Persuadir a los persuadibles

La leyenda de Steve Jobs es que transformó nuestras vidas con la fuerza de sus convicciones. La clave de su grandeza, cuenta la historia, fue su capacidad para doblegar el mundo a su visión. La realidad es que gran parte del éxito de Apple se debió a que su equipo le empujó a replantearse sus posiciones. Si Jobs no se hubiera rodeado de gente que supiera hacerle cambiar de opinión, quizá no habría cambiado el mundo.

Durante años, Jobs insistió en que nunca fabricaría un teléfono. Después de que su equipo le convenciera por fin para que lo reconsiderara, prohibió las aplicaciones externas; hizo falta otro año para que revocara esa postura. En nueve meses, la App Store tenía mil millones de descargas y, una década después, el iPhone había generado más de un billón de dólares en ingresos.

Casi todos los líderes han estudiado el genio de Jobs, pero sorprendentemente pocos han estudiado el genio de quienes consiguieron influir en él. Como psicóloga organizativa, he pasado tiempo con varias personas que consiguieron motivarle para que recapacitara, y he analizado la ciencia que hay detrás de sus técnicas. La mala noticia es que muchos líderes están tan seguros de sí mismos que rechazan las opiniones e ideas valiosas de los demás y se niegan a abandonar las malas propias. La buena noticia es que es posible conseguir que incluso las personas más desconfiadas, testarudas, narcisistas y desagradables abran su mente.

Cada vez hay más pruebas de que los rasgos de personalidad no son necesariamente constantes de una situación a otra. Piense en el directivo dominante que ocasionalmente es sumiso, el colega hipercompetitivo que esporádicamente se vuelve cooperativo o el procrastinador crónico que termina algunos proyectos antes de tiempo. Todo líder tiene un perfil si…entonces: un patrón de respuesta a escenarios particulares de determinadas maneras. Si la directiva dominante está interactuando con un superior… entonces se vuelve sumisa. Si el colega competitivo está tratando con un cliente importante…entonces pasa al modo cooperativo. Si la procrastinadora tiene un plazo crucial a la vuelta de la esquina… entonces se pone las pilas.

El código informático es una cadena de órdenes if…then. Los humanos somos mucho más desordenados, pero también tenemos respuestas predecibles si…entonces. Incluso las personas más rígidas flexionan a veces, y hasta las más abiertas de mente tienen momentos en los que se cierran en banda. Así que si quiere razonar con personas que parecen poco razonables, preste atención a los momentos en que ellas -u otras como ellas- cambian de opinión. He aquí algunos enfoques que pueden ayudarle a animar a un sabelotodo a reconocer cuándo hay algo que aprender, a un colega testarudo a dar un giro en U, a un narcisista a mostrar humildad y a un jefe desagradable a estar de acuerdo con usted.

Pida a un sabelotodo que le explique cómo funcionan las cosas

La primera barrera para cambiar el punto de vista de alguien es la arrogancia. Todos nos hemos encontrado con líderes que tienen un exceso de confianza: No saben lo que no saben. Si les llama la atención directamente sobre su ignorancia, pueden ponerse a la defensiva. Un enfoque mejor es dejar que reconozcan las lagunas de su propia comprensión.

En una serie de experimentos, los psicólogos pidieron a estudiantes de Yale que evaluaran sus conocimientos sobre el funcionamiento de objetos cotidianos como televisores e inodoros. Los estudiantes estaban sumamente seguros de sus conocimientos… hasta que se les pidió que escribieran sus explicaciones paso a paso. Mientras se esforzaban por articular cómo un televisor transmite una imagen y un inodoro tira de la cadena, su exceso de confianza se desvaneció. De repente se dieron cuenta de lo poco que entendían.

Intentar explicar algo complejo puede ser una experiencia humillante, incluso para alguien como Steve Jobs.

Hace unos años conocí a Wendell Weeks, el CEO de Corning, que fabrica el cristal del iPhone. Esa relación comenzó cuando Jobs se puso en contacto con él, frustrado porque la cara de plástico del prototipo del iPhone se seguía rayando. Jobs quería un cristal resistente para cubrir la pantalla, pero su equipo en Apple había probado algunos cristales de Corning y los había encontrado demasiado frágiles. Weeks explicó que se le ocurrían tres maneras de desarrollar algo mejor. “No sé si fabricaría el cristal para usted”, le dijo a Jobs, “pero estaría encantado de hablar con cualquier miembro de su equipo que sea lo suficientemente técnico como para hablar de este asunto”. Jobs respondió: “¡Yo soy lo bastante técnico!”.

