Diseño de la oficina híbrida

En junio de 2019, el Comité Olímpico Internacional (COI) inauguró la Casa Olímpica, su nueva sede, en Lausana (Suiza). Construido en seis años, con un coste de 150 millones de dólares, el nuevo edificio quedó vacío en tan solo nueve meses. El personal del COI, como los trabajadores del conocimiento de todo el mundo, trabajaban desde casa.

El experimento natural impuesto al mundo por el coronavirus demuestra que los académicos y visionarios de la tecnología que han estado hablando desde la década de 1980 sobre las posibilidades del trabajo remoto no exageraban. Una investigación de antes de la pandemia estableció que algunos trabajadores de los países industrializados ricos pueden trabajar eficazmente desde casa, y que alrededor del 80% a ellos les gustaría hacerlo, al menos una parte del tiempo. Tras meses trabajando a distancia, los empleadores también han aprendido que la mayoría de las tareas se realizan y que la mayoría de las reuniones van bien sin la oficina.

Por supuesto, las empresas no abandonarán sus oficinas de repente, porque ir a la oficina nunca ha sido solo una cuestión de trabajo. Y la tecnología no hará que la socialización dependa menos del contacto interpersonal directo en el corto plazo. Pero sí tenemos que repensar el diseño de cubos que ejemplifican demasiadas oficinas.

Los estudios han demostrado desde hace tiempo que las interacciones frecuentes en persona conducen al compromiso, el apoyo y la cooperación entre las personas de los equipos.

Antes de la pandemia, la mayoría de las empresas veían la oficina como un lugar donde las personas podían trabajar. Después de la pandemia, la oficina solo será un lugar secundario para llevar a cabo tareas o celebrar reuniones de rutina, especialmente para los trabajadores del conocimiento. Podrán hacer gran parte de eso desde casa, gracias a la creciente funcionalidad de las tecnologías de la información y la comunicación. Como resultado, los empleados trabajarán cada vez más en lo que llamamos la oficina híbrida, es decir, se mudarán entre un espacio de trabajo desde casa y un edificio de oficinas tradicional. Este último se convertirá principalmente en un espacio cultural, proporcionar a los trabajadores un ancla social, facilitar las conexiones, permitir el aprendizaje y fomentar una colaboración innovadora y sin guion.

En las páginas siguientes analizamos las funciones sociales de la oficina y describimos cómo varias empresas con visión de futuro están desarrollando un nuevo modelo: utilizan un diseño inteligente y tecnológico para convertir los lugares de trabajo ergonómicos en espacios culturales atractivos para la sociedad.

La oficina como presentadora social

Mientras investigábamos el impacto del trabajo a distancia, un director sénior de marketing con sede en París nos dijo que antes del confinamiento de marzo de 2020, tenía un horario flexible y le gustaba trabajar desde casa dos o tres días a la semana. Por lo tanto, no le importó mucho cuando su empresa anunció que la oficina permanecería cerrada al menos hasta finales de diciembre. Sin embargo, a principios de julio, a pesar de estar en reuniones virtuales casi todo el día, se sentía solo y deseaba ver a sus compañeros de trabajo cara a cara. Hemos escuchado este tema una y otra vez: Al principio, las relaciones existentes parecen prosperar cuando la gente trabaja a distancia. Pero con el tiempo surgen problemas. Incluso los introvertidos que se identifican a sí mismos y que disfrutan de la oportunidad de trabajar desde casa descubren que puede ser demasiado bueno.

Los estudios de psicología cognitiva y neurociencia muestran que la cognición humana depende no solo de la forma en que el cerebro procesa las señales, sino también del entorno en el que se reciben esas señales. Por eso el limitado lenguaje corporal disponible en las videoconferencias puede provocar malinterpretaciones y dificultar los lazos afectivos. Estar físicamente ubicado ayuda a las personas a interpretar los estados de ánimo y la personalidad de los demás, lo que facilita construir y consolidar relaciones.

