La cultura empresarial es responsabilidad de todos

Así es como se podría haber gestionado la cultura organizacional en el pasado: el CEO encarga al departamento de recursos humanos que cree una cultura empresarial eficaz. Recursos Humanos diseña una campaña para promocionar una declaración de misión y los valores fundamentales que el CEO y la alta dirección desarrollaron. Recursos Humanos también implementa algunos beneficios para los empleados, como aperitivos gratis en la sala de descanso o la celebración mensual de cumpleaños. Tal vez también hagan una encuesta anual sobre el compromiso de los empleados e informen de los resultados al CEO. Y luego, con sus listas de tareas pendientes para crear cultura, el CEO y los RRHH pasan a otras prioridades.

Este enfoque ya no funciona por varios motivos. Por un lado, la COVID-19 ha cambiado la forma en que los líderes interactúan con los empleados y la forma en que los compañeros de trabajo se conectan entre sí. La necesidad de adaptarse rápidamente y mantenerse flexible durante la pandemia también ha revelado la ineficacia de un enfoque de liderazgo de arriba hacia abajo. Luego, la cultura empresarial ha ganado en importancia, gracias a las recientes crisis culturales de alto perfil, como las de Uber y Wells Fargo, la intensificación del impulso a favor de la DEI (diversidad, equidad e inclusión) y la continua batalla por el talento. La cultura se ha convertido en una prioridad estratégica con un impacto en los resultados. Ya no se puede delegar y compartimentar.

En algunas organizaciones ya existe un nuevo enfoque de construcción cultural, uno en el que todos los miembros de la organización son responsables. Es importante destacar que este modelo no relega la construcción cultural a un concepto amorfo en el que todos influyen pero nadie lidera ni es responsable. La responsabilidad compartida por la cultura en toda la organización implica que diferentes personas y funciones dentro de la organización desempeñen diferentes funciones en el desarrollo y el mantenimiento de la cultura.

En este contexto, la cultura puede definirse como la forma en que las personas de la organización se comportan y las actitudes y creencias que influyen en esos comportamientos (es decir, «la forma en que hacemos las cosas aquí»), incluidas las normas formales y declaradas, así como las formas implícitas de las personas de trabajar e interactuar. En muchas organizaciones hay un vacío entre la cultura actual y la cultura «deseada», la cultura necesaria para apoyar y promover los objetivos y las estrategias de la empresa. En un nuevo modelo de construcción cultural, todos son responsables de cultivar la cultura deseada.

Este enfoque asigna diferentes funciones en la definición y el desarrollo de la cultura. Esto ocurre tanto a través de funciones formales como de esferas de influencia informales y refleja el funcionamiento real de las organizaciones hoy en día. También establece una rendición de cuentas clara por los resultados. Si bien la implementación real de este enfoque puede variar según el tipo, el tamaño, la edad y la estructura de la organización, la distribución general de responsabilidades es la siguiente:

1. Consejo de administración guía la definición y el desarrollo de la cultura deseada, garantizando que se alinea con los objetivos empresariales y satisface las necesidades de todas las partes interesadas.
2. CEO y equipo de alta dirección definir la cultura deseada y cultivarla a través de acciones de liderazgo, como fijar objetivos, estrategias y resultados clave que prioricen la creación de la cultura y el diseño de la organización y sus procesos operativos para apoyar y promover el propósito y los valores fundamentales de la empresa.
3. Departamento de recursos humanos diseña experiencias de empleados que interpretan y refuerzan la cultura deseada. Además, implementa estrategias y programas que permiten al resto de la organización cumplir con sus responsabilidades culturales, como ofrecer programas de formación que desarrollen la capacidad de los líderes para fomentar la cultura y el compromiso de los empleados; y desarrollar guías culturales, procesos como la gestión del rendimiento y sistemas como los programas de recompensas y reconocimiento que fomenten la cultura deseada.
4. Departamento de cumplimiento, riesgos y ética proporciona información al CEO y al equipo de alta dirección sobre la definición de la cultura deseada desde la perspectiva de la ética y el riesgo. Además, garantizar que la ejecución de la cultura deseada en toda la organización se alinee con las estrategias de gestión de riesgos de la empresa mediante herramientas como los árboles de decisiones éticas, procesos como un programa de denuncias y sistemas, como la supervisión del cumplimiento, que se alinean con la cultura deseada.
5. Mandos intermedios ofrecer experiencias a los empleados que interpreten y refuercen la cultura deseada. Además, implementar estrategias de creación de cultura, cultivar el compromiso de los empleados con la cultura deseada y cumplir con las responsabilidades de los empleados de crear cultura.
6. Empleados dar su opinión al CEO y al equipo de alta dirección sobre la definición de los programas y tácticas de creación cultural y culturales deseados, proporcionando información sobre cómo la cultura deseada se alinea o difiere de la cultura real, las perspectivas de los clientes y las necesidades y expectativas de los empleados. Los empleados deben dar su opinión sobre las iniciativas actuales de creación de cultura e ideas para otras nuevas. Además, los empleados crean, cumplen y hacen cumplir rutinas y normas que interpretan la cultura deseada y alinean sus actitudes y comportamientos con la cultura deseada.

