¿Son las revisiones por pares el futuro de las evaluaciones del desempeño?

Eche un vistazo a una organización en 2021 y probablemente vea algunos ejemplos de la reluciente panoplia de 21 st tecnología del siglo. Puede que vea equipos y personas más flexibles y ágiles que trabajan sin problemas en todas las zonas horarias y continentes. Sigue existiendo la jerarquía, pero es menos sofocante que en el pasado.

Pero hay un legado obvio del siglo pasado que a menudo permanece intacto y anticuado: el proceso de evaluación del desempeño. Ha sido escrito sobre, investigado, y se ha debatido durante años, pero sigue sin funcionar y se ha convertido en un campo de batalla político y burocrático. Parte de la razón por la que no funciona, en nuestra opinión, es que todo el poder sigue recayendo en el jefe. Además, la evaluación del desempeño de fin de año suele convertirse en una negociación en torno a la compensación y los ascensos, más que en un verdadero debate sobre el desarrollo.

El futuro de la evaluación del desempeño es especialmente relevante a medida que las empresas adoptan nuevas formas de trabajar. Empresas, desde Spotify y Amazon hasta ING Bank y Haier, utilizan estructuras ágiles y autoorganizadas basadas en equipos. En estos modelos, los equipos y las unidades organizativas pequeñas tienen autonomía y responsabilidad por los resultados. No hay un jefe formal, por lo que el sistema tradicional de gestión del desempeño entre el jefe y el empleado ya no se aplica.

Tanto si su empresa está considerando una estructura basada en equipos como si no, creemos que hay formas de reinventar la gestión del rendimiento y hacerla más valiosa y menos centrada en los jefes. La oportunidad de crear un de base social el sistema de comentarios se hace aún más urgente durante la crisis de la COVID-19, ya que muchas personas trabajan de forma remota y sin el mismo nivel de interacciones diarias con los gerentes.

Así es como funciona un sistema de este tipo en general. En lugar de crear una evaluación de desempeño y discutirla únicamente con el jefe una vez al año, el empleado recibe una mayor cantidad de comentarios (a menudo 50 o más veces en el transcurso de un año) de sus colegas. Estos comentarios capturan la visión de su desempeño y actitud conductual por parte de las personas con las que el empleado ha estado trabajando de forma habitual. Como el sistema genera una mayor cantidad de comentarios, cada persona está menos sujeta a la visión potencialmente sesgada de una sola persona: el jefe. Por supuesto, el jefe no desaparece, sigue siendo la persona que agrega los comentarios y los resume en una reseña que forma parte del proceso de evaluación del desempeño. Pero en este modelo, el jefe no es la única persona que proporciona esos comentarios al empleado: sus colegas, compañeros e incluso otros directivos hacen comentarios puntuales.

Para implementar un modelo de este tipo, los gerentes deben tener en cuenta seis preguntas clave:

1. ¿Quién proporciona los comentarios?

El punto de partida lógico es con otros miembros del equipo. En las prácticas ágiles, los equipos se reúnen para revisar su trabajo en reuniones retrospectivas y se ofrecen comentarios unos a otros. En esos entornos, el equipo, más que el individuo, es el centro de atención, pero es una plantilla importante para que más personas puedan compartir el análisis y el desarrollo del rendimiento.

Otra fuente es la red individual de un empleado en la empresa, especialmente aquellas con las que colaboran con frecuencia. Google tiene una práctica sencilla de selección por pares para ello. Los usuarios de Google sugieren una lista de compañeros a su gerente y, a continuación, su gerente tiene que aprobarla tras comprobar si las personas seleccionadas están lo suficientemente cerca del empleado y de su trabajo como para darle comentarios sustantivos. Los usuarios de Google seleccionan a sus colegas, a los altos directivos y a los colegas más jóvenes para captar varios puntos de vista. Todos los comentarios tienen el mismo peso. El gerente analiza y agrega esa información y la analiza en las reuniones periódicas de registro, así como en un resumen del desempeño, y la analiza con el empleado al final del año para tomar decisiones sobre el desarrollo profesional y la compensación.

