Las reuniones de stand-up inhiben la innovación

Andy Wu, de la Escuela de Negocios de Harvard, y su estudiante de doctorado Sourobh Ghosh incluyeron un experimento de campo en un hackatón de Google para investigar el impacto de las reuniones de pie (un componente fundamental de las prácticas de gestión ágiles) en la innovación. Descubrieron que los equipos que participaban en ellos desarrollaban productos menos novedosos. La conclusión: las reuniones de stand-up inhiben la innovación.

Profesor Wu, defienda su investigación.

WU: Cada vez son más las empresas que adoptan prácticas ágiles en el desarrollo de productos, pero no siempre queda claro por qué. Parece que se supone que la agilidad es la panacea para la innovación. Sin embargo, el estudio que Sourobh y yo hicimos muestra que un elemento clave del enfoque ágil (las reuniones periódicas de pie) es fantástico para la implementación, pero en realidad socava la generación de ideas.

HBR: ¿Así que las reuniones frecuentes de monólogos hacen que la gente sea menos innovadora?

La literatura define la innovación como la combinación de dos factores: el valor (o utilidad para un cliente específico) y la novedad. Descubrimos que las reuniones frecuentes de monólogos en el hackatón daban como resultado productos que los jueces calificaban como más valiosos pero menos novedosos. Para ser innovadores, los productos deben ser ambas cosas.

¿Por qué cree que pasó eso?

Las reuniones de stand-up animan a los miembros del equipo a coordinar su trabajo a costa de perseguir nuevas ideas de forma independiente. ¿Por qué? En primer lugar, las reuniones crean una percepción de los plazos, aunque no estén detallados, lo que hace que las personas se centren en entregar algo en un momento determinado en lugar de explorar oportunidades menos definidas y, por lo tanto, más riesgosas y que consumen más tiempo. En segundo lugar, en el formato de monólogos, el equipo declara explícitamente sus objetivos, lo que vuelve a centrar la energía en esos objetivos y no deja que los miembros se sientan abiertos a buscar otras vías. En tercer lugar, las ideas novedosas suelen surgir cuando las personas piensan detenidamente en sus áreas de especialización particulares, y las reuniones de pie tienden a mantener a las personas centradas en un trabajo que es más fácil de integrar con el del equipo, por lo que no aprovechan tanto sus especializaciones.

¿Qué hay de otras prácticas ágiles? ¿Solo tenemos que preocuparnos por las monólogos?

Yo diría que los standups son bastante representativos de otras prácticas y marcos que se derivan del enfoque ágil, como scrum y kanban. Todos se centran en la coordinación en torno a objetivos compartidos, por lo que sospecho que tendrían un efecto perjudicial similar en la generación de nuevas ideas.

¿Qué deben hacer los directivos que utilizan la agilidad para animar a sus equipos a ser más innovadores?

La respuesta breve es: ¡celebre menos reuniones! Deje que la gente trabaje por su cuenta y profundice mucho en el problema en cuestión. No tenga miedo de que se caigan por madrigueras de conejo, porque de ahí viene a menudo la verdadera innovación.

Demasiados directivos actúan como si el liderazgo de la empresa fuera la principal fuente de creatividad. Según mi experiencia, son los ingenieros y diseñadores de la mitad y de abajo los que tienen las mejores ideas. Sus subordinados tuvieron que decirle a Bill Gates que Internet merecía su atención, por ejemplo.

Pero la implementación también es importante. ¿Cómo se mantiene a la gente por buen camino sin reducir su creatividad?

No es lo uno o lo otro. Solo tiene que ser intencional, algo en lo que quiere hacer hincapié ahora. Para cambiar el enfoque de las reuniones de stand-up, los directivos pueden utilizar dos palancas: la frecuencia y el contenido. Si quiere más novedades, celebre menos reuniones y que sean breves. Si su prioridad es implementar las ideas existentes, puede resultarle útil una mayor coordinación mediante reuniones más periódicas. En cuanto al contenido de las reuniones, el debate sobre los objetivos centra a las personas en implementar ideas antiguas y no en proponer otras nuevas. Así que si no habla de objetivos, abre la puerta a una mayor creatividad. Supongamos que es una empresa de tecnología que intenta desarrollar una categoría de productos completamente nueva. Muchas reuniones ágiles podrían interponerse en su camino; sería mejor que sus ingenieros siguieran sus inclinaciones individuales y exploraran de forma aleatoria.

Por otro lado, hay empresas como Microsoft o Facebook que suelen generar muchas ideas nuevas en los hackatones internos, pero es difícil convertirlas en productos que lleguen al mercado. Ahí es donde la agilidad puede ayudar de verdad. El CEO de Logitech, Bracken Darrell, me ha dicho que reorganizar su empresa en torno a una gestión ágil ha dado sus frutos. Mi opinión es que funcionó porque la empresa tenía objetivos claros que alcanzar. Por ejemplo, cuando quiso mejorar el clicker de presentaciones para facilitar la visualización del puntero láser en las pantallas grandes, se le ocurrió la idea de añadir un seguimiento de movimiento al clicker y combinarlo con un software para representar un «foco» virtual en la pantalla. Para ese tipo de problemas sencillos y limitados, introducir prácticas ágiles para que los ingenieros y diseñadores las ejecuten es eficaz.