Cuando Weeks voló a Cupertino, Jobs intentó decirle cómo fabricar el cristal. En lugar de discutir, Weeks dejó que le explicara cómo funcionaría su método preferido. Cuando Jobs empezó a hablar, a ambos les quedó claro que no entendía del todo cómo diseñar un cristal que no se hiciera añicos. Ésa era la apertura que Weeks necesitaba. Se acercó a una pizarra y le dijo: “Déjame enseñarte algo de ciencia y luego podremos tener una gran conversación”. Jobs accedió, y Weeks acabó esbozando la composición del vidrio, completa con moléculas e intercambios de iones de sodio y potasio. Acabaron haciéndolo a la manera de Weeks. El día del lanzamiento del iPhone, Weeks recibió un mensaje de Jobs que ahora está enmarcado en su despacho: “No podríamos haberlo hecho sin ti”.

Deje que una persona testaruda tome las riendas

Un segundo obstáculo para cambiar la opinión de la gente es la tozudez. Las personas obstinadas ven la coherencia y la certeza como virtudes. Una vez decididas, sus mentes parecen estar grabadas en piedra. Pero sus opiniones se vuelven más flexibles si se les pasa un cincel.

En un experimento clásico, los psicólogos encuestaron a estudiantes sobre sus creencias acerca del control: ¿Consideraban que sus éxitos y fracasos estaban determinados principalmente por fuerzas internas, como el esfuerzo y la elección, o por fuerzas externas, como la suerte y el destino? Las personas obstinadas tienden a creer en el control interno: Piensan que los resultados pueden estar sujetos a su voluntad. A continuación, los estudiantes evaluaron una propuesta de cambio en el sistema de calificaciones de su universidad. Un tercio leyó un argumento ligeramente persuasivo según el cual el nuevo sistema había sido ampliamente aceptado en otras escuelas y parecía ser uno de los mejores jamás utilizados. Otro tercio leyó un argumento más contundente: Se trataba de un procedimiento tan bueno que tendrían que calificarlo muy positivamente. El último tercio no obtuvo ningún argumento persuasivo. A continuación, todos los alumnos calificaron la nueva propuesta en una escala de 1 (muy mala) a 10 (muy buena).

Sus reacciones dependieron de sus creencias sobre el control. En las personas partidarias del control externo, tanto los argumentos ligeros como los contundentes generaron entusiasmo por el nuevo sistema. Se sentían cómodos cambiando de opinión ante la influencia externa. Las personas que favorecían el control interno no se sintieron conmovidas por el argumento ligero y se movieron en la otra dirección por el argumento contundente. En otras palabras, cuando alguien se esforzaba por alterar su forma de pensar, se volvían atrás como una goma elástica.

Eleni Kalorkoti

Una solución a este problema proviene de un estudio sobre guionistas de Hollywood. Los que lanzaron conceptos totalmente formados a los ejecutivos nada más empezar tuvieron dificultades para que sus ideas fueran aceptadas. Los guionistas de éxito, por el contrario, comprendieron que a los ejecutivos de Hollywood les gusta dar forma a las historias. Esos guionistas trataban el lanzamiento más bien como un juego de pillar, lanzando una idea a los ejecutivos, que se basaban en ella y la volvían a lanzar.

No hace mucho me presentaron a un antiguo ingeniero de Apple llamado Mike Bell, que sabía jugar a la pelota con Steve Jobs. A finales de los 90, Bell escuchaba música en su ordenador Mac y le fastidiaba la idea de tener que cargar con el aparato de una habitación a otra. Cuando sugirió construir una caja aparte para transmitir audio, Jobs se rió de él. Cuando Bell le recomendó también el streaming de vídeo, Jobs le replicó: “¿A quién coño se le ocurriría querer hacer streaming de vídeo?”.

Bell me contó que cuando evaluaba las ideas de los demás, Jobs solía replicar para reafirmar su control. Pero cuando era Jobs quien generaba las ideas, se mostraba más abierto a considerar alternativas. Bell aprendió a plantar las semillas de un nuevo concepto con la esperanza de que a Jobs le gustara y le diera algo de luz.

Las investigaciones demuestran que hacer preguntas en lugar de dar respuestas puede superar la actitud defensiva de la gente. No le está diciendo a su jefe lo que tiene que pensar o hacer; le está dando cierto control sobre la conversación e invitándole a compartir sus ideas. Preguntas como “¿Y si…?” y “¿Podríamos…?” despiertan la creatividad haciendo que la gente sienta curiosidad por lo que es posible.