2. ¿Los comentarios son anónimos?

Por lo general, los comentarios deben ser abiertos, directos y transparentes, o al menos esa es la aspiración habitual. Pero, ¿y si la cultura de la empresa no es lo suficientemente madura como para mantener un sistema abierto cuando los comentarios pueden provenir de cualquier compañero o colaborador? En esas culturas, las personas temen crear conflictos o dañar las relaciones al dar comentarios negativos. Si esto es cierto, ese sistema no será eficaz ni ayudará a las personas a desarrollarse.

Podemos volver a recurrir a Google como ejemplo de cómo puede funcionar: en su sistema de comentarios sobre el desempeño entre pares, muestra a sus empleados contenido anónimo revisado por pares. Solo los gerentes tienen acceso a ver a los revisores.

Netflix anima a los empleados a donar contundente comentarios y utilice «franqueza radical». Cuando Netflix dejó de hacer revisiones formales y anuales del desempeño, instituyeron revisiones por pares. Los mantuvieron bastante simples: se les pedía a las personas que identificaran las cosas que los colegas deberían detener, empezar o continuar. Al principio, Netflix utilizaba un sistema de software anónimo, pero con el tiempo pasó a centrarse en los comentarios directos y los empleados celebraban sus 360 grados cara a cara con directrices sobre cómo usar la franqueza y la franqueza.

No hay una respuesta que sirva para todos en cuanto al anonimato. Si la cultura organizacional no está preparada para un intercambio de comentarios libre y franco entre los colegas, probablemente sea mejor optar por un sistema anónimo. La esperanza es evitar lo que hemos visto en varias empresas que han adoptado comentarios de 360° en los últimos 20 años: una curva en campana inclinada hacia el tipo más alto. Con curvas de campana tan sesgadas, los resultados no tienen ningún valor.

3. ¿Los comentarios son espontáneos o espontáneos?

El tiempo es importante a la hora de enviar comentarios. Pero hay algunas reglas generales para dejar de lado el proceso de revisión del desempeño centrado en el jefe.

Primero, considere la cadencia. Las solicitudes de comentarios deben llegar con un ritmo específico y adaptado al funcionamiento de la organización, ya sea un Sprint (en Agile) o por trimestre.

Entonces considere el volumen. Pasar a un sistema de comentarios sociales requiere gestionar un gran volumen de comentarios sobre una sola persona, pero esos comentarios tienen que provenir de una amplia gama de colegas y no de un círculo íntimo y centrado. Un sistema de avisos coloca barreras para garantizar que los gerentes reciban volúmenes de comentarios grandes y similares para cada empleado.

Praxis Precision Medicines, una empresa biotecnológica con sede en Boston, emite solicitudes de comentarios al final de cada mes con el objetivo de recibir unos 100 comentarios para una sola persona en un año. Esto cuenta con la ayuda de Microsoft Office Analytics, que identifica a las personas con las que más interactuó el empleado. El sistema envía solicitudes automáticas de comentarios a 10 de esos colaboradores.

4. ¿Todos los comentarios tienen el mismo peso?

En una organización basada en equipos en la que los equipos se autoadministran y la jerarquía es plana, lógicamente todos los comentarios serían iguales. No importaría que los comentarios vinieran del director directo, de otros miembros del equipo, del propietario del producto o del CEO de la empresa. Con el mismo peso y volumen de comentarios (que se consigue con un sistema de indicaciones), este enfoque trata de pasar a la «sabiduría de la multitud», en la que las entradas independientes se combinan estadísticamente para formar una imagen agregada y precisa del rendimiento. En otras palabras, si 100 personas hacen comentarios negativos de forma constante sobre un aspecto del rendimiento o el comportamiento, lo más probable es que esos comentarios reflejen la opinión de la empresa en general. Esto refleja la creencia de que la «sabiduría del público» es más preciso que el juicio de una persona, como lo demuestran varios estudios psicológicos y sociales.

