «menos es más». Esta técnica difiere radicalmente de la antigua forma de hacer las cosas. Las organizaciones tradicionales se diseñaron para entornos de mercado estables y, a menudo, vienen con un gran legado de procesos administrativos complejos. Eso los hace notoriamente inflexibles y difíciles de transformar. En esas empresas, cuando las cosas se ponen difíciles, la dirección se hace más dura. El enfoque por defecto consiste en imponer más reglas y controles más estrictos desde arriba como una forma de controlar las interrupciones.

El problema es que endurecer los controles a menudo ahoga a la organización. De hecho, lo que la dirección debe hacer es relajar su control y dar a la organización la libertad que necesita para trabajar de forma eficaz. La idea es que la dirección se ciña a definir qué quieren lograr y dejar que la organización se centre en cómo para lograrlo. Este proceso de relajar el control —sin dejar que la empresa caiga en el caos— puede resultar complicado. Tiene que basarse en un conjunto de principios claros, respaldados por la ciencia.

Mi enfoque se inspira en la teoría de la complejidad, que se basa en la obra del físico teórico estadounidense y premio Nobel Philip Warren Anderson. Uno de los conceptos clave de la teoría de la complejidad es» surgimiento»: La idea de que la complejidad surge de la sencillez y que las cosas pequeñas forman cosas grandes con propiedades diferentes a la suma de sus partes cuando interactúan como parte de un todo mayor. Unos pocos principios sencillos le permiten crear sistemas en los que la macrointeligencia y la adaptabilidad se deriven de las interacciones y el conocimiento locales. En otras palabras, los desafíos pueden ser grandes, pero las soluciones suelen ser pequeñas.

Muchos ejemplos de ello ocurren en la naturaleza. Por ejemplo, las hormigas construyen puentes vivos cuando buscan alimento, construyen colonias tipo megaciudades y se protegen de las amenazas colectivas. Si la colonia se inunda, por ejemplo, algunas hormigas utilizan la cabeza para tapar los agujeros, mientras que otras absorben el agua con sus cuerpos para drenar el agua de la inundación.

Principios de diseño de adaptabilidad

Me gusta resumir este enfoque de menos es más en el siguiente conjunto conciso de principios de diseño, que traducen de manera efectiva el concepto de surgimiento al lenguaje de los negocios. Los líderes pueden inspirarse en estos principios de diseño para incluir la capacidad de adaptación en el ADN de su empresa.

• Propósito de la dirección. Defina el propósito de la transformación desde el principio. Especifique los objetivos, las prioridades, las reglas y los límites. Dirija los cambios con la mayor antelación posible. Respalde esto proporcionando comentarios continuos sobre si las acciones individuales contribuyen al objetivo común.
• Designe a los propietarios. Elija «pilotos» y «copilotos» (hablaremos de esto más adelante) que asuman la responsabilidad de principio a fin de sus temas. Los empleados deben poder agruparse y reagruparse sin problemas en respuesta a las nuevas tareas. Haga que los equipos sean flexibles, diversos e interfuncionales para evitar los silos organizativos.
• Prueba, no adivine. Realice experimentos reales en lugar de confiar en las supuestas opiniones de expertos. Utilice los resultados de estos experimentos como base para diseñar soluciones mensurables.
• Provoca colisiones. Permita las interacciones directas, tanto planificadas como aleatorias, entre las personas de la organización. Anime a las personas a intercambiar ideas y experiencias. Las redes dinámicas son una base excelente para tomar decisiones y lograr un propósito común.

Seguir estos principios puede ayudar a los líderes empresariales a crear una organización que sea capaz de aprender de abajo hacia arriba, utilizando los conocimientos y la experiencia locales. Como una colonia de hormigas, la organización obtiene su fuerza y adaptabilidad del poder de la emergencia.

Los principios en la práctica

¿Cómo se aplica esto a la ciencia organizacional? Hace poco trabajé codo a codo con un aeropuerto europeo que decidió adoptar un enfoque de menos es más para transformar su organización. Así es como lo hicieron.

Especifique el objetivo de la transformación.

La junta definió su objetivo como mejorar las líneas superior e inferior. Luego lo dividieron en temas específicos, como aumentar el gasto por pasajero y reducir los costes administrativos. No estaba permitido adivinar sobre cómo esto tenía que lograrse, eso se dejó en manos de los equipos sobre el terreno en una etapa posterior. También se reunieron con representantes de cada unidad de negocio y departamento para averiguar cómo sería el éxito desde su perspectiva.

