¿Deberían las medianas empresas jugar a la ofensiva o a la defensa en una recesión?

A pesar del auge del mercado de valores y de 3 billones de dólares en ayuda financiera proporcionados por el gobierno de los Estados Unidos, 2020 contará como año de recesión. Si bien la economía aún no ha vuelto a la normalidad, sí muestra señales de recuperación.

Las recesiones son duras para la mayoría de las empresas, especialmente para las medianas. Estas empresas carecen de la fuerza financiera que permita a las grandes empresas tomar medidas valientes durante una recesión. Para las medianas empresas, la demanda se agota, los flujos de caja se bloquean, es difícil conseguir crédito y casi todos los indicadores financieros pasan a ser rojos. ¿Qué deben hacer esas empresas durante una recesión, sobre todo cuando se replantean su estrategia a mitad de camino?

En nuestro trabajo con las medianas empresas, solemos descubrir que la respuesta natural es jugar a la defensiva: reducir los costes y conservar el dinero restante para que dure la fase difícil. Pero, ¿jugar a la defensiva es la única estrategia? ¿Es la mejor estrategia? Proporcionamos pruebas basadas en datos de la estrategia óptima para el punto medio de una recesión. Lo que descubrimos demuestra que jugar a la ofensiva podría ser una mejor opción para las firmas medianas que jugar a la defensa, siempre que puedan lograrlo.

Un artículo anterior examinó la mejor estrategia durante la crisis de 1980 (que duró de 1980 a 1982), la desaceleración de 1990 (de 1990 a 1991) y la caída de las puntocom del 2000 (del 2000 al 2002). Llegó a la conclusión de que las empresas que dominan el delicado equilibrio entre reducir costes y realizar inversiones con visión de futuro obtienen buenos resultados después de una recesión. El artículo también reconoce que esta receta no es fácil de seguir. No muchas empresas son ambidiestras, es decir, capaces de realizar inversiones a largo plazo y, al mismo tiempo, lograr una rentabilidad y racionalizar su fuerza laboral.

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Insight Center Collection

Understanding Midsize Businesses

A four-part series.

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Examinamos una recesión más reciente, de 2007 a 2009, para revisar la cuestión de la estrategia óptima. En lugar de centrarnos en todas las empresas, nos centramos en los sectores que normalmente se ven más afectados por la recesión, como la construcción aeronáutica y naval, los automóviles y los camiones, las comidas y los restaurantes, el petróleo y el gas natural, la minería, los contenedores de transporte, los metales, la construcción, el transporte, el carbón y el acero. Estas son también las industrias que han estado los más afectados por la actual pandemia. No examinamos las industrias intensivas en I+D —como la electrónica, el software y la biotecnología— para las que la innovación continua no es un lujo sino una estrategia de supervivencia. Además, solo examinamos a las medianas empresas que estaban en la mitad del 40% según su valor de mercado justo antes del inicio de la recesión (es decir, a finales de 2006).

Examinamos períodos de tres años antes la recesión (2004 a 2006), durante la recesión (de 2007 a 2009) y el período de recuperación (2010 a 2012). Comparamos los cambios en el rendimiento de la fase de recuperación de las empresas que aumentaron sus inversiones durante la recesión con los que las redujeron. Como las cifras financieras no son comparables a lo largo del tiempo, las ajustamos para tener en cuenta la inflación. Ignoramos a las empresas con pequeños cambios en las inversiones. Identificamos las empresas que estaban en el cuartil más alto (es decir, el 25% más alto) en términos de cambio porcentual en las inversiones y las comparamos con las del cuartil más bajo. Por lo tanto, solo comparamos las empresas que hicieron cambios importantes en sus planes de inversión. Examinamos tres categorías de inversiones:

1. Gastos de capital, como terrenos, edificios, máquinas, almacenes, equipos e infraestructura
2. Competencias económicas, como la innovación, las patentes, las marcas, la estrategia, las redes de pares y proveedores, la adquisición y las relaciones con los clientes y la formación
3. El talento medido por el número de personas empleadas

Examinamos tres medidas del éxito: las mejoras en la rentabilidad del capital, el crecimiento de los ingresos y el valor bursátil de las acciones de la empresa. Como las cifras pueden no ser comparables en los períodos de recesión y recuperación y la muestra de composición de las empresas cambia con el tiempo, convertimos nuestras medidas en rangos de percentiles. Por ejemplo, se consideraba que una empresa tenía éxito si su valor de mercado mejoraba hasta el percentil 40 en la fase de recuperación desde el percentil 55 durante la recesión.

Las figuras 1 a 3 muestran nuestras conclusiones, que son contundentes e instructivas. Las empresas que aumentaron sus inversiones durante la recesión mostraron una mejora en la rentabilidad del capital, el crecimiento de las ventas y los valores de mercado en la fase de recuperación. Las empresas que redujeron la inversión mostraron un deterioro en los tres aspectos.

