La forma correcta de dar comentarios negativos a su gerente

Cinco meses después de empezar su primer trabajo como becario de dirección en una agencia de publicidad internacional, todo le iba muy bien a Tariq, excepto una cosa: Daniel.

Un gran triunfador con mucha experiencia y entusiasmo, su supervisor podría serle útil en ocasiones. Otras veces, Daniel se sobrepasó, sobre todo durante las reuniones de equipo. Aunque tenía buenas intenciones, Daniel interrumpió constantemente a Tariq para dar más detalles sobre lo que quería decir.

Tariq me confió a mí, su mentor, sus frustraciones y su miedo a parecer incompetente delante de sus compañeros. Al tener su primer trabajo de verdad, no estaba seguro de si debía enfrentarse a Daniel. «¿Debería meterlo bajo la alfombra?» preguntó. «Tenemos que trabajar juntos todos los días y no quiero que las cosas se pongan tensas o incómodas».

Este es un puesto en el que muchos empleados nuevos pueden encontrarse, y lo entiendo. Ya sea que se trate de un supervisor que lo interrumpe, lo critica delante de los demás, lo trata con superioridad o cualquier otra cosa, dar comentarios negativos a la persona a la que rinde cuentas rara vez es fácil.

Entonces, ¿qué debe hacer?

Paso 1: Pregúntese a sí mismo.

Tariq y yo tuvimos una serie de conversaciones antes de decidir cómo debía seguir adelante. Para empezar, nos hicimos dos preguntas.

1) ¿Está haciendo una montaña con un grano de arena?

Antes que nada, dedique un tiempo a pensar si la situación justifica o no una conversación. Si su gerente se portó mal una vez en un mal día, probablemente pueda dejarlo pasar. Pero si observa este comportamiento repetidamente, puede que tenga que mencionarlo.

Si el gerente de Tariq lo hubiera interrumpido solo una vez, añadiendo valor a su presentación o abordando algo crítico, puede que no haya necesitado una sesión de comentarios.

Lamentablemente, este no fue el caso.

2) ¿Los posibles costes superan a los posibles beneficios? En otras palabras, ¿qué importancia tiene esto para usted?

Si su gerente es alguien que ha demostrado que invierte en su desarrollo y lo empuja a obtener un mejor desempeño, considere si darle esta opinión deteriorará la calidad de su relación.

¿Lo apreciarán o se pondrán a la defensiva y pensarán que no quiere su ayuda?

Una forma de evaluar esto es observar la forma en que su gerente responde a los comentarios de otros subordinados. Pregunte a sus compañeros para ver si pueden darle alguna idea o ponga a prueba las aguas dando comentarios neutrales o positivos a su gerente, prestando atención a su respuesta.

Si descubre que contactar directamente no es el mejor método, piense en otros canales de comentarios, como las encuestas anónimas a los empleados.

Paso 2: Prepárese.

Si ha respondido a estas preguntas y ha decidido seguir adelante con una conversación directa, es hora de ser proactivo. Estas son cuatro cosas que tiene que hacer para prepararse.

1) Bloquee el tiempo en el calendario de su entrenador.

Intente mantener la conversación uno o dos días después del suceso para que todos lo tengan fresco en la mente. Dígale a su gerente (en persona o por correo electrónico) que quiere reunirse brevemente con él y dejar claro de qué se trata.

Puede decir algo como: «Esperaba que pudiéramos charlar treinta minutos esta semana si tiene tiempo. Me encantaría hablar con usted sobre nuestra última reunión de equipo. Pero creo que lo mejor sería hacerlo uno a uno».

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Envíe una invitación por correo electrónico para bloquear la hora de su calendario el día que quiera charlar. Lo mejor es por la mañana o a primera hora de la tarde. No hay nada más estresante que esperar cinco horas a tener una conversación difícil. Asegúrese de que la invitación tiene una etiqueta transparente para recordar a su gerente lo que va a hablar. «Comentarios sobre nuestra reunión de equipo del jueves», por ejemplo, es más claro que algo ambiguo como «Ponerse al día rápidamente».

Tariq me dijo que este primer paso fue a la vez aterrador y liberador.

Aterrador porque bloquearlo significaba que ahora realmente iba a suceder. Liberador porque sabía que lo que había decidido hacer afectaría a su carrera.

2**) Identifique lo que quiere decir al principio de la conversación.**

Esto es importante porque marcará la pauta para el resto de la conversación. Tariq practicó la entrega de esta declaración para iniciar su conversación con Daniel:

«Gracias, Daniel. Agradezco mucho que se haya tomado el tiempo de escucharme. Tengo algo en mente de nuestra última reunión de equipo. Quería que supiera lo que sentía porque creo que la honestidad es importante para que mantengamos una relación sólida. ¿Le parecería bien?»

Observe la estructura de sus palabras:

• Expresó su gratitud.
• Expuso su preocupación de una manera constructiva.
• Le preguntó explícitamente a Daniel si estaba de acuerdo con mantener la conversación, un método conocido como «proceder por acuerdo».

Sabemos por la teoría de la negociación que hacer que la gente diga «sí» varias veces al principio de una conversación crea un clima más constructivo. Cuando no le pide explícitamente a alguien que esté de acuerdo en algo, es más fácil para ellos excluirse o cambiar el tema más adelante.

3**) Elija un método de valoración.**

Si bien hay muchas maneras de dar su opinión, le recomendé el experimento de Tariq con el Modelo de retroalimentación situación-comportamiento (SBI) — un modelo sensato de tres pasos que sienta las bases para un diálogo bidireccional.

Cuándo aplicado correctamente, el SBI no juzga en absoluto, lo que lo convierte en una gran herramienta para conversaciones difíciles. Si es específico y evita las generalizaciones, es más probable que sus comentarios se escuchen y reflexionen en lugar de que se rechacen.

