Para una transformación ágil, elija a las personas adecuadas

Creada por un grupo de desarrolladores de software en 2001, la metodología ágil, que ayuda a los equipos de proyectos a alcanzar sus objetivos rápidamente en entornos impredecibles o que cambian rápidamente, ahora se utiliza ampliamente en todas las organizaciones. Pero querer ser ágil y serlo son dos cosas diferentes. Nuestra investigación, que analizó las iniciativas ágiles de decenas de empresas a lo largo de varios años, revela que muchas empresas a gran escala no solo no cumplen sus objetivos sino que también provocan trastornos en la organización. Una iniciativa mal gestionada puede incumplir plazos críticos, retrasar el desarrollo del producto y provocar agotamiento del personal, pérdida de talentos clave y luchas internas entre los equipos. En una encuesta que realizamos a 112 empresas, casi el 90% informó que había tenido problemas para implementar las transformaciones ágiles en toda la organización, incluso después de tener éxito con proyectos iniciales a pequeña escala.

¿Por qué estos esfuerzos se desvían tanto? Para identificar dónde las barreras imprevistas socavaban las iniciativas ágiles que, por lo demás, estarían bien diseñadas, empleamos el análisis de redes organizacionales, una metodología para mapear las relaciones informales y formales con el fin de entender y mejorar la forma en que las personas colaboran. En total, estudiamos más de 140 empresas, encuestó a unos 30 000 empleados y entrevistó a más de 100 líderes. El principal problema que descubrimos: las prácticas tradicionales de estructurar, dotar de personal y ejecutar proyectos ágiles no son eficaces en las iniciativas de toda la empresa.

Donde los esfuerzos ágiles van mal

En las iniciativas estratégicas de alto perfil, tres errores típicos socavan a los equipos ágiles casi desde el principio.

1. La empresa solo dota de personal a los equipos con artistas estrella.

Este enfoque puede socavar otros esfuerzos importantes de la empresa cuando se adopta con proyectos ágiles. El problema es que las estrellas están profundamente arraigadas en las redes de relaciones esenciales para conseguir existente trabajo hecho y no puede desconectarse de sus funciones anteriores. Incluso cuando se les asigna exclusivamente a un proyecto ágil, sus colegas buscan constantemente a las estrellas, a menudo de manera informal. «Susan, estamos encontrando obstáculos con su antigua cuenta», podría decir un compañero de trabajo. «Dado que los conoce tan bien, ¿podría responder a un par de preguntas sobre cómo posicionar nuestra solución?» La solicitud de ayuda pasa entonces de correos electrónicos nocturnos a unas cuantas llamadas de teléfono y, antes de que se dé cuenta, Susan tiene que prepararse y participar en una llamada de un cliente clave. El número y la gama de exigencias que se imponen a las estrellas fuera del proyecto ágil rara vez se reconocen. Nuestra investigación en empresas ha descubierto que los empleados sobrecargados a veces trabajan en 10 o más proyectos a la vez, incluso si ese trabajo no aparece en las bases de datos formales de cronometraje. (Consulte «La organización demasiado comprometida», HBR, septiembre-octubre de 2017.) Los riesgos de que se agoten o fracasen por estar demasiado estirados son muy altos.

2. Los equipos ágiles se mantienen alejados del negocio principal para evitar que se contaminen por el pensamiento del status quo o que los maten.

Este enfoque se ha popularizado con el manual de estrategias de Clayton Christensen para la innovación disruptiva. Pero el aislamiento puede crear defectos en los proyectos. Sí, es cierto que un equipo ágil necesita cierta autonomía para evitar un escrutinio e interferencia excesivos, pero el aislamiento total no funciona. Los equipos ágiles rara vez tienen todas las capacidades necesarias para desarrollar y ejecutar una nueva iniciativa. Por lo general, un equipo tiene que recurrir a la experiencia de otras partes de la empresa para tener una visión general de los problemas, entender los matices de las diferentes geografías o clientes y anticipar los rápidos cambios del panorama competitivo. También es fundamental que el equipo colabore con las partes interesadas de la organización para obtener la aceptación oportuna de las solicitudes de recursos y los planes de implementación.

3. Todos los miembros de un equipo ágil se dedican al 100% a ello.

La razón es que es necesario un compromiso total para que los miembros del equipo puedan hacer frente a la exigente agenda de reuniones diarias y sprints cortos y, al mismo tiempo, centrarse como un láser en los objetivos clave. Pero no es realista esperar esto de todos los miembros. Algunas iniciativas se beneficiarían de la participación de expertos que son tan valiosos que no necesitan ni pueden dejar su trabajo diario. Piense en los especialistas cuyos primeros dictámenes podrían dar forma a un proyecto: el abogado regulador que detecta un posicionamiento de producto menos riesgoso y el experto en ciberseguridad que alerta al equipo de las amenazas a la privacidad de los datos. Su opinión es de suma importancia, pero no es necesario que los asignen a tiempo completo a un equipo ágil.