Está claro que jugar a la ofensiva domina al juego a la defensa. ¿Cuál podría ser el motivo? La razón principal es que a las recesiones les siguen inevitablemente expansiones, que normalmente duran más que las recesiones. (Las expansiones tras la crisis de 1980—1981 y la desaceleración de 1990—1991 duraron ocho años, la que siguió a la caída de 2000—2002 duró seis años y la que siguió a la gran recesión de 2007-2009 duró 10 años). Las recesiones son un terreno fértil para destrucción creativa y catapultando a los nuevos ganadores.

Así que, a pesar de la innegable adversidad, nuestra receta es que el CEO debe considerar las recesiones como oportunidades. Para algunas empresas, son ventajosas de todos modos. Por ejemplo, las tiendas Dollar Tree, Walmart y Ross sí muy bien durante la recesión de 2008 cuando los clientes recurrieron a vendedores económicos. Del mismo modo, 2020 ha sido un gran año para Amazon. Sin embargo, incluso para las industrias golpeadas por la recesión, es el mejor momento para aprovechar las siguientes oportunidades para la próxima expansión:

• Las empresas pueden atraer a empleados ambiciosos que prosperarían en un entorno con visión de futuro y orientado al crecimiento. El talento no solo está disponible con un salario más bajo, sino que también es más accesible.
• Es un momento oportuno para llevar a cabo fusiones y adquisiciones y consolidarse cuando las valoraciones son bajas y la competencia está dispuesta a vender divisiones.
• Es el momento ideal para implementar nuevas tecnologías, cuyo despliegue durante una fase de auge ralentizaría el motor de beneficios de la empresa.
• Existe la oportunidad de atraer clientes insatisfechos de la competencia ofreciéndoles productos y servicios de calidad superior.
• En la medida en que el gobierno infunda liquidez en la economía y los tipos de interés bajen, podría ser un momento ventajoso para conseguir financiación a largo plazo.

Un ejemplo notable de jugar a la ofensiva durante una recesión es Samsung. Aumentó sus gastos de I+D y marketing y contrató a los mejores gestores de marca durante la crisis financiera de 2008-2009 y emergió como un actor formidable en el mercado de la telefonía móvil.

¿Por qué la mayoría de las firmas no siguen esta estrategia? Porque su visión a largo plazo se ve empañada por las exigencias del día a día: la cancelación de contratos, los impagos de los clientes, la capacidad ociosa, la negativa de los bancos a proporcionar capital de trabajo adicional y la insistencia de los proveedores hambrientos de efectivo en pagar en efectivo en lugar de conceder crédito. Las empresas se ven sometidas a una intensa presión por parte de los inversores para que hagan algo con respecto al deterioro del rendimiento financiero. Los directores ejecutivos ceden y anuncian políticas destinadas a complacer a los mercados bursátiles, como reducir los costes operativos; reducir los gastos discrecionales, como la I+D, la formación de los empleados y la publicidad; eliminar lujos, como las reuniones externas y los ejercicios de formación de equipos; retrasar el lanzamiento de marcas; racionalizar las carteras de negocios; posponer la compra de activos como plantas y maquinaria; despedir a trabajadores contratados y reducir la plantilla. A menudo recurren a una presupuestación de base cero para empezar a cuestionar todos los gastos.

Pero la reestructuración y el despido de trabajadores podrían ser las peores medidas que pueden tomar las empresas durante las recesiones. Según Dave Cote de Honeywell, si despide a empleados cuando está a mitad de una recesión, todavía tiene que pagar una indemnización por despido de seis meses, lo que significa que solo obtiene esos ahorros después de seis meses. Supongamos que la recesión dura otros 12 meses. Para preparar la producción, tiene que contratar nuevos trabajadores con seis meses de antelación. Así que, al despedir a trabajadores, no ahorra mucho, pero sí destruye la moral e incurre en costes adicionales de recontratación. Es poco probable que los trabajadores con la moral baja ofrezcan soluciones innovadoras a los problemas, lo que hace que la calidad de los productos y servicios se vea afectada y hace que haya más clientes insatisfechos. Cabe destacar que los departamentos de finanzas suelen hacer recortes «generalizados», en lugar de racionalizar las inversiones de manera más juiciosa y ahorrar al menos algunos proyectos orientados al futuro del eje universal.

En resumen, creemos que jugar a la defensiva, especialmente al final de una recesión, no es la estrategia óptima para las medianas empresas. Por el contrario, podría ser el mejor momento para preparar una próxima expansión. Y dados los costes más bajos de los planes con visión de futuro durante una recesión, una estrategia de este tipo proporcionaría una mejor rentabilidad de las inversiones en capital, competencias, clientes y talento que durante la fase de expansión.