Una reunión breve en el escritorio de un colega puede resultar en lo que el psiquiatra Edward Hallwell llama un momento humano: encuentro cara a cara que permite la empatía, la conexión emocional y las señales no verbales para complementar lo que realmente se dice. Cuando la comunicación se realiza a distancia, la conexión se debilita gravemente y las señales no verbales son más difíciles de captar, incluso cuando las personas pueden verse en una pantalla. En los momentos humanos, las personas suelen tener energía y es más probable que sientan empatía entre sí, lo que apoya la cultura organizacional y la colaboración. Las investigaciones neurocientíficas sugieren que la química cerebral de las personas en los momentos humanos es distinta a la de los encuentros puramente transaccionales.

Muchos encuentros remotos se centran únicamente en las tareas y, en gran medida, están libres de conexión emocional. Microsoft recientemente encuestado sus empleados sobre cómo estaban lidiando con el entorno de trabajo a distancia relacionado con la Covid. Uno de los efectos más citados fue el aumento del número de reuniones (más cortas) necesarias para resolver un problema, porque, como dijo un encuestado, la gente ya no podía «ir a la oficina de otra persona para hacer una pregunta». Otro dijo: «No puedo ir al escritorio de alguien ni conectarme tomando un café en la cocina. Como resultado, creo que dedico mucho más tiempo a las reuniones».

Felrath Hines, El número 26, 1988, óleo sobre lino, 36 x 30 pulgadas

Las reuniones son importantes, por supuesto, pero no más que los momentos humanos, porque son las relaciones, no solo los actos de colaboración, las que crean confianza entre los compañeros de trabajo. Los estudios han demostrado desde hace tiempo que las interacciones frecuentes en persona conducen al compromiso, el apoyo y la cooperación entre las personas de los equipos. Por eso muchas empresas de tecnología que presumen de estar 100% en línea todavía tienen una oficina. Incluso los que no tienen espacio físico hacen hincapié en que los equipos deben reunirse cara a cara de forma regular: «Reunimos a toda la empresa una vez al año durante siete días para que los automatistas puedan crear vínculos que influyan en ellos durante todo el año», afirma el sitio web de Automattic, la empresa propietaria de WordPress y Tumblr.

Investigar en las comunidades distribuidas de desarrollo de software de código abierto demuestra que los miembros consideran que las reuniones regulares de la vida real son útiles para fomentar las relaciones. El POZO (Whole Earth ‘Electronic Link), que comenzó en 1985, es una de las comunidades virtuales más antiguas que existen. El WELL atribuye su supervivencia al fomento de relaciones profundas mediante el contacto presencial: sus miembros prácticamente han crecido juntos, han asistido a las bodas y funerales del otro y se han apoyado mutuamente durante los años de crianza de los hijos y las enfermedades.

La oficina como escuela

Cuando las organizaciones pasen al trabajo a distancia, tienen que tener en cuenta el impacto en la forma en que se comparten los conocimientos. Los sistemas de gestión del conocimiento pueden codificar, escalar de manera eficiente y distribuir gran parte de ella a todos los empleados, ya sea que trabajen in situ o de forma remota. Pero los conocimientos realmente fundamentales de la mayoría de las organizaciones no pueden hacerse explícitos. Pregúntele a los nuevos empleados de casi cualquier empresa y dirán que han aprendido tanto al observar a sus colegas y directivos y al interactuar con las diversas partes interesadas como al recibir orientación para nuevos empleados y formaciones especializadas, si no más. Clásicamente, este aprendizaje en el trabajo se lleva a cabo mediante el aprendizaje. Los nuevos empleados aprenden la forma correcta y adecuada de comportarse, «cómo se hacen las cosas aquí», al observar directamente a quienes los rodean, especialmente sus mentores.