ENEL, una empresa de servicios públicos global, ha adoptado un sistema de comentarios sociales a través de una plataforma interna propia. Los empleados pueden solicitar comentarios a cualquier persona con la que hayan compartido una actividad laboral en cualquier momento. Los compañeros pueden decidir libremente si evalúan el desempeño de sus colegas. Todos los comentarios tienen el mismo peso y se agrupan en informes mensuales, trimestrales y anuales que el empleado y los directivos pueden ver en cualquier momento.

5. ¿Comentarios sobre qué categorías?

En realidad, las categorías de comentarios no requieren un cambio significativo con respecto a los modelos tradicionales. Por lo general, algunas se centran en el rendimiento, mientras que otras se centran en los comportamientos que reflejan los objetivos, la cultura y los valores a los que aspira la empresa.

En Praxis Precision Medicine, utilizan tres categorías para el rendimiento (el «Qué») y cuatro categorías para los valores y los comportamientos (el «Cómo»). Los proveedores de comentarios no necesitan ofrecer información sobre todas las categorías, solo sobre las que se observan directamente durante el período.

6. ¿Puede hacerlo simple?

Dado que los comentarios realmente sociales generan una gran cantidad de comentarios sobre cualquier miembro del equipo, los comentarios en sí mismos tienen que ser simples y rápidos. No debería tardar más de unos minutos. En algunas empresas, se pide a todos los miembros del equipo que envíen de 3 a 4 comentarios cada pocas semanas, al final de un proyecto Sprint.

Según nuestra experiencia con los sistemas de gestión del rendimiento tradicionales, preparar y entregar una sola reseña lleva de 2 a 3 horas de media. Esto no es factible en un sistema de comentarios sociales dirigido a cientos (s) de comentarios por persona y pidiendo a cada persona que dé el mismo número. Por lo tanto, la sencillez de los comentarios está más en línea con nuestra forma de pensar sobre las redes sociales: comentarios binomiales rápidos de me gusta o no me gusta sobre cada categoría relevante y observada.

Los empleados de ENEL utilizan su plataforma o aplicación interna para hacer esos comentarios. Un usuario puede hacer clic en cada una de las categorías de comentarios que ha observado y, a continuación, tiene dos opciones en una escala binomial simple: aprecio u oportunidad de mejora. Dar comentarios no tarda una media de más de 5 minutos.

Incluso sin ir al extremo de una escala binomial, la sencillez es una tendencia notable. Google simplificó sus sistemas de comentarios de gerentes y compañeros, escala y preguntas de encuesta. La simplificación no solo redujo el tiempo total dedicado a los comentarios en más de un 25%, sino que también mejoró el porcentaje de participantes que los consideraron útiles del 49 al 75%.

¿Cuáles son los posibles inconvenientes de un sistema de este tipo? Los más importantes pueden ser los propios gerentes; no les gusta porque ven que su poder de revisar los informes directos se les está quitando parcialmente. Para mitigar este rechazo, es importante educar a los gerentes sobre cómo esto puede mejorar y hacer evolucionar sus conversaciones sobre el desarrollo. En este sistema, los directivos desempeñan un papel clave a la hora de integrar los diferentes comentarios, interpretarlos y elaborar sugerencias de mejora. Los directivos se convierten en «conservadores» de los datos de comentarios y en entrenadores de desarrollo personal de los empleados basándose no solo en su evaluación, sino también en la «sabiduría del público».

Las organizaciones tienen que empezar a diseñar sistemas de gestión del rendimiento para 2021 y años posteriores. Un buen primer paso es identificar una unidad organizativa o algunos equipos para experimentar con un nuevo sistema de «comentarios sociales» durante al menos tres ciclos, que pueden ser mensuales, trimestrales o basados en un sprint de trabajo, según sus operaciones. Después de tres ciclos, normalmente tiene suficientes datos de comentarios para evaluar si un sistema de este tipo podría mejorar para el resto de la empresa.