Hacer bien los proyectos ágiles

En nuestra investigación hemos descubierto dos principios básicos que son cruciales para asignar a las personas adecuadas a un proyecto ágil y determinar las funciones que deben desempeñar.

Equipos de personal con «estrellas ocultas».

Resiste la tentación de asignar a empleados estrella reconocidos a puestos clave. En su lugar, recurra a las estrellas ocultas, que poseen el talento y los contactos necesarios para desarrollar e implementar una iniciativa, pero tienen un perfil mucho más bajo en la organización y, por lo tanto, es mucho menos probable que se sobrecarguen. Una ventaja adicional es que estas personas suelen estar menos inmersas en la mentalidad de la empresa de «así es como hacemos las cosas aquí», por lo que pueden aportar una nueva perspectiva a un proyecto que busca redefinir los procesos y las prioridades. Elegir a estas personas menos obvias para equipos ágiles de alta visibilidad también permite a las empresas crear una base de talento más profunda.

Al menos la mitad de los empleados que representaban más colaboraciones de valor añadido en las organizaciones no habían sido identificados como de alto potencial.

Puede utilizar el análisis de redes organizacionales (ONA) para identificar sus estrellas ocultas. ONA analiza los datos de las encuestas internas y las comunicaciones electrónicas, como el correo electrónico y la mensajería instantánea, y otros parámetros (por ejemplo, el número de veces que sus colegas buscan, mencionan o asignan a una persona a proyectos de colaboración) para descubrir personas y patrones que los líderes y los sistemas de planificación laboral suelen pasar por alto. De hecho, cuando analizamos entre el 3 y el 5% de los empleados que representaban las colaboraciones con más valor añadido (normalmente del 20 al 35% de ellas) en las organizaciones en nuestra investigación, descubrimos que al menos la mitad de esas personas no habían sido identificadas como de alto potencial en los sistemas de gestión del talento. Y cuando hemos pedido a los líderes encargados de formar equipos ágiles que hagan una lista de los empleados más demandados de la empresa, siempre han sido superficiales: solo pueden nombrar con precisión a tres o cuatro. Sin embargo, cuando utilizamos ONA, normalmente obtenemos una lista mucho más completa.

¿Quién debe dirigir un proyecto?

Dasol era ingeniero licenciado en una universidad de primer nivel y más de una década de éxito en una

…

Una vez identificados los principales candidatos para el equipo ágil, las empresas deberían hacer una última comprobación cruzada para asegurarse de que esas personas no tienen tantas obligaciones formales e informales fuera del proyecto como para impedir su progreso. Las encuestas de ONA pueden obtener la información que necesita para hacerlo haciendo dos preguntas: (1) ¿Qué capacidades necesita más para buscar en los demás para poder hacer su trabajo? y (2) ¿A quién acude para obtener esas capacidades?

Si una candidata por lo demás adecuada tiene demasiadas obligaciones que no pueden descargarse, podría considerar la posibilidad de designarla como una experta externa «de referencia» a la que se pueda recurrir de forma intermitente e informal. De hecho, esa práctica demostró ser tan eficaz en un proyecto de una empresa de tecnología que estudiamos que los líderes de la empresa empezaron a aplicarla en otros lugares, dando a las personas cuyos equipos querían aprovechar algunos recursos adicionales y controlando cómo se les asignaba su tiempo para no quedarse atascados con trabajos de bajo valor.

Identifique los posibles recursos altamente conectados.

La mayoría de los proyectos ágiles requieren la colaboración ocasional de contactos ajenos al equipo principal con conocimientos complementarios. Pero conocer a las personas adecuadas a las que consultar (y cuándo) puede ser un desafío. En nuestro trabajo con empresas de alta tecnología, software, ciencias de la vida y fabricación, hemos visto que ONA puede ayudar a las empresas a encontrar tres tipos de contactos críticos.

Corredores se encuentran en la encrucijada entre los silos de una empresa (como las unidades de negocio, las funciones y las oficinas) e influyen drásticamente en la difusión de las ideas y en la adopción de los planes. No necesariamente ocupan puestos formales entre silos, pero pueden ayudar al equipo ágil a adquirir ideas, experiencia, equipos o financiación a los que sus miembros no tienen acceso directo o fácil. Como «hablan el idioma» de grupos dispares, los corredores buscan instintivamente formas de conectar ideas en toda la empresa.

Todd Antony

Un buen ejemplo es Jordan, subdirector de los laboratorios de I+D de una empresa farmacéutica (que aparece en la exposición «¿Quién es el mejor miembro del equipo?»). Jordan ha dirigido con éxito muchos esfuerzos de desarrollo de productos porque tiene fuertes vínculos tanto en las ventas como en la fabricación y es capaz de sembrar sus ideas con esos grupos y llevarlas a su unidad. Así que, a pesar de que sus grandes exigencias lo convierten en un mal candidato para ser líder a tiempo completo o incluso miembro del equipo, podría serle útil como intermediario. El equipo podría llevarlo de vez en cuando para que lo ayudara a intercambiar ideas sobre cómo enmarcar los problemas en fase inicial, discutir los problemas específicos que surgen durante el desarrollo de la solución, ayudar a obtener los recursos necesarios y sugerir cómo posicionar los resultados del equipo para maximizar su aceptación en toda la organización. Naturalmente, Jordan compartía esas conversaciones con personas de varios sectores de la empresa para obtener su opinión.

