Los tres principios de una cultura remota fuerte

Debido a la pandemia, ahora estamos realizando el mayor experimento conductual de la historia del trabajo. Las preguntas que nos hacíamos antes sobre el futuro del trabajo en una era de tecnología avanzada ya no tienen que ver solo con el futuro, sino con el ahora. Y una de las preguntas más apremiantes es: ¿Cómo podemos crear y mantener una cultura sólida en nuestra organización si rara vez nos vemos en persona? ¿Podemos mantener un conjunto de normas, valores y creencias compartidos y arraigados? ¿Realmente podemos hacer zoom para alcanzar el mismo nivel de cercanía, colaboración y tutoría sin una ubicación física conjunta?

Parece un territorio inexplorado, pero en realidad no lo es. Las principales consultoras, entre otras, han demostrado consistentemente que es muy posible crear culturas virtuales o híbridas claramente fuertes. ¿Qué podemos aprender de su experiencia?

La experiencia de una consultora

McKinsey & Company, la consultora en la que pasé 30 años de mi carrera, suele estar entre corchetes con los jesuitas y los marines en el escalón más alto de culturas organizacionales. Cada uno de ellos tiene normas, valores, creencias y suposiciones claramente definidos que se comparten ampliamente y se sienten intensamente en todos los niveles de la organización. McKinsey define su cultura con frases como «el cliente primero», «una empresa», «el conocimiento es el rey» y «subir o salir», y se basa en mecanismos institucionales como una declaración única de pérdidas y ganancias para toda la empresa, la toma de decisiones por consenso, el autogobierno y los líderes electos. A pesar de que la duración media de una carrera en McKinsey es de solo cuatro años, la cultura perdurable de la empresa ha permitido varias décadas de crecimiento rentable, así como una creciente influencia en el mundo empresarial y más allá.

Pero las culturas de las consultoras como la de McKinsey no se basan en que los empleados pasen mucho tiempo en la oficina, o al menos en sus oficina. Más bien es todo lo contrario: si va a la oficina de una consultora un día normal, se preguntará dónde está toda la gente. La respuesta es —o debería ser— que están con sus clientes.

A los nuevos consultores se les dice que no deben esperar pasar mucho tiempo en la oficina. Incluso se espera que los socios principales, que normalmente hacen malabares con una cartera de clientes, trabajen de forma remota la mayor parte del tiempo: en el cliente, en aviones y trenes, en aeropuertos y hoteles y, por supuesto, en casa. A veces parece que trabajan en todas partes excepto en su propia oficina. Eso ha sido especialmente cierto en las últimas dos décadas, ya que la tecnología ha permitido prácticas laborales itinerantes.

Entonces, ¿qué hacen las consultoras para mantener sus culturas, a pesar del carácter disperso y transitorio de su fuerza laboral? Mi propia experiencia profesional y las investigaciones posteriores sugieren que hay tres claves para su éxito:

1. Construir entornos sociales y de aprendizaje sólidos

Una característica común a todas las oficinas de McKinsey es «Súper viernes»   — el único día designado de cada mes en el que se espera que todos estén presentes físicamente en la oficina. Para garantizar que este tiempo se dedica bien, el socio gerente de la oficina organiza almuerzos especiales, «ayuntamientos», reuniones de práctica y happy hours. Una o dos veces al año, programan retiros de oficina en lugares fuera de las instalaciones, y combinan debates sustantivos de interés compartido (normalmente iniciativas de conocimiento) con reuniones sociales. También aprovechan cualquier oportunidad para celebrar ascensos e hitos personales.

La empresa en su conjunto exige que todas las oficinas del mundo celebren un Día de los Valores cada año, con un enfoque explícito en renovar el compromiso de los empleados con las normas y creencias de McKinsey (y las suposiciones subyacentes) que sustentan la cultura de la empresa. La agenda suele ser una mezcla de juegos de rol basados en valores, desafíos, debates de trabajo sobre el fortalecimiento de las normas de la oficina y discursos de apertura de líderes de firmas y expertos externos.

De estas y otras maneras, firmas como McKinsey han reconceptualizado la oficina física como suplemento que refuerza los valores del trabajo virtual, en lugar del predeterminado donde la gente hace la mayor parte de su trabajo diario real.

Esta redefinición de la oficina como entorno social y de aprendizaje se refuerza a nivel empresarial. Las conferencias de socios globales, los programas de formación, las reuniones de práctica, los comités de evaluación del desempeño y los equipos multinacionales de servicio al cliente ayudan a crear y mantener la conexión social y el compromiso con el aprendizaje que enmarcan la cultura empresarial moderna. Cada año, por ejemplo, McKinsey invita a todos los directores de compromiso recién ascendidos (normalmente tres años después de su carrera) a un programa de formación de una semana llamado «Universidad electromagnética»   en la Universidad de Cambridge. El programa es valioso no tanto por lo que aprenderán como por con quién conocerán en un entorno memorable. Están creando los lazos sociales y los rituales compartidos que sustentarán sus carreras en la firma. Puede que la gente no vea a sus colegas de oficina y empresa a menudo, pero cuando lo hacen, hacen que cuente.

