Cómo la falta de patrocinio mantiene a las mujeres negras fuera de la alta dirección

En los altos cargos de las empresas estadounidenses, llevamos demasiado tiempo esperando que las mujeres negras se unieran a las filas de directoras ejecutivas de las compañías de la lista Fortune 500. En 2020, las mujeres ocuparon el puesto más importante en solo 37 de estos 500 empresas (un máximo histórico del 7,4%) y ninguna de esas mujeres era negra. Ursula Burns, la primera mujer negra en dirigir una empresa de la lista Fortune 500, dejó Xerox hace seis años. Cuando Rosalind Brewer asuma el cargo de nueva directora ejecutiva de Walgreens el 15 de marzo, será la segunda y Thasunda Brown Duckett será la tercera cuando pase a ser directora ejecutiva de la TIAA en mayo.

Cambiar esta realidad requerirá más pronunciamientos de los habituales sobre el imperativo de la diversidad o el nombramiento de otro director de diversidad. Si queremos que más mujeres negras ocupen puestos de alta dirección y, específicamente, de directores ejecutivos, hay que patrocinarlas para puestos que ofrezcan un camino claro hacia la cima, junto con promoción y apoyo directos.

El patrocinio es el acto de utilizar el capital social de una persona para impulsar el avance profesional de una persona a la que comúnmente se hace referencia como protegido. Si bien a menudo se confunde con su primo más común, la tutoría, el patrocinio difieren significativamente en términos de proceso e impacto. Si bien a las mujeres y las minorías se les suele aconsejar que busquen un mentor, un veterano experimentado que pueda guiar sus pasos y brindar apoyo psicosocial, un patrocinador es un mentor y mucho más. Los patrocinadores proporcionan exposición, visibilidad y experiencia a través de las oportunidades. Si bien la tutoría se puede llevar a cabo de forma privada, el patrocinio es muy visible: los patrocinadores avalan el mérito y la legitimidad de los protegidos como posibles sucesores y, cuando sus protegidos tienen éxito, se refleja en ellos. El patrocinio ha demostrado ser un factor determinante del éxito profesional de los ejecutivos masculinos. Pensemos, por ejemplo, en el patrocinio de Steve Jobs a Tim Cook, el patrocinio de Jack Welch a Jeff Immelt y el patrocinio de Lou Gerstner a Ken Chenault.

Si las empresas quieren cumplir sus numerosas promesas de valorar la diversidad, especialmente en los puestos de liderazgo, el patrocinio es el «ingrediente secreto» que estimula la movilidad profesional y el ascenso a los puestos más altos. En ningún lugar esto se ha hecho visible más recientemente que en la ascensión de Kamala Harris a vicepresidenta de los Estados Unidos. De una manera muy pública, Joe Biden aprovechó su prestigio, prominencia e influencia para catapultar a Harris al segundo cargo más alto del país. Es significativo que esa decisión también se reflejó en él. El patrocinio de Biden a Harris —la primera persona de color y la primera mujer en ser elegida vicepresidenta— arrojó una luz brillante sobre su candidatura y sus perspectivas presidenciales. Harris, según las encuestas, fue el principal contendiente con la mayor favorabilidad entre las posibles selecciones de vicepresidente. En la forma de un verdadero patrocinio, se produjo un intercambio social o beneficio mutuo.

Entonces, ¿cómo les va a las mujeres ejecutivas negras de alto rango en las empresas estadounidenses en términos de patrocinio? Esto es exactamente lo que me propuse descubrir en un proyecto de investigación de un año para identificar los factores que predicen el patrocinio y el éxito de las protegidas para las mujeres negras que se encuentran a uno o dos niveles del CEO o presidente de una corporación con sede en EE. UU., en comparación con sus homólogos varones blancos. Lo que descubrí habla de las experiencias de las mujeres negras en el liderazgo y ofrece información para lograr una mayor diversidad de liderazgo en el futuro.