Estudió un hackatón de software. ¿En qué se diferencia eso de un entorno de trabajo real?

La configuración del hackatón es de hecho muy similar a la que se realizan muchos trabajos de ingeniería en el mundo real. De hecho, varias empresas emergentes exitosas han surgido de hackatones, igual que la que estudiamos. Los equipos tenían un tamaño similar al de los equipos de ingeniería o diseño de productos de las empresas reales y creaban aplicaciones de software reales. La principal diferencia era que los equipos del hackatón no tenían que preocuparse por integrar sus productos con otras funciones, como el cumplimiento, la facturación, el marketing y la atención al cliente.

Otra ventaja de hacer el experimento en un hackatón era que podíamos observar el proceso de desarrollo a un nivel increíblemente detallado. En lugar de limitarnos a calificar los productos finales, podríamos ver cómo los equipos se coordinan y se les ocurren nuevas ideas en tiempo real haciendo un seguimiento de su actividad en GitHub. Vimos exactamente cuando las personas aprovechaban sus habilidades especializadas añadiendo inteligencia artificial avanzada o herramientas basadas en la nube. También vimos que, después de cada monólogo, los ingenieros empezaban a fusionar su código, lo que indicaba que se centraban en la integración más que en las nuevas ideas.

¿Cómo se aplican sus hallazgos a otros sectores, como el hardware, o a proyectos creativos, como la música o el arte?

Las prácticas ágiles han sido menos comunes en el hardware porque suele tardar mucho más en desarrollarse, lo que hace que los controles y ajustes constantes asociados a la agilidad sean más costosos. En el hardware, las prácticas de «cascada» (un enfoque jerárquico y lineal) tradicionalmente tienen sentido. Sin embargo, muchos de los avances recientes en el hardware se han basado en el software, como vimos con el clicker de Logitech. Así que vale la pena pensar en la agilidad, incluso si su empresa solo ofrece productos de hardware.

En lo que respecta a los proyectos creativos, las investigaciones sugieren que las prácticas ágiles no son su mejor opción. Si trabaja con un grupo para desarrollar un guion o una canción, es mejor dejar que la gente lo haga de forma independiente. Por supuesto, también depende de la naturaleza del proyecto. Si está trabajando en una producción compleja con muchas partes móviles, las reuniones de stand-up podrían ser muy eficaces para coordinar a los ingenieros de sonido, los escritores, los artistas, etc.

¿Importa la cultura? Estudió un entorno tecnológico en los Estados Unidos. ¿Sus hallazgos serían diferentes en otros países o en lugares de trabajo no tecnológicos?

La cultura local es un factor absolutamente importante. La cultura estadounidense puede ser más individualista y poner menos énfasis en la autoridad y en seguir las reglas. En culturas más colectivistas, la agilidad podría inhibir más la innovación, ya que las personas probablemente se sentirían más presionadas para cumplir los objetivos grupales discutidos en las reuniones de stand-up. Otra dimensión de la cultura nacional y organizacional es la medida en que se confía en los empleados para que trabajen duro sin supervisión. La coordinación que proporciona la agilidad es una forma de supervisar a los empleados, pero puede que no sea necesaria en todas las organizaciones.

Eso es especialmente relevante ahora, dado que muchas personas trabajan de forma remota durante la pandemia.

Definitivamente. El alejamiento de las oficinas ha llevado a una coordinación menos constante y a un trabajo más independiente. Los empleados que han ganado tiempo y autonomía al trabajar de forma remota pueden centrarse más en sus propias ideas (con la importante advertencia de que muchos pueden tener menos tiempo ahora debido al cuidado de los niños y otras necesidades). El CEO de Twitter, Jack Dorsey, se dio cuenta en 2018 de que estaba más centrado y era más creativo cuando trabajaba desde casa, y simplemente permitió que los empleados de Twitter trabajaran desde casa indefinidamente. En mis investigaciones recientes, parece que las reuniones virtuales, adoptadas durante la pandemia, generan menos responsabilidad con respecto a los objetivos compartidos que las reuniones presenciales, lo que sugiere que puede que no tengan un impacto tan negativo en la creatividad.

En última instancia, lo que todos vemos es que no puede planificar la novedad. Todas estas empresas están analizando Google, Facebook y las empresas emergentes de tecnología moderna y dicen: «Son innovadoras y utilizan la agilidad, así que nosotros también deberíamos hacerlo». Pero eso no es lo que realmente ofrece la agilidad.