Un día, Bell mencionó casualmente que, dado que nadie tendría un Mac en cada habitación, la transmisión en otros dispositivos iba a ser un gran problema. Entonces, en lugar de insistir en su argumento, preguntó: “¿Y si construimos una caja que te permita reproducir contenidos?”. Jobs seguía mostrándose escéptico, pero a medida que imaginaba las posibilidades, empezó a apropiarse un poco de la idea y finalmente dio luz verde a Bell. “Supe que había tenido éxito cuando él estaba argumentando mi punto de vista y proponiendo el proyecto que le había presentado”, recuerda Bell. “Al final estaba diciendo a la gente que se apartara de mi camino”. Ese proyecto ayudó a allanar el camino para el Apple TV.

Encuentre la forma correcta de elogiar a un narcisista

Un tercer obstáculo en el camino del cambio de mentalidad es el narcisismo. Los líderes narcisistas se creen superiores y especiales, y no aceptan de buen grado que se les diga que están equivocados. Pero con un cuidadoso encuadre, puede engatusarles para que reconozcan que son defectuosos y falibles.

A menudo se dice que los acosadores y los narcisistas tienen baja autoestima. Pero las investigaciones pintan un cuadro diferente: Los narcisistas tienen en realidad una autoestima alta pero inestable. Ansían el estatus y la aprobación y se vuelven hostiles cuando su frágil ego se ve amenazado: cuando se les insulta, rechaza o avergüenza. Apelando a su deseo de ser admirados, puede contrarrestar su tendencia instintiva a rechazar una diferencia de opinión como una crítica. De hecho, estudios realizados tanto en Estados Unidos como en China han demostrado que los líderes narcisistas son capaces de demostrar humildad: Pueden creerse superdotados al tiempo que reconocen sus imperfecciones. Para empujarles en esa dirección, afirme su respeto por ellos.

En 1997, no mucho después de regresar a Apple como CEO, Jobs estaba hablando de un nuevo conjunto de tecnologías en la conferencia mundial de desarrolladores de la empresa. Durante las preguntas y respuestas del público, un hombre criticó duramente el software y al propio Jobs. “Es triste y evidente que en varios de los temas que ha tratado, usted no sabe de lo que habla”, dijo. (Ouch.)

Se podría suponer que Jobs pasó al ataque, se puso a la defensiva o quizá incluso echó al hombre de la sala. En lugar de eso, mostró humildad: “Una de las cosas más difíciles cuando intentas lograr un cambio es que gente como este caballero tenga razón en algunos aspectos”, exclamó, y añadió: “Admito de buen grado que hay muchas cosas en la vida de las que no tengo ni la menor idea de lo que estoy hablando. Así que pido disculpas por ello…. Encontraremos los errores; los arreglaremos”. La multitud estalló en aplausos.

¿Cómo pudo el crítico suscitar una reacción tan tranquila? Arrancó sus comentarios con un cumplido: “Sr. Jobs, es usted un hombre brillante e influyente”. Mientras el público se reía, Jobs respondió: “Ahí va”.

Como demuestra esta historia, una pizca de elogio puede ser un poderoso antídoto contra la inseguridad de un narcisista. Sin embargo, no todas las muestras de respeto son igual de eficaces. No sirve de nada enterrar una crítica entre dos elogios: El sándwich de retroalimentación no sabe tan bien como parece. Es más probable que los principios y los finales se queden grabados en nuestra memoria que los medios, y es especialmente probable que los narcisistas ignoren la crítica por completo.

La clave está en elogiar a la gente en un área distinta de aquella en la que espera hacerles cambiar de opinión. Si está intentando que un líder narcisista se replantee una mala elección, es un error decirle que admira su capacidad para tomar decisiones; es mejor que elogie su creatividad. Todos tenemos múltiples identidades, y cuando nos sentimos seguros de uno de nuestros puntos fuertes, estamos más abiertos a aceptar nuestros defectos en otros aspectos. Los psicólogos descubren que los narcisistas son menos agresivos -y menos egoístas- cuando se les recuerda que son atléticos o divertidos.

El público de la conferencia de desarrolladores de Apple parecía apreciar intuitivamente el perfil narcisista de Jobs si…entonces. Al elogiar su inteligencia e importancia, hizo que Jobs se sintiera cómodo al reconocer que no lo sabía todo sobre el software.

Discrepar con el discrepante

Un último impedimento para la persuasión es la desagradabilidad, un rasgo que a menudo se expresa a través de la argumentatividad. Las personas desagradables están decididas a aplastar a la competencia, y cuando usted les insta a reevaluar su estrategia, en eso se convierte. Sin embargo, si está dispuesto a plantarles cara en lugar de echarse atrás, a veces puede ganar la partida.