La elusividad del patrocinio

La muestra del estudio incluyó a 72 protegidos, divididos estrechamente en dos grupos: 1) mujeres protegidas negras y sus patrocinadores ejecutivos, y 2) protegidos varones blancos y sus patrocinadores ejecutivos. Las mujeres negras y los hombres blancos midieron de manera comparable factores como la educación, la motivación, el dominio cultural, la inteligencia emocional y el rendimiento. Como parte del estudio, se pidió a los participantes que identificaran a su patrocinador y a los patrocinadores que determinaran en qué medida esos factores contribuyeron a la decisión de patrocinar a sus protegidos.

Tanto las conclusiones del estudio como el proceso de investigación pusieron de relieve las dificultades a las que se enfrentan las mujeres negras a la hora de atraer patrocinadores. De las 116 mujeres negras que se reclutaron originalmente para el estudio, 10 fueron excluidas por indicar que carecían de patrocinio o lo habían perdido, y varias más lo abandonaron por otros motivos. Además, las mujeres negras que sí identificaron un patrocinador tenían tres veces menos probabilidades que los hombres blancos de que su patrocinador completara la encuesta, lo que me impidió incorporar sus datos en mi investigación.

Si bien estos resultados pueden parecer sorprendentes dada la alta estatura organizacional de estas mujeres, son consistentes con el resultado de un Estudio de 2015 de Coqual (anteriormente el Centro de Innovación del Talento). La investigación de Coqual dice que algunas mujeres negras están decididas a «ir solas» con la esperanza de que sus capacidades y su trayectoria se basen en sus propios méritos. Otros simplemente no están capacitados para crear o conectar con un defensor. Sin embargo, los estudios muestran que conseguir un patrocinador poderoso es una de las principales formas de superar la renuencia de la organización a correr el riesgo de ascender a una mujer a un puesto clave.

La encuesta también reveló ejemplos en los que el patrocinador hizo promoción «entre bastidores». Estos esfuerzos unidireccionales no se ajustan a la definición de la relación patrocinador-protegido como un intercambio social que se beneficia mutuamente. En estos casos, los patrocinadores expresaron su malestar con la divulgación debido a una serie de preocupaciones, desde la preocupación por el favoritismo hasta el miedo a aparentar hacer promesas que no estaban seguros de poder cumplir. Por lo tanto, si bien el estudio arrojó pruebas del patrocinio de mujeres ejecutivas negras, la observación general es que les resulta más difícil obtener y conservar el patrocinio. Las mujeres, en general, se enfrentan a barreras que dificultan la formación del patrocinio de un hombre blanco: la exclusión de las redes informales, la falta de oportunidades de generar afinidad o camaradería con los hombres blancos y la preocupación por la apariencia o la mala interpretación de la relación por parte de los demás. La intersección del género y la raza no hace más que agravar estas barreras para las mujeres negras.

En las empresas, las selecciones de ejecutivos giran con demasiada frecuencia en torno a la familiaridad, la comodidad y la aceptación general. El patrocinio es una herramienta poderosa porque puede hacer que las candidatas negras superen algunas de estas barreras, pero solo funciona si realmente pueden atraer patrocinadores.

La selectividad del patrocinio

¿Por qué los ejecutivos eligen patrocinar (o no) a un líder prometedor en su organización? Independientemente de la raza o el género de su protegido, los ejecutivos declararon que estaban motivados principalmente a convertirse en patrocinadores «para influir en los futuros talentos de [sus] organizaciones o campos».