Las funciones de los consejos de administración y los mandos intermedios

En esta nueva distribución de responsabilidades de creación cultural, analicemos dos grupos que tal vez se entiendan menos: el consejo de administración y los mandos intermedios.

Junta directiva.

La cultura puede ser una ventaja y un riesgo para una organización. Como Sir Adrian Montague, expresidente de Aviva plc, dice, «La cultura es el pegamento que une a una organización. Tiene un impacto muy significativo en la eficacia, la ética y el gobierno de la empresa. ¿Cómo podría un consejo de administración no opinar sobre la aptitud para los propósitos de la cultura de la empresa?» Y sin embargo, según el Consejo de Información Financiera, los consejos de administración no suelen participar activamente en la creación de la cultura.

Es más, la media El mandato del CEO ha disminuido en relación con el mandato de los miembros de la junta y ahora son aproximadamente cinco años (frente a más del doble de esa duración para los miembros de la junta directiva), según un artículo publicado en HBR y CGlytics. Por lo tanto, los consejos de administración tienen una perspectiva longitudinal mayor para informar sobre el propósito de la empresa y evaluar el desempeño de la organización al respecto. Y estrategia y negocios informes que se espera cada vez más que los consejos de administración hagan cumplir la rendición de cuentas en temas como el propósito, la misión y los valores fundamentales.

Así que la junta debe desempeñar un papel más activo en la construcción de la cultura. Debe guiar la definición y el desarrollo de la cultura deseada, garantizando que se alinea con los objetivos empresariales y satisface las necesidades de todos partes interesadas. La junta asume esta responsabilidad de la siguiente manera:

• Designar la cultura como un punto habitual del orden del día durante las reuniones de la junta
• Mantener conversaciones continuas con el CEO/propietario y los líderes de Recursos Humanos; el cumplimiento, el riesgo y la ética; y el DEI sobre las prioridades, los puntos fuertes, las brechas y los desafíos culturales
• Encargar auditorías y evaluaciones culturales y revisar los resultados y las acciones indicadas
• Teniendo en cuenta la cultura, las capacidades de liderazgo en la planificación de la sucesión y la contratación de altos funcionarios
• Examinar y aprobar las declaraciones públicas sobre la cultura organizacional

En la organización sin fines de lucro WaterAid, la junta ha desempeñado un papel fundamental para garantizar que el desempeño de la organización es alineado con sus valores. Los miembros del consejo de administración mantienen conversaciones regularmente —con los ejecutivos, entre los miembros del consejo y con el personal en seminarios sobre temas particulares— sobre el contexto cambiante del trabajo de la organización y lo que esto significa para lograr su visión y estrategia.

TalkTalk, la empresa de telecomunicaciones británica, es otro ejemplo de cómo una junta directiva ejerce responsabilidades que moldean la cultura. Tras un crisis de violación de datos provocó un cambio cultural generalizado en la empresa, los miembros del consejo de administración empezaron a hacer preguntas sobre el riesgo de manera diferente. En lugar de centrarse exclusivamente en sus responsabilidades técnicas y simplemente preguntarse: «¿Estamos a salvo?» los directores adoptaron una supervisión más amplia de la cultura de la organización y una mayor influencia en la gestión de riesgos. Preguntando: «¿Qué riesgos estamos asumiendo y cómo se pueden minimizar?» , los directores pueden emitir juicios más informados sobre el nivel de riesgo que asume la empresa.

Mandos intermedios.

Los líderes de las capas intermedias de la jerarquía de una organización, como los directores de departamento, los directores de tiendas y los líderes de programas, son los que más influyen en las experiencias diarias de los empleados, por lo que desempeñan un papel fundamental en la cultura empresarial. Pero los mandos intermedios de muchas organizaciones no suelen tener el poder de influir en la cultura en la medida en que lo están los líderes de nivel superior, y a menudo se les pasa por alto en los esfuerzos de creación de la cultura.