La ventaja de esta estrategia era que la junta no empezó con una mezcla de medias preguntas y soluciones a medias, como suele ocurrir. Con demasiada frecuencia, la discusión inicial pasa de hacer preguntas a adivinar las respuestas antes de que el problema se haya especificado correctamente. Como resultado, la verdadera naturaleza del problema solo se hace evidente hacia el final de la iniciativa. Como dijo Einstein: «Si tuviera una hora para resolver un problema, dedicaría 55 minutos a pensar en el problema y cinco minutos a pensar en las soluciones».

Elija los propietarios para los diferentes temas.

La junta creó «equipos temáticos» liderados por parejas compuestas por un piloto, que era el responsable final de las decisiones, y un copiloto, que ayudaba al piloto y actuaba como compañero de entrenamiento. Los pilotos y los copilotos se emparejaban por tener diferentes personajes, enfoques de la resolución de problemas y experiencia. Su tarea consistía en encontrar la mejor solución posible al desafío, teniendo en cuenta la viabilidad y el impacto integrales, y, a continuación, contratar a un equipo de expertos multifuncionales de la organización para que los ayudaran en su trabajo.

Pruebe cada solución.

Es importante destacar que los equipos temáticos tenían que hacer copias de seguridad de cada solución que ideaban con una forma de medir si tenía éxito o no. El aeropuerto podría entonces probar cada solución para comprobar si realmente funciona, con la idea de que solo haga lo que pueda medir. En las organizaciones más familiarizadas con la experimentación, es posible utilizar indicadores clave de rendimiento (KPI), como el número mínimo y máximo de pruebas y las tasas de fracaso mínimas y máximas.

Garantice el intercambio entre las personas involucradas.

Esto permite que se lleve a cabo el proceso de emergencia. La junta lo hizo, en parte, con equipos diversos (en los que las interacciones animadas eran inevitables y alentadoras) y, en parte, introduciendo «paradas en boxes» periódicas cada dos semanas, durante las cuales la junta y los distintos equipos temáticos discutían el estado, las ideas, las mejores prácticas y las preguntas. También designaron una habitación específica en el aeropuerto a la que pudieran acceder todos los participantes en el programa. La sala tenía pizarras blancas para actualizaciones, preguntas y comentarios sobre el progreso del equipo. También sirvió de sede para las paradas en boxes y de lugar donde los miembros del programa podían intercambiar ideas de manera informal. Durante los pedidos para quedarse en casa, la sustituyeron por una habitación virtual.

Haga que el proceso forme parte de la rutina operativa, no de un suceso especial y único.

Lo que es más importante, la iniciativa se transfirió más tarde a la organización de línea. El aeropuerto estableció de manera efectiva una nueva forma de trabajar, con la transformación que se llevó a cabo en el trabajo y no en la sala de juntas. En cuanto al objetivo general del proyecto, la empresa tuvo un gran éxito: los beneficios del aeropuerto aumentaron más del doble del objetivo original. Pero, lo que es más importante, el aeropuerto logró incorporar un estado permanente de adaptabilidad en la organización.

El papel de los líderes empresariales en una organización adaptable

En las organizaciones tradicionales, la persona de arriba se centra en tomar decisiones operativas, especialmente en las grandes. En las organizaciones adaptables, el líder se centra en facilitar el entorno adecuado. En el caso del aeropuerto, fue realmente notable cómo la junta pudo centrarse en encontrar los pilotos y copilotos adecuados y resistirse a la tentación de diseñar soluciones de forma conjunta. Confiaron en sus equipos, fueron aflojando poco a poco el control de las riendas de forma controlada y fueron recompensados con soluciones potentes e innovadoras que surgieron de la propia organización.

¿Cómo puede saber si actualmente está haciendo demasiado, involucrándose demasiado en el meollo de las operaciones? He aquí un ejercicio rápido que uso a menudo con los clientes y que le mostrará si está sujetando las riendas con demasiada fuerza y no permite que la emergencia haga su magia. Cuente el número de decisiones que toma en el transcurso de un día. Si toma decisiones constantemente, lo más probable es que no esté dando a su empresa la libertad que necesita para autoorganizarse. Si es usted, la tarea más eficaz que puede realizar es reducir el número de decisiones que tiene que tomar todos los días.

Los resultados de hacer menos, no más, podrían sorprenderlo.