Sin embargo, en cuanto a cómo eligieron hacerlo y en quién eligieron invertir, el estudio proporcionó una visión detallada de quién patrocina a quién. Solo un tercio de las mujeres negras que patrocinaron el estudio eran hombres blancos; la mayoría de los patrocinadores eran negros (el 57%) y casi un tercio (el 29%) eran mujeres. Este desglose es marcado, dado que son los hombres blancos los que están firmemente arraigados en los más altos puestos de liderazgo de las empresas estadounidenses y quienes toman las decisiones relacionadas con la ascensibilidad a puestos de alto nivel y de alta dirección. Sugiere que es probable que se restrinja el valor del patrocinio, a menos que una persona de la misma raza o del mismo sexo ocupe un lugar destacado en la jerarquía empresarial. Por ejemplo, el ascenso de Ursula Burns a presidenta de Xerox se vio facilitado por el patrocinio de Anne Mulcahy, expresidenta y directora ejecutiva.

No es sorprendente que todos los patrocinadores de los protegidos blancos del estudio fueran hombres y la mayoría (el 73,5%) eran blancos. De acuerdo con los principios del paradigma de la similitud y la atracción, en el que las personas tienden a gravitar hacia quienes les recuerdan a sí mismas, existe una tendencia natural de los hombres blancos a conferir promovibilidad a otros hombres blancos dadas las similitudes percibidas o reales. A menos que los hombres blancos hagan un esfuerzo deliberado para reconocer y patrocinar a quienes tradicionalmente han sido excluidos de la consideración de las oportunidades de alto nivel, la circunstancia actual se perpetuará.

El camino a seguir

Si bien las empresas estadounidenses hablan con frecuencia del imperativo de la diversidad y de la importancia de contar con organizaciones que reflejen a la creciente población minoritaria, muy pocas actúan en función de este sentimiento. Es hora de entender y reconocer la dinámica de poder que impide que las mujeres negras lleguen a los puestos más altos de las empresas o, hasta hace poco, a los puestos más altos solo de una en una. Independientemente de la educación, la motivación y los factores de éxito personal y profesional, contar con el patrocinio de un hombre blanco sigue siendo el principal factor que acelera la movilidad profesional de las mujeres negras.

Dadas las conclusiones, la pregunta esencial que hay que hacerse es: «¿Qué se puede hacer para impulsar a más mujeres negras a los niveles más altos de las empresas?» Aquí es por dónde empezar.

• Reimagine el imperativo de la diversidad. Elimine las innumerables formas en que la formación y la sensibilización sobre la diversidad en las empresas se han diluido debido a las distracciones, como la «diversidad de pensamiento y lugar». Nivele las condiciones de imparcialidad y equidad para las mujeres negras centrándose ante todo en si están representadas y apoyadas en los niveles más altos de la organización en los puestos sucesores.
• Audite los planes de sucesión una vez al año. ¿Los gráficos de referencia reflejan una reserva diversa de talentos que están a poca distancia de asumir trabajos críticos? ¿Existen planes concretos para desarrollar talentos diversos y garantizar que los talentos diversos alcancen las experiencias profesionales que permitan prepararse para los trabajos importantes?
• Saque a la luz el patrocinio. Para ser efectivos, esta relación no puede ser unilateral ni clandestina. Capacite a todos los ejecutivos de alto nivel sobre el patrocinio: qué es y cómo patrocinar eficazmente a las mujeres negras.
• Recompense el patrocinio. Se debe reconocer a quienes patrocinan a las mujeres negras por contribuir a una ciudadanía organizacional positiva. Los patrocinadores preparan a los que se consideran entre los talentos más preciados de la organización, lo que les permite acelerar su desarrollo y su participación y retención a largo plazo.
• Examine las barreras a la sucesión de directores ejecutivos para las mujeres negras. Identifique y analice los factores o atributos que influyen en la evaluación y la selección de los directores ejecutivos para determinar la presencia de un sesgo interseccional (racial y de género)

La escasez de mujeres ejecutivas negras en la cúspide de las organizaciones es una prueba indiscutible de la lamentable carencia de los métodos actuales de desarrollo del talento y planificación de la sucesión. La reserva de talentos existe. Con el patrocinio, se puede lograr una verdadera diversidad, es decir, una representación racial y étnica más amplia que incluya a las mujeres negras.