¿Quién es el mejor miembro del equipo?

Este diagrama es un ejemplo simplificado de las conexiones cruciales para realizar el trabajo en una

…

Conectores centrales están profundamente arraigados en su área de la organización, ya sea una función, una unidad de negocios o incluso una planta de un edificio. Aunque puede que solo contribuyan de forma individual (como especialistas en I+D, analistas de datos y expertos en cadenas de suministro) y no ocupen puestos de alta dirección, tienen amplias relaciones de trabajo con compañeros, subordinados y directivos de toda su parte de la empresa. En la práctica, son fundamentales para sus redes. Son importantes porque tienen un profundo conocimiento local de lo que funcionará en diferentes mercados geográficos o de productos y son influyentes en sus grupos. Si un equipo de proyecto ágil puede obtener el apoyo de un conector central, puede estar razonablemente seguro de que toda su red seguirá su ejemplo. Por el contrario, un conector central escéptico puede arruinar un proyecto. Así que los conectores pueden afectar de forma invisible a la velocidad y, en última instancia, al éxito de los proyectos de innovación. Esto significa que debe pedirles su opinión tanto al principio de un proyecto (para beneficiarse de su experiencia y comprensión del contexto en el que se utilizará la solución ágil) como tarde (para obtener su aceptación, que luego se extenderá a los demás).

Serie del fotógrafo Todd Antony Cholitas de escalada captura a un grupo de mujeres indígenas de Bolivia que están rompiendo los estereotipos. En 2019, llegaron a la cima de la montaña más alta fuera de Asia con sus tradicionales vestidos ondulantes, y usaron sus chales en lugar de mochilas para llevar su equipo. Todd Antony

Expertos en dominios tener los conocimientos sobre la materia que un equipo ágil necesita temporalmente para abordar los desafíos. Su experiencia puede ser científica, técnica, relacionada con los factores humanos o el proceso de pensamiento del diseño, etc. El equipo ágil debería buscar a los expertos más destacados solo para obtener la opinión imprescindible.

Una vez más, ONA puede ayudar. Con sus conocimientos, una empresa puede evitar poner en otro proyecto a un experto en dominios que ya está agotado o, lo que es peor, poner en peligro todos los proyectos en los que está trabajando esa persona. Por desgracia, vimos exactamente eso en una empresa. Un científico cuya experiencia en el campo era esencial para la estrategia de la empresa de desarrollar diagnósticos y tratamientos médicos fue incorporado a un nuevo equipo ágil que intentaba diseñar una terapia para ciertos tumores cerebrales. Pero como sus conocimientos eran tan valiosos y escasos, era la persona a la que acudir para una serie de proyectos de investigación, y muchos otros equipos seguían acudiendo a ella de forma formal o informal. Poco después de unirse al equipo, se esforzó demasiado y los patrocinadores de varios proyectos empezaron a pelearse por su tiempo. El problema llegó al consejo cuando el proyecto de desarrollo farmacológico más prioritario de la empresa estuvo a punto de incumplir un importante plazo de presentación porque el científico se había convertido en un cuello de botella.

¿Qué es el análisis de redes organizacionales?

ONA es una metodología para mapear y analizar la forma en que las personas colaboran. Se puede utilizar

…

Una empresa de software que estudiamos creó una «biblioteca de expertos» para una importante empresa externa a la que asistían varios equipos de innovación (un enfoque que las empresas podrían aplicar de forma más amplia). Llevaron a los expertos a la reunión, pero permanecieron en una habitación separada hasta que los «echaron» los equipos individuales que los necesitaron. Luego, los equipos «devolvieron» a los expertos para que no dominaran el debate fuera de los temas sobre los que se les consultaba y para que otros equipos pudieran utilizarlos. Era una forma muy eficaz para que los equipos obtuvieran información en los momentos críticos sin convertir a los expertos en miembros de pleno derecho del equipo.

. . .

Los métodos ágiles pueden acelerar el desarrollo de productos y las mejoras de los procesos. También pueden ayudar a contratar a los empleados más valiosos de una organización, a profundizar sus conexiones y experiencias de manera que la empresa dé sus frutos a largo plazo. Pero los equipos ágiles no son entidades independientes, sino que están integrados en redes de colaboración más amplias. Al tener en cuenta esa realidad, los líderes pueden diseñarlos de manera que aprovechen al máximo el talento dentro y fuera de los equipos, eviten la sobrecarga y el agotamiento, eviten posibles interrupciones y alcancen sus objetivos mejor y más rápido.