No cabe duda de que la tecnología se puede utilizar para facilitar este tipo de aprendizaje, pero sin duda una oficina facilita mucho el proceso. En septiembre de 2020, Jamie Dimon, CEO de JPMorgan Chase, dijo en una sesión con analistas de renta variable que, después de seis meses trabajando desde casa, los empleados subalternos estaban perdiendo los beneficios informales e intangibles de estar juntos en la oficina y ya no se beneficiaban del aprendizaje espontáneo y la creatividad que se derivan del contacto de persona a persona. Aunque JPMorgan Chase, al igual que otros bancos y bufetes de abogados, se basa en la formación virtual para enseñar las habilidades básicas, esas formaciones no proporcionan información real ni de escritorio sobre cómo, por ejemplo, un gestor de carteras puede elegir entre dos acciones técnicamente similares.

Las personas solo necesitan estar a 50 metros de distancia para que la comunicación regular (ya sea cara a cara o en cualquier medio) disminuya.

La necesidad de estar a veces en una oficina la expresó con fuerza un joven profesional de TI que conocimos en Londres durante nuestra investigación. Describió su experiencia virtual de incorporación a mediados de 2020 en una empresa mundial de servicios financieros como «surrealista». Como sus oficinas estaban cerradas, no había podido visitarlas ni reunirse con ningún miembro de su nuevo equipo en persona. La incorporación se realizó a través de Zoom y el equipo tenía visitas y reuniones virtuales regulares.

Quedó impresionado por el esfuerzo que su nueva empresa hizo para crear la mejor experiencia posible, pero nos dijo: «La verdad es que sigo sin conocer el sistema, el entorno y no hay nada que mi empresa pueda hacer. Las cosas que me habrían obligado a darme la vuelta en mi silla y preguntarle a mi colega del escritorio de al lado en 10 segundos ahora me llevan varios correos electrónicos de ida y vuelta para entenderlas». Y las preguntas enviadas por correo electrónico tienen más peso que las que se hacen a alguien cara a cara, por lo que dudó en enviar mensajes a colegas que no había conocido nunca. «Siempre me pregunto si hacer o no la pregunta ’tonta’», dijo. Le preocupaba que tardara más tiempo en aprender las reglas necesarias para hacer su trabajo de manera eficiente a largo plazo. También se preguntó cuáles eran las normas para las interacciones y las formas de trabajar. Intentó captarlos a través de correos electrónicos, llamadas y reuniones de Zoom, pero le resultaba más difícil entender la cultura empresarial que en su trabajo anterior.

La oficina como centro de colaboración desestructurada

Cuando personas de diferentes funciones y departamentos colaboran, pueden resolver problemas complejos y generar nuevas ideas innovadoras. Esta colaboración suele desencadenarse por encuentros casuales (en conversaciones en torno a una máquina de café o una fotocopiadora) en los que las personas identifican a otras personas de las que pueden obtener ayuda o con las que trabajan. («¿Ha hablado con Sofía? Trabajó con un cliente similar el año pasado. Tal vez pueda compartir lo que hizo o indicarle una referencia».) Investigar lo confirma: el grupo de Dinámica Humana del Laboratorio de Medios del MIT recopiló datos de las tarjetas electrónicas de los empleados y descubrió que las interacciones frecuentes cara a cara fuera de las reuniones formales eran el mejor indicador de la productividad.

Aunque no puede planificar conversaciones improvisadas, puede hacer que tengan más probabilidades de que se produzcan. Una directora que entrevistamos describió la creación de una gran junta para publicar todas las ideas que su equipo recopiló para un proyecto. Colocó la junta en una zona central por la que la gente pasaba a menudo y celebraba reuniones de equipo en torno a ella; los transeúntes escuchaban y, a veces, se unían. Su escritorio estaba cerca, así que cuando la gente paraba en la pizarra, ella iba y charlaba con ellos al respecto, explicándoles el proyecto y recibiendo sus comentarios. La información que obtuvo de estos encuentros fortuitos se añadió a la pizarra.

Ese tipo de colaboración desestructurada requiere un contacto estrecho en persona, lo que no es posible cuando todo el mundo trabaja desde casa. Puede resultar difícil de conseguir incluso cuando hay personas en el mismo edificio, porque la comunicación de todo tipo se ve afectada si los compañeros están lejos unos de otros en la misma oficina. Tom Allen, psicólogo organizacional del MIT, demostrado en la década de 1970 que las personas necesitan estar a solo 50 metros de distancia para que la comunicación regular (ya sea cara a cara o en cualquier medio) disminuya.