Como a las personas desagradables les llena de energía el conflicto, no siempre quieren que usted se pliegue a su voluntad de inmediato; están ansiosas por batirse a duelo. Cuando los investigadores estudiaron la forma en que los CEO decidían a qué ejecutivos nominar para puestos en los consejos de administración de otras empresas, resultó que los candidatos que tenían la costumbre de discutir antes de ponerse de acuerdo con sus jefes tenían más probabilidades de obtener el visto bueno. Demostraba que no eran hombres o mujeres que decían sí, sino que estaban dispuestos a luchar por sus ideas y a cambiar de opinión. En los años 80 en Apple, los líderes del equipo Mac daban un premio a una persona al año que tuviera la temeridad de desafiar a Steve Jobs. Con el tiempo, Jobs ascendió a cada ganador a dirigir una división clave de la empresa.

En un estudio reciente sobre las ideas lanzadas por los subalternos de un equipo de atención sanitaria, la gran mayoría fueron rechazadas inicialmente por los altos dirigentes. El 24% de las que llegaron a ponerse en práctica lo hicieron porque sus proponentes siguieron luchando por ellas refinando y repitiendo los lanzamientos, reconociendo y abordando los puntos débiles, ofreciendo pruebas de concepto y consiguiendo partidarios.

Cuando los ingenieros de Apple plantearon la idea de fabricar un teléfono, Jobs recopiló una lista de razones por las que no funcionaría. Una era que los teléfonos inteligentes eran para la “gente de bolsillo”. Sus ingenieros estuvieron de acuerdo pero luego le desafiaron: Si Apple fabricara un teléfono, ¿cómo de bonito y elegante podría ser? También aprovecharon la energía competitiva que sentía hacia Microsoft. ¿No habría finalmente un teléfono con Windows? Jobs estaba intrigado pero aún no estaba convencido. Tony Fadell, inventor del iPod y cocreador del iPhone, me dijo que la gente “tuvo que trabajar en grupo, no sólo en una reunión sino posiblemente durante semanas, para conseguir que cambiara de opinión o viera las cosas desde otro ángulo”. En el caso del iPhone, esta discusión se prolongó durante muchos meses. Fadell y sus ingenieros fueron minando la resistencia construyendo los primeros prototipos en secreto, mostrando demos a Jobs y perfeccionando sus diseños.

Finalmente, quedó una gran objeción: Las operadoras de telefonía móvil controlaban las redes y obligarían a Apple a fabricar un producto inferior. De nuevo, el equipo apeló a las tendencias desagradables de Jobs: ¿Podría conseguir que las operadoras lo hicieran a su manera? “Si tuviéramos un dispositivo lo bastante potente”, dijo Fadell, “podría conseguir que aceptaran todas esas condiciones que eliminarían todos esos obstáculos”. Jobs vio el potencial y corrió con la idea, ganando esa batalla. “Steve restableció totalmente la relación con las operadoras”, me dijo Donna Dubinsky, ex CEO de Palm y cofundadora de Handspring. “Siempre he pensado que ése fue su mayor logro”.

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En 1985, tras presidir lanzamientos de productos que fueron maravillas técnicas pero fracasos en ventas, Steve Jobs se vio obligado a abandonar su propia empresa. En 2005 dijo: “Era una medicina de sabor horrible, pero supongo que el paciente la necesitaba”. Aprendió que, por muy poderosa que fuera su visión, seguía habiendo momentos en los que tenía que replantearse sus convicciones. Cuando regresó como CEO, no sólo lo hizo con una nueva apertura, sino también con una mayor determinación para contratar a personas dispuestas a desafiarle y a ayudarle a superar sus peores instintos. Eso sentó las bases para el resurgimiento de Apple.

Las organizaciones necesitan ejecutivos fuertes y visionarios como Jobs. Pero también necesitan empleados como Tony Fadell y Mike Bell, proveedores como Wendell Weeks y stakeholders como el miembro del público que se levantó para quejarse en la conferencia de desarrolladores de Apple: personas que sepan contrarrestar eficazmente a los jefes y colegas que tienden al exceso de confianza, la terquedad, el narcisismo o la antipatía. En un mundo turbulento, el éxito no sólo depende de la potencia cognitiva, sino también de la flexibilidad cognitiva. Cuando los líderes carecen de la sabiduría necesaria para cuestionar sus convicciones, los seguidores necesitan el valor para persuadirles de que cambien de opinión.

Nota del editor: Este artículo ha sido adaptado en parte de Think Again: El poder de saber lo que no se sabe (Viking, 2021).