Cómo utilizar mejor los datos para alcanzar sus objetivos de EDyI

Jovana Milanko/Stocksy

En 2014, varias grandes empresas tecnológicas como Apple, Facebook, Google y Microsoft empezaron a publicar informes anuales sobre la diversidad en los que detallaban la composición de su plantilla. Los datos en sí no eran motivo de celebración: Los informes mostraban que las mujeres representaban aproximadamente el 30% de la plantilla general y entre el 15% y el 20% de la plantilla técnica de estas empresas. Los negros y los hispanos estaban representados en una media de un solo dígito.

Sin embargo, la medida fue aclamada como una victoria para la transparencia y como un presagio de más progresos por venir en la diversificación de la industria. Y como científicos del comportamiento, habríamos estado de acuerdo con esa predicción. Hay muchas investigaciones que sugieren que la divulgación de datos en ámbitos tan variados como las condiciones de las tarjetas de crédito, las calificaciones higiénicas de los restaurantes y el consumo de energía puede ser una herramienta poderosa para cambiar el comportamiento. En muchos casos, la divulgación afecta al comportamiento de los proveedores de la información incluso antes que a los receptores de la misma. Por ejemplo, los restaurantes que están sujetos a requisitos de etiquetado de calorías tienden a tener más opciones saludables en sus menús que los que no divulgan el contenido calórico de sus alimentos, aunque las pruebas sobre las elecciones de los clientes sean más dispares.

Como ahora sabemos, nuestras esperanzas de aumentar la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) en la tecnología no se han hecho realidad. La industria sigue siendo abrumadoramente blanca, asiática y dominada por los hombres, especialmente en los empleos técnicos: Por ejemplo, las mujeres negras y latinas ocupan sólo un 4% combinado de los puestos informáticos. En pocas palabras, en el ámbito de la DEI, es probable que la divulgación de datos por sí sola no baste para impulsar un cambio significativo. Lo que plantea la pregunta: ¿Hay algo único en los datos sobre diversidad que haga que su divulgación no impulse el comportamiento del mismo modo que los datos en otros ámbitos? ¿O podríamos aprovechar otros conocimientos de la ciencia del comportamiento para ayudar a las organizaciones a utilizar los datos sobre diversidad como motor de progreso en la DEI?

Hemos profundizado en estas cuestiones en un reciente libro blanco. Nuestras conclusiones y varios ejemplos del mundo real demuestran que, cuando se hace bien, la recopilación, el análisis y la divulgación de los datos sobre diversidad encierran realmente la promesa de ser una poderosa palanca para el progreso. Esto es especialmente cierto en el momento actual, ya que la pandemia del Covid-19 y el movimiento por la justicia racial han impulsado a las empresas a reexaminar cómo impulsan la equidad.

He aquí cuatro ideas clave que las organizaciones deben tener en cuenta para aprovechar al máximo sus datos sobre diversidad.

Presente los datos sobre diversidad de forma sencilla, destacada y comparable.

No todos los datos son iguales: Para que sean procesables y tengan posibilidades de influir en el comportamiento, la información debe ser legible para el público al que va dirigida. El Departamento de Agricultura de EE.UU. comprendió esto cuando, en 2011, pasó de la pirámide alimentaria al modelo del plato para comunicar las directrices sobre alimentación saludable; al fin y al cabo, no comemos en pirámides, sino en platos.

En nuestro trabajo hemos descubierto que muchas empresas tienen todos los puntos de datos correctos a su alcance, pero poca claridad sobre lo que significan los datos. La información sobre los empleados que se almacena pasivamente en una o varias bases de datos de RR.HH. dista mucho de ser una visión procesable de la DEI. Y las métricas de toda la empresa pueden no significar nada para un gerente individual que intenta decidir a quién contratar o ascender.