Los mandos intermedios pueden y deben desempeñar un papel fundamental en el cultivo de la cultura deseada de la siguiente manera:

• Garantizar que las herramientas, el entorno y los aspectos intangibles de la vida laboral diaria de los empleados representen la estrategia de experiencia de los empleados de la empresa
• Aplicar los objetivos, estrategias y resultados clave de construcción cultural de toda la organización al contexto de su grupo o función
• Dirigir el entrenamiento y la formación con los empleados para cultivar su compromiso con la cultura deseada
• Comunicar y modelar la cultura deseada

Me llamó la atención la influencia fundamental de los mandos intermedios en la creación de la cultura en un estudio de caso sobre un importante productor de petróleo presentado en un periódico publicado en Ciencia de la organización. Si bien una iniciativa empresarial de cambio cultural encontró la resistencia de los empleados que tenían arraigados la cultura y los procesos antiguos, una unidad operativa adoptó con éxito la nueva cultura gracias a su experto equipo directivo. Estos directivos establecieron la rendición de cuentas por ciertas acciones, sancionaron otras conductas e idearon y aplicaron nuevas métricas en apoyo de la nueva cultura. Pudieron conseguir terreno donde los principales líderes de la organización no lo estaban porque sus métodos de creación cultural estaban a la altura de sus funciones como mandos intermedios.

Producir resultados mediante una responsabilidad compartida

Con cada grupo o función asumiendo sus responsabilidades de creación de cultura, una cultura sana, bien alineada y eficaz mejora los resultados de rendimiento empresarial. Eso es lo que encontró Old Mutual Wealth en 2012. En sus esfuerzos por recuperarse de la crisis financiera, el consejo de administración de la firma impulsó la redefinición del objeto social y encargó al equipo de alta dirección que lo persiguiera.

Para cultivar una cultura centrada en los clientes, los ejecutivos establecieron una nueva estrategia para mejorar la experiencia del cliente, crearon un nuevo puesto de director de clientes grupal e identificaron las conductas en toda la organización de dar prioridad al cliente y que se incorporaron en las evaluaciones del desempeño de los empleados, los sistemas de comentarios de los gerentes y una encuesta entre todos los empleados. Para hacer aún más operativos los valores de la nueva cultura, pusieron en marcha un nuevo modelo operativo grupal y se crearon nuevos modelos de gobierno.

Los cambios generalizados generaron una nueva cultura en toda la organización en la que todos asumieron la responsabilidad de sus decisiones, empezando por el CEO, que dejó claro que no se culparía a nadie por darle una mala noticia. En 12 meses, el 90% de las carteras de seguros de la firma en el Reino Unido y Europa fueron sustituidas por nuevos productos alineados con la visión del consejo. Y el precio de las acciones de Old Mutual se duplicó con creces en cinco años.

Acepte los cambios y los nuevos requisitos de la cultura

El cambio a un enfoque de construcción cultural basado en la responsabilidad compartida refleja y exige cambios en la naturaleza de la cultura organizacional y en su impacto en la empresa.

El nuevo enfoque demuestra que la cultura organizacional se ha convertido menos en un código establecido por los líderes y más en un conjunto de herramientas en el que todos pueden aprovechar y contribuir. Como autores de una reciente revista sobre innovación social de Stanford periódico observar: «La cultura persiste solo porque las personas actúan de manera que defienden sus principios y códigos». A medida que los empleados utilizan la cultura como un recurso a partir del cual moldear sus habilidades y hábitos, en lugar de un mandato decretado por los altos directivos, la cultura pasa a «expresarse y cosificar a través de la práctica».

La cultura de una empresa tiene que ser adaptable. Hay muchos factores externos que ejercen presión sobre cualquier empresa, así como cambios internos, como las transiciones y expansiones del liderazgo. La cultura tiene que cambiar para mantenerse al día con estos cambios. Los intentos de afianzar cierto tipo de cultura a largo plazo, en el mejor de los casos, fracasarán; en el peor, dificultarán la competitividad y la sostenibilidad de la organización.

Esto apunta a un requisito clave del enfoque de responsabilidad compartida para la construcción cultural. Los cambios en la cultura deben ser comunicados y examinados de forma explícita por todos. Puede que no todos estén de acuerdo con los cambios, pero deben entenderlos y estar de acuerdo en apoyarlos.

Para lograr la cultura deseada, todos deben tener una visión clara, coherente y común de la misma, y todos deben trabajar juntos en un esfuerzo deliberado y coordinado para cultivarla. Si bien cada persona o grupo es responsable a su manera, todos comparten la responsabilidad de lograr la cultura deseada.

El nuevo trabajo del CEO y del equipo de alta dirección no es transmitir la cultura empresarial desde arriba, sino priorizarla y asignar los recursos para garantizarla.