Las organizaciones que redujeron la densidad laboral en aras del distanciamiento social se han enterado de la verdad. Un grupo europeo de electrodomésticos dividió a los empleados de la sede en dos grupos. Uno llegaba los lunes y martes y el otro los jueves y viernes, sin rotación. Después de cuatro meses, varios proyectos se retrasaron porque muchas de las personas que colaboraban en ellos llegaban en días diferentes y nunca se reunían en persona.

Felrath Hines (1913—1993) fue un artista visual conocido por su sensibilidad abstracta. Miembro fundador de Spiral, un colectivo de artistas afroamericanos que surgió a principios de la década de 1960 en respuesta al movimiento por los derechos civiles, se desempeñó como conservador jefe de la Galería Nacional de Retratos y del Museo y Jardín de Esculturas Hirshhorn, en Washington, DC. Felrath Hines, Inauguración II, 1987, óleo sobre lino, 36 x 28 pulgadas

Precisamente porque reconocieron la importancia de ofrecer puntos de contacto regulares, algunos de los primeros en adoptar el trabajo a distancia, como IBM y Yahoo, decidieron hace unos años anular parcialmente sus políticas tan liberales de teletrabajo. Y cuando Microsoft cambió su política en 2020 para permitir que más empleados trabajaran desde casa, también les proporcionó espacios de contacto en la oficina, una práctica que a veces se denomina hotelería.

Creando la oficina del mañana

La tecnología ampliamente disponible no solo facilita el trabajo a distancia, sino que también automatiza progresivamente gran parte del trabajo rutinario que tradicionalmente definía los trabajos de las personas. Juntos, estos dos avances están redefiniendo de manera fundamental el significado del trabajo y el papel del empleado en la organización. Cada vez más, lo que las empresas necesitan de las personas es su creatividad y, como hemos visto, las personas son más creativas cuando están juntas y pueden compartir momentos humanos. Por eso necesitamos la oficina. Pero las oficinas del mañana tendrán que ser muy diferentes a las que estamos acostumbrados y hay tres características que las definirán. Serán:

Diseñado para momentos humanos.

Los diseños de planta abierta y de bajo coste y los asientos estrechos —que los investigadores siempre han descubierto que son perjudiciales para la moral, la colaboración y la productividad— están en todas partes, pero algunas empresas han superado ese modelo. Su nuevo enfoque apunta a un equilibrio entre apertura y privacidad, incorporando elementos de diseño que permiten interacciones sociales de muchos tipos, desde una charla rápida en la esquina de una escalera abierta hasta chismes en voz baja junto a la encimera de la cocina o la cafetera. Entre estos elementos podría estar una alcoba donde unas cuantas personas puedan pulir una presentación o una mesa alta donde dos personas puedan ponerse de pie para una reunión improvisada y a las que se una un empleado subalterno que pasa por allí, las escucha y se detiene para hacer una pregunta.

Una vez de vuelta en la oficina, la gente puede sentirse obligada a estar en las reuniones o en sus ordenadores todo el tiempo. Si es así, las lecciones positivas de la pandemia se habrán perdido.

La Casa Olímpica del COI, construida con el propósito de humanizar el trabajo, tiene muchas de esas características. En el siglo siguiente a su fundación, el COI creció hasta ocupar cuatro sedes en Lausana. Para 2012, sus líderes se dieron cuenta de que esta fragmentación estaba dañando las relaciones entre sus más de 400 empleados. Aunque la naturaleza del trabajo hacía que la gente viajara mucho y, a menudo, trabajara a distancia, los líderes del COI creían que una sola base de operaciones era esencial para crear un sentido de comunidad que fomentara el bienestar de los empleados y las partes interesadas y, sobre todo, proporcionara momentos humanos para generar confianza y estimular la creatividad.