Por lo tanto, es esencial presentar los datos de diversidad en un cuadro de mando o panel de control fácil de entender y personalizable que sea relevante para los usuarios a los que va dirigido. La presentación de los datos debe permitir una fácil comparación entre unidades y entre periodos de tiempo. Este fue exactamente el enfoque adoptado por el Comité Organizador de los Juegos Olímpicos y Paralímpicos de Londres 2012 (LOCOG), que tuvo que embarcarse en una rápida contratación de 200.000 personas. Extendió la recogida y notificación de datos sobre diversidad a su propia organización, así como a los contratistas, consultores, personal en comisión de servicio y subcontratistas que participaban en los Juegos.

Todo el personal tenía acceso a una instantánea mensual de las métricas de diversidad de la organización en siete dimensiones, incluidos el género y la identidad de género, la discapacidad, el origen étnico y el estatus socioeconómico, mientras que los altos cargos recibían informes mensuales detallados desglosados por departamentos. Los datos sobre diversidad se presentaron junto con los objetivos de contratación basados en el mercado laboral pertinente. Cada departamento era objeto de una evaluación comparativa y cada área funcional se clasificaba en función de su historial de contratación cada mes. Es importante destacar que esto permitió al equipo del LOCOG identificar patrones con antelación e intervenir rápidamente ante irregularidades.

Al final, los organizadores alcanzaron o superaron todos sus objetivos de diversidad con un 46% de mujeres, un 40% de minorías étnicas y un 9% de personas con discapacidad en la plantilla de los Juegos.

Aproveche los datos sobre diversidad para capacitar a las personas adecuadas para actuar.

Cuando Ros Atkins, presentadora de un programa nocturno de noticias en la BBC, se propuso aumentar la representación de las mujeres en su propio programa, sabía que sería esencial recopilar y controlar los datos. Al idear su metodología de recopilación de datos - que desde entonces se ha convertido en el Proyecto mundial 50:50 destinado a lograr la igualdad de género en la representación de los medios de comunicación - tomó dos decisiones clave. En primer lugar, decidió que los datos sobre la representación de género en su programa se recopilarían, seguirían y revisarían en las sesiones informativas nocturnas posteriores al programa. En segundo lugar, Atkins y su equipo decidieron que sólo medirían lo que pudieran controlar, es decir, los invitados y colaboradores que contrataran para comentar las noticias del día. Por ejemplo, los protagonistas de las noticias del día (como un presidente o un CEO que pronunciara un discurso crítico) estaban fuera de su alcance, por lo que se excluyeron del recuento diario y del objetivo de representación de género al 50%.

El enfoque de Atkins contrasta fuertemente con el de la mayoría de las organizaciones, en las que los datos sobre diversidad son recopilados y seguidos por los equipos de RRHH, D&I o People Analytics, lejos de la primera línea. Además de hacer que los datos sean menos accesibles para el empleado medio, esta práctica también puede reducir el sentido de propiedad de los empleados sobre las cifras.

Para utilizar los datos sobre diversidad como motor del progreso de la D&I, las organizaciones tienen que dejar claro a los empleados la conexión entre sus decisiones diarias y los resultados resultantes en materia de diversidad. Dado que las acciones clave que dan forma a la composición de la plantilla de una organización son la contratación externa, la contratación interna (lateral), la promoción y la rotación/retención, las métricas de diversidad en torno a cada uno de estos procesos deben desglosarse y seguirse por división, nivel, geografía y directivo individual, y a lo largo del tiempo. O mejor aún, como Atkins, las organizaciones deberían facultar a los propios empleados para que realicen un seguimiento y midan las métricas de DEI de la organización.

Establezca objetivos de diversidad para crear responsabilidad y aumentar el seguimiento.

Los datos son útiles para exponer un problema y llamar la atención - al fin y al cabo, lo que no se mide no cuenta. Pero a veces las cifras por sí solas no consiguen la voluntad de cambiar los comportamientos relevantes para la DEI.

Los objetivos son un mecanismo aún más potente para lograr el cambio de comportamiento. Sirven para movilizar tanto la voluntad (motivación) como la forma (esfuerzo y estrategias) del cambio de comportamiento. Además, cuando los objetivos se hacen públicos, proporcionan un mecanismo de rendición de cuentas que, según demuestran las investigaciones, hace más probable que logremos nuestros objetivos.