En la situación de Tariq, así es como se traduce cada paso del modelo del SBI:

• Señale cuándo y dónde se produjo una conducta específica (la situación) para establecer el contexto: «Durante la reunión de nuestro equipo de este jueves, mientras presentaba el estudio de mercado…»
• Explique con detalle lo que vio u oyó (el comportamiento específico): «Durante la reunión de nuestro equipo de este jueves, mientras presentaba el estudio de mercado, me di cuenta de que me interrumpió tres veces…»
• Describa el impacto (cómo el comportamiento le hizo pensar y sentir): «Durante la reunión de nuestro equipo de este jueves, mientras presentaba el estudio de mercado, me di cuenta de que me interrumpió tres veces y eso me hizo sentir socavado».

Por encima de todo, recuerde ser preciso con sus palabras. Si Tariq eligiera una palabra vaga como «con frecuencia» en lugar de «tres veces», por ejemplo, dejaría sus comentarios abiertos a la interpretación, lo que podría provocar una discusión no deseada sobre lo que realmente significa «con frecuencia».

4) Ensayarlo.

Aunque este modelo pueda parecer «corto y dulce», es más difícil de seguir de lo que piensa, especialmente si está nervioso. Y si nunca ha tenido este tipo de conversación antes, sepa que ponerse nervioso es natural.

Ensayar lo que va a decir con antelación le ayudará a calmar los nervios y a transmitir su mensaje de la manera más clara posible.

Hay tres personas que serán útiles en este paso: un amigo, un colega de confianza o un mentor. Practique entregar su mensaje a uno de ellos (o a los tres). Cuando ensaye, pregúntele a la otra persona estas preguntas:

• ¿Mi mensaje parece auténtico?
• ¿Ha entendido el meollo de mi mensaje?
• ¿Cómo se sentiría después de oír esto?

Cuando Tariq ensayó el modelo del SBI conmigo, expuso su punto de vista y siguió reiterándolo de diferentes maneras sin hacer una pausa para que yo respondiera. A veces hablamos demasiado cuando estamos nerviosos porque nuestra capacidad de autocontrol se reduce. Después de decírselo a Tariq, su entrega pasó a ser mucho más sucinta.

Del mismo modo, ensayar su mensaje le permitirá identificar exactamente cuándo quiere repetir su punto de vista y cuándo quiere permanecer en silencio e invitar a su gerente a comprometerse.

Paso 3: Mantener la conversación.

Ahora que ha identificado lo que quiere decir y cómo quiere decirlo, está listo para la reunión. Recuerde ser amable consigo mismo. A veces, la realidad puede diferir de la de sus sesiones de práctica.

Dicho esto, incluso con un montón de práctica, puede que sienta ansiedad si es la primera vez que se enfrenta a alguien en el trabajo. El gran salto está en transmitir el mensaje.

Una vez que haya entregado su mensaje principal, haga una pausa. Dele a su gerente tiempo suficiente para reflexionar y responder. Esperar unos segundos puede parecer una eternidad, pero tenga paciencia. Lo último que quiere hacer es subir al escenario cuando es su turno de hablar.

Cuando Tariq por fin se acercó a su gerente como hemos practicado, Daniel tardó un minuto en asimilar el mensaje. Luego miró a Tariq con sorpresa y dijo: «Tariq, lo siento mucho. No sabía por completo que lo había hecho tantas veces. Nadie lo había señalado antes. Desde luego, no quería quitarle su espacio, pero me disculpo. No pensé en lo que lo haría sentir. Agradezco que haya acudido a mí. Gracias por abordar este tema».

Si bien este fue un gran resultado tanto para Tariq como para Daniel, no todos los directivos responderán tan bien. Si se encuentra con enfado o actitud defensiva en lugar de compasión, hay varias maneras de suavizar el golpe:

• Pida disculpas por el impacto (no por su comportamiento), describa su intención y pida una aclaración. » Lamento que esto le moleste. Quería tener una conversación que pudiera ayudarme a crecer y a trabajar mejor juntos. ¿Podría ayudarme a entender por qué le molestan mis comentarios?”
• No diga nada. Permanecer en silencio a menudo ayuda a aliviar la tensión y permite que la otra persona se desahogue. Espere a que la otra persona termine de hablar. Entonces, considere la primera sugerencia.
• Váyase (con respeto). Si Daniel se hubiera enfadado, habría sido prudente que Tariq pusiera fin a la reunión para evitar una mayor escalada. Tariq podría haber dicho:» Lamento que esto le moleste. Quizá podamos hablar de esto en otro momento?» para permitir un período de reflexión antes de que vuelva a mencionarlo (es decir, si el comportamiento persiste).

Paso 4: Termine con un agradecimiento.

Si su gerente se ha tomado el tiempo de escucharlo y escuchar sus preocupaciones, dígale que está agradecido por su apoyo. Mostrar gratitud aumenta el bienestar y construye relaciones más fuertes en el trabajo.

Siga el ejemplo de Tariq, con quien terminó la conversación, «Gracias, Daniel, por tomarse el tiempo de escucharme. Es fantástico ver lo comprometido que está con ayudarme a crecer. Me enorgullece formar parte de este equipo y trabajar con usted».

En las primeras etapas de su carrera, dar su opinión, especialmente a su gerente, puede parecer una tarea abrumadora. Pero es muy importante. La relación entre los gerentes y los empleados no es solo una un predictor fuerte para el rendimiento del equipo, tiene un gran impacto en su propio crecimiento y desarrollo. Utilice el modelo del SBI para guiar sus esfuerzos. No se arrepentirá de abordar temas importantes si lo hace de manera reflexiva.

*Se han cambiado los nombres para proteger la identidad.