En tan solo unos meses, la Casa Olímpica se convirtió, como dijo un entrenador del COI, en un «lugar feliz al que ir todos los días, donde nos alimentamos de la energía del otro». Su diseño fomenta los encuentros formales e informales, lo que cambia profundamente la forma en que los equipos interactúan. Por ejemplo, su gran escalera central —con forma de los cinco anillos del símbolo olímpico— obliga a personas de diferentes departamentos a encontrarse de camino a y desde sus escritorios y las anima a detenerse y hablar. «Los espacios alrededor de la escalera», explicó un directivo del COI, «están llenos de sofás y cafeterías donde le gustaría pasar cinco o 10 minutos hablando con sus colegas sobre los puntos pendientes que tiene que abordar, en lugar de enviar muchos correos electrónicos. Y este elemento humano está en el centro de lo que hacemos».

Los diseñadores también prestaron especial atención a la acústica. En las áreas con escritorios, distribuidos según un plan hotelero, los sonidos se silencian gracias a las alfombras y al material fonoabsorbente del techo y los muebles. Cerca de la escalera central y en otras áreas destinadas a socializar, los arquitectos utilizaron deliberadamente un material menos absorbente del sonido para crear un «zumbido en las cafeterías» y atraer a la gente a charlar y socializar.

Detalles como estos importan. Una empresa tecnológica mundial que conocemos decidió reducir costes eliminando la máquina de café de uno de sus centros de I+D. Al principio, la productividad aumentó: los gerentes midieron un aumento en el número de líneas de código producidas y una disminución en el número de errores. La gente pasaba menos tiempo hablando tomando un café y más tiempo programando. Pero más tarde, el número total de lanzamientos de productos disminuyó debido al aumento de los errores de integración. Esa charla sobre el café resultó haber producido una valiosa colaboración.

Personalizado por la tecnología.

La tecnología nos ha ayudado a llevarnos a casa el trabajo que podemos hacer de manera más eficiente por nuestra cuenta. También puede ayudarnos a entender mejor cómo operamos socialmente y esa comprensión puede llevar a un diseño y un uso más eficaces de los espacios sociales.

Silverstein Properties, una firma de promoción y gestión inmobiliaria en la ciudad de Nueva York, es un buen ejemplo. La empresa ha creado una plataforma basada en la inteligencia artificial llamada Dojo, que rastrea el movimiento de las personas para alimentar un sistema de puntuación basado en datos que genera diseños de oficinas y planos de asientos para maximizar la probabilidad de interacciones informales fortuitas.

Dojo permite a los usuarios crear perfiles de colaboración para personas, equipos y la organización en su conjunto. (Algunas industrias y funciones requieren una mayor proporción de trabajo independiente que otras.) Esto permite a las empresas agrupar a los empleados por estilo de trabajo, utilizando métricas como el porcentaje de tiempo dedicado a las reuniones, la cantidad media de tiempo libre entre reuniones y la distribución de las reuniones durante el día. El resultado es una especie de organigrama no jerárquico que puede ayudar a los directivos a encontrar formas de utilizar los espacios físicos y la tecnología de la empresa para crear más oportunidades para que los empleados se conecten.

Uno de los inquilinos de Silverstein, una empresa de tecnología con más de 400 empleados, utilizó la información del Dojo para rediseñar su oficina. La plataforma mostró que si el inquilino redistribuía a su gente según los «barrios» interdepartamentales, podría mejorar la colaboración y reducir su presencia inmobiliaria. La empresa de tecnología también descubrió que nadie utilizaba las habitaciones pequeñas, destinadas a proporcionar privacidad, que estaban situadas lejos de donde estaba sentada la mayoría de la gente. En cambio, los empleados hacían sus llamadas privadas en el vestíbulo del ascensor. Así que acabó con las habitaciones pequeñas e instaló cabinas telefónicas en el vestíbulo. Tras hacer esos cambios, tenía un 20% más de espacio del que necesitaba, que pudo subarrendar.