2. Centrarse en los equipos

Marcus Buckingham y Ashley Goodall han mostrado que la gente tiende a preocuparse mucho menos por la empresa en la que trabajan que por el equipo en el que están. Esto es especialmente cierto en las consultoras, donde el trabajo se lleva a cabo casi en su totalidad en equipos pequeños. Así que, además de la cultura empresarial, las consultoras dedican cada vez más tiempo y esfuerzo a crear culturas de equipo eficaces.

Un día cualquiera, McKinsey tiene unos 5.500 equipos distribuidos por todo el mundo. Muchos de estos equipos provienen de varias oficinas, por lo que no están vinculados a ningún lugar físico. Muchos de sus consultores, especialmente los más sénior, son miembros de más de un equipo, dispersos geográficamente. Por lo tanto, es inevitable que muchas interacciones en equipo sean virtuales; ese era el caso mucho antes de que la pandemia limitara la capacidad de viajar.

Saber todo esto ha aclarado la tarea de crear y mantener las miles de «microculturas» basadas en equipos que se suman al conjunto. Y dado que estos equipos están en constante movimiento, formándose y reformándose, el proceso de formación de microculturas es, en consecuencia, dinámico.

En el entorno «ágil» basado en proyectos de una consultora, los empleados participan de forma directa y pragmática en la tarea creativa de crear una microcultura para sus equipos. Lo hacen al principio de cada proyecto desarrollando el suyo propio cartas de equipos que especifican cómo programarán y llevarán a cabo las reuniones de equipo, compartirán la carga de trabajo, tomarán decisiones, se darán comentarios, combinarán las interacciones virtuales y presenciales y respetarán los estilos y preferencias individuales, es decir, cuál será su cultura laboral. Y lo hacen cada vez que forman un nuevo equipo en un proceso que se autoperpetúa.

Para reforzar el concepto de microculturas, los líderes de las consultoras ahora se centran intensamente en saber quiénes son sus mejores equipos y por qué. Han aprendido de El proyecto Aristóteles de Google la importancia de crear equipos que se caractericen por seguridad psicológica y turno conversacional.

Hace algún tiempo McKinsey lanzó la revista quincenal Barómetro de equipos , que permite obtener información frecuente y oportuna sobre qué equipos tienen un buen desempeño y cuáles tienen dificultades. El objetivo de esos barómetros (o «controles de pulso» como llama Deloitte a un mecanismo similar) es garantizar que los consultores puedan afirmar honestamente que «en mi equipo, estoy rodeado de personas que comparten mis valores» y que «mis compañeros de equipo me apoyan».

Declaraciones como estas reflejan de manera más significativa la fortaleza de la cultura de una empresa que cualquier otra cosa. Cada equipo recibe los resultados de su barómetro de equipos y es capaz de actuar ante cualquier duda que surja sobre la forma en que trabajan juntos. Los resultados también son visibles para los directores de personal y talento, que intervendrán si es necesario, y forman parte del proceso de evaluación del desempeño de los directores de equipo.

3. Refinar el núcleo cultural

Las principales consultoras han hecho muchas cosas bien y han creado algunas de las instituciones más exitosas y duraderas del último medio siglo. Pero saben que tienen que seguir adaptándose a las circunstancias cambiantes; han visto que demasiados de sus clientes no lo hacen. Como Edgar Schein, profesor del MIT notas: «La cultura es dinámica, ya que puede evolucionar con nuevas experiencias. Este cambio puede producirse de dos maneras: como resultado de una crisis clara y actual —el síndrome de la «plataforma en llamas» — o mediante una evolución controlada bajo la dirección de un gerente experto y sofisticado».

Para las principales consultoras, como McKinsey, este proceso de «evolución gestionada» en su cultura ha implicado adaptarse a una mayor escala global con más estructura y procesos organizativos; satisfacer las necesidades de los clientes de obtener más conocimientos especializados y expertos; definir aspiraciones claras en materia de diversidad racial y de género; y aumentar la gestión de riesgos y la responsabilidad en respuesta a los errores de juicio periódicos y a las controversias públicas.

Ahora todas las organizaciones están pasando por un período de «crisis clara y actual», que puede requerir un refinamiento más fundamental del núcleo cultural. Al igual que otras firmas líderes, la respuesta de McKinsey ha sido «apoyarse» en la crisis, comprometiéndose con una mayor conciencia propósito social — no solo para sus clientes, sino también para las sociedades en las que opera en todo el mundo. En el proceso, ha reafirmado la observación de Buckingham y Goodall de que la cultura es la consigna del rumbo que queremos que vaya nuestra empresa. «Más allá de explicar el ahora, la cultura se ha convertido en nuestra forma de entender el próximo».

Es casi seguro que el «próximo» al que todos nos enfrentamos implicará la continuación del «trabajo virtual» o, al menos, del «trabajo híbrido». Esto podría convertirse en el mayor cambio de comportamiento de nuestra historia. Ya no es una opción seguir con las mismas normas, valores y creencias. De hecho, puede que ya estemos viviendo del tiempo prestado, reduciendo el tejido social que habíamos creado anteriormente. Abordar este desafío es la labor de los líderes actuales. Se puede abordar sabiendo que las culturas virtuales o híbridas ya existen y que funcionan.