Quizá no sea casualidad que las divulgaciones sobre diversidad de las grandes empresas tecnológicas no hayan incluido objetivos o metas públicos, con muy pocas excepciones. Sin embargo, incluso en la tecnología, hay ejemplos de éxito en el progreso de la DEI basado en objetivos. Red Hat Canada, la filial canadiense de la empresa estadounidense de software de código abierto, aumentó la proporción de mujeres en su equipo de ventas del 5% a mediados de 2014 al 40% a mediados de 2017, cumpliendo así su objetivo trienal.

Según Luc Villeneuve, responsable de Red Hat en Canadá en aquel momento, la integración de la diversidad de género en los objetivos empresariales de la empresa fue clave para lograr el cambio transformador. Como parte del impulso para contratar a más mujeres, Villeneuve modeló los cambios de comportamiento deseados auditando su red de LinkedIn -la empresa contrataba en gran medida a través de conexiones personales y referencias- y fijándose el objetivo de que las mujeres representaran el 20% de sus conexiones de LinkedIn en 2017, frente a un mero 4% en 2014. En pocos meses, dedicaba casi la mitad de su tiempo a buscar y entrevistar candidatas para puestos vacantes. Estas acciones individuales se vieron respaldadas por iniciativas en toda la empresa para apuntalar la canalización de la contratación a través de la divulgación en las escuelas medias y otros centros.

Aproveche los datos sobre diversidad para cambiar las normas sociales en torno a la DEI.

En sectores como el tecnológico, en el que la falta de diversidad es un problema endémico que afecta a todo el sistema, puede resultar especialmente difícil movilizar el cambio a nivel organizativo. De hecho, algunos líderes han expresado su preocupación por el hecho de que hacer públicos los datos sobre diversidad pueda servir para reforzar la percepción (o norma) de que la tecnología no es un entorno acogedor para los grupos infrarrepresentados.

Las normas son, en efecto, poderosos factores de influencia del comportamiento, y pueden moldearse eficazmente a través de los datos sobre diversidad. Tomemos el ejemplo del Reino Unido, donde la representación femenina en los consejos de administración de las empresas del FTSE 100 ha aumentado del 9% en 2011 al 33% en 2020. Además de seguir nuestros otros consejos anteriores -presentar y hacer un seguimiento de los datos sobre la composición de los consejos de forma sencilla y destacada; utilizar los datos para empoderar a los presidentes de los consejos, a los líderes de las empresas y a las empresas de búsqueda de ejecutivos para que nombren a más mujeres; y establecer objetivos específicos de representación, que se han alcanzado sistemáticamente-, las empresas, los activistas, el gobierno del Reino Unido, el mundo académico y los medios de comunicación han utilizado los datos sobre la diversidad de los consejos para cambiar las normas sociales durante la última década.

En lugar de centrarse inicialmente en la falta de mujeres en los consejos de administración, hicieron hincapié en la abrumadora mayoría de empresas que ya contaban con al menos una mujer en su consejo. Después, cuando el número de mujeres empezó a aumentar aún más, los mensajes se centraron en destacar las historias de éxito, y en nombrar y avergonzar a los rezagados, induciendo la competencia entre los consejos de administración de las empresas, así como entre las empresas de búsqueda de ejecutivos que les suministraban candidatas a directoras. De este modo, los datos sobre la diversidad de género en los consejos de administración desempeñaron un papel catalizador en la configuración de las normas, al incluir la diversidad de género en la agenda de los consejos y de las empresas, y al crear consecuencias para la reputación en caso de inacción.

Todo esto equivale al siguiente consejo sencillo y procesable para las empresas: Gestione la DEI exactamente de la misma forma rigurosa y basada en datos que gestiona el resto de su negocio. Alcanzar los objetivos de DEI requiere ni más ni menos que el uso de los mismos procesos de planificación, retroalimentación y responsabilidad que se despliegan para alcanzar los objetivos en ventas, desarrollo de productos y elaboración de presupuestos. Los datos impulsan la acción dirigida y crean responsabilidad en estos ámbitos, y así deberían hacerlo también en la DEI.