La tecnología también puede apoyar las relaciones entre las personas que trabajan a distancia y las personas de la oficina. A mediados de la década de 1980, los investigadores del Xerox PARC crearon un espacio multimedia que combinaba tecnologías de vídeo, audio e informática para facilitar las interacciones sociales entre sus laboratorios de Palo Alto y Portland (Oregón). Esto permitía a la gente de las salas de estar de los laboratorios y de algunas oficinas individuales conectarse virtualmente. Experimentos similares en el EuroParc de Xerox en el Reino Unido, en Bellcore y en la Universidad de Toronto muestran que incluso un conocimiento periférico de los demás puede ayudar a las personas que trabajan de forma remota a sentirse más cerca de las que están in situ y viceversa.

Por supuesto, la tecnología solo debe llegar hasta cierto punto. Mientras los empleados puedan ver quién está presente físicamente y quién está disponible virtualmente (lo que una tecnología como el Dojo puede facilitar), deberían tener la libertad de crear sus propios encuentros y momentos de pensamiento colaborativo.

Me las arreglé para fomentar las conexiones.

Por su parte, los gerentes deben asegurarse de que, cuando las personas vengan a la oficina, sientan que tienen permiso para socializar y conectarse con sus colegas. Además de decirlo explícitamente, los líderes deberían reforzarlo dedicando tiempo a las áreas comunes y participando en eventos sociales.

La consultora de diseño global Frog es un buen ejemplo de lo que esto implica. Frog tiene oficinas o «estudios» en todo el mundo, que la empresa utiliza para consolidar los lazos sociales y enseñar a los recién llegados la cultura empresarial. Abundan los rituales que fomentan el aprendizaje informal, desde las reuniones de los lunes por la mañana (en las que se discuten temas recurrentes en proyectos e industrias o se comparte contenido nuevo en una presentación) hasta los miércoles de bienestar (durante los que, por ejemplo, se puede dar una clase de yoga) hasta la hora del café todas las tardes y happy hours para los miembros del equipo y, de vez en cuando, para los clientes.

Todos estos rituales ofrecen oportunidades para que los empleados subalternos y superiores se reúnan, compartan historias sobre proyectos y la vida y pidan consejos de manera informal. El trabajo se realiza tanto en el salón y la cocina como en las habitaciones, donde los equipos de proyecto intercambian ideas con pizarras blancas y notas adhesivas. Asistir o escuchar estas sesiones de trabajo, formales e informales, es fundamental para aprender las sutilezas del buen diseño y gestionar las relaciones con los clientes.

Cuando el mundo se cerró, Frog descubrió algunos aspectos positivos de trabajar desde casa. La colaboración en la red mundial de estudios mejoró, por ejemplo. Sin las limitaciones del trabajo presencial, Frog podría aumentar la polinización cruzada entre sus estudios de todo el mundo y utilizar mejor el talento de las personas. También fue capaz de mantener vivos algunos de los rituales, con algunos ajustes. Prácticamente a la hora del café todos los días, alguien podría publicar una pregunta como «¿Cuál es la forma más loca en la que se ha lesionado?» para sacar a la gente del modo trabajo. Dadas estas ventajas y el ahorro de costes que supone cerrar un estudio en un mercado caro como Nueva York, los líderes de Frog’s se preguntaron si la empresa podría seguir trabajando desde casa, ya que la transición se había producido sin problemas. Pero se dieron cuenta de que el estudio desempeña un papel central en la cultura empresarial para el aprendizaje informal y la socialización, y aunque los alquileres en Nueva York son altos, el coste del espacio representa una parte relativamente pequeña de los gastos totales de Frog. Incluso si es necesario reinventar el trabajo en el estudio, seguirá siendo una parte fundamental de ser un empleado.

Cuando todos volvamos a la oficina, será esencial evitar combinar el tiempo cara a cara y la producción real a la hora de evaluar el desempeño, de modo que la gente no sienta que tiene que presentarse para convencer al jefe de que está trabajando duro. Y cuando estén en la oficina, no deberían sentirse obligados a estar en las reuniones o en sus ordenadores todo el tiempo. Si volver significa solo reuniones individuales centradas en el trabajo y las tareas, se habrán perdido las lecciones positivas de la pandemia y el rendimiento y la cultura de la organización podrían ponerse en peligro.

Para evitarlo, Adam D’Angelo, director ejecutivo del sitio web de preguntas y respuestas Quora, anunció que la empresa no adoptaría un enfoque remoto selectivo, según el cual los líderes o ciertos grupos vayan a la oficina mientras los empleados habituales trabajan desde casa. En cambio, todos, desde el CEO hasta el CEO, trabajarían desde casa, pero todos tendrían que pasar tiempo en la oficina también. La intención, como explicó en el blog de la empresa, era «impedir que la oficina se convirtiera en la «verdadera» sede». Envió una señal clara a los empleados de Quora de que ir a la oficina no era una forma de impresionar a su jefe; a los ojos de la dirección, trabajar desde casa era y seguiría siendo igual de legítimo.

Cuando están en la oficina, los líderes tienen que modelar el tipo de comportamiento social en el que las personas deben participar. No deberían dedicar todo su tiempo a las reuniones, sino que deberían seguir el ejemplo de Paul Bennett, director creativo de IDEO, quien afirma que trabaja «de forma permanente y decidida con nuestro equipo de TI en su mesa de ayuda, que es el lugar más visible y céntrico de nuestra oficina de San Francisco». Y añade: «Pienso en la mesa de ayuda como una superposición entre una cafetería y una estación de socorristas tecnológicos hackeados juntos. La gente de allí está llena de energía y diversión. Sentarse en lo alto de un taburete con ellos ha animado a la gente a acercarse a mí de forma espontánea. Esto permite que las conversaciones e interacciones se desarrollen de forma natural a lo largo de la jornada laboral».

Las oportunidades para realizar rituales no relacionados con el trabajo (como la meditación, el yoga y el desafío de la plancha) también son una buena manera de fomentar las relaciones y de indicar que la oficina trata de conectar. Por supuesto, las reuniones presenciales no deberían prohibirse, pero tienen que limitarse para que un día en la oficina no se convierta en un día de reuniones, y deben incluir actividades que puedan resultar difíciles de realizar a distancia (como hacer una lluvia de ideas de pie o moverse alrededor de una mesa).

Del mismo modo, las empresas deben asegurarse de que sus empleados no están «siempre activos» si quieren generar compromiso y creatividad. Tomarse descansos no siempre es fácil, especialmente si los empleados están monitoreado con software de vigilancia o gestionado por jefes que se centran en el tiempo frente a la pantalla más que en la producción productiva. Deje claro que está bien tomarse una pausa para comer o cambiar la hora de las 8:00 SOY reunión para dar cabida a la práctica habitual matutina de correr, nadar o yoga de alguien. Una vez más, el modelaje a seguir importa. Puede ser tan sencillo como configurar su estado en Slack u otra herramienta para decir «Voy a comer fuera» o «Estoy en línea toda la semana excepto los jueves». Reconozca que a veces la gente necesita un fin de semana largo o unas vacaciones. El proveedor de servicios de software Basecamp da a cada empleado un año sabático de 30 días cada tres años.

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Como muchas organizaciones permiten a las personas trabajar de forma remota al menos una parte del tiempo, vale la pena recordar que la colaboración distribuida tiene una larga historia. Lo que muestran esa historia y nuestra experiencia contemporánea es que la infraestructura, las tecnologías y los procesos organizativos de apoyo son necesarios pero no suficientes para una colaboración productiva. La gente todavía necesita puntos de contacto presenciales que brinden oportunidades para aclarar y alinear las expectativas, actualizar las normas y las prácticas laborales y generar o reactivar la confianza. En un mundo que permite y aprovecha el trabajo desde casa a gran escala, es aún más importante volver a unir a las personas en las oficinas para satisfacer esas necesidades humanas.