Está delegando. No funciona. Este es el por qué.

A pesar de contratar mentes brillantes y manos capaces, los directivos suelen encontrarse sobrecargados y sobrecargados de tareas. Las mejores prácticas dicen a las personas que se centren en las principales prioridades y deleguen tareas en otras personas, especialmente si eso ofrece la oportunidad de crecer y desarrollarse a su equipo. Si bien esta idea es buena en teoría, mucha gente tiene problemas. Delegar es una buena idea, pero a menudo fracasa en la práctica.

Piense en Ali. Su empresa de 1000 personas ha estado a la vanguardia de la innovación y le ha otorgado una valoración de casi mil millones de dólares en una adquisición. Sin embargo, es la persona más trabajadora de su empresa, carece de fuerza en su equipo ejecutivo y decepciona rutinariamente a su esposa al perder tiempo con la familia.

Durante una sesión de entrenamiento, Ali y yo hablamos sobre cómo podría aligerar su carga y aumentar la capacidad de sus subordinados directos. Una idea inicial obvia era delegar más. Sin embargo, Ali dijo: «La delegación nunca funciona. Termino rehaciendo las obras o deshaciendo los daños cada vez que entrego una tarea importante».

Descubrimos que Ali utilizaba un enfoque de delegación de talle único — una estrategia condenada a la derrota. Identificó un tema para delegar y, a continuación, se basó en sus subordinados directos para averiguar cómo ejecutarlo o para hacer preguntas si era necesario. Por desgracia, no todos los artículos ni siquiera todos los empleados eran aptos para este proceso y los problemas solo se revelaron en la fecha límite. Esto dejó a Ali corriendo por recoger las piezas en el último momento.

Diseñamos una estrategia más matizada que generaba una mayor productividad y menos frustración en general. En el centro de este plan está tomarse tiempo antes entregar la tarea para entender los desafíos que podrían surgir una vez que la obra salga de nuestras manos y abordarlos de forma preventiva. Estas son las cuatro razones más comunes por las que la delegación fracasa y qué hacer al respecto.

Falta de pensamiento crítico

Ali escuchaba a menudo un comentario común entre los ejecutivos a los que entreno: «Es brillante. Puede profundizar y ver las cosas de una manera en 15 minutos en la que nadie más había pensado en un mes de preparación». Si bien muchos de nosotros queremos que nos consideren inteligentes, centrarse en la forma en que los demás ven puede resultar problemático si se exagera. Si interviene demasiado pronto y con demasiada frecuencia con sus ideas, sus compañeros y subordinados directos nunca tendrán la oportunidad de desarrollar su propia experiencia. La confianza también recibe una paliza cuando la gente entra en una reunión sabiendo que se va a ir sintiéndose mal que su gerente. Y aunque sus ideas pueden resultar útiles, a menudo solo se ofrecen después de que el equipo haya dedicado semanas de trabajo a preparar una presentación. También es peligroso que solo una persona dedique la mayor parte del pensamiento crítico en una organización; podría dejar a su empresa vulnerable a los puntos ciegos.

Para aumentar la capacidad de su equipo de pensar por sí mismo, incorpore la práctica del entrenamiento en una fase temprana del proceso. En lugar de dar respuestas, haga preguntas. La calidad de sus ideas será directamente proporcional a la calidad de sus preguntas. Por ejemplo, preguntando: «¿Cómo respondería nuestro principal competidor a esta estrategia?» uno de los subordinados directos de Ali detectó inmediatamente una deficiencia en su enfoque, en lugar de necesitar que Ali se lo identificara. Las preguntas abiertas permiten a otros ampliar su visión y considerar nuevos ángulos, en lugar de limitarse a recopilar datos. En lugar de tener que ofrecer la solución, activa las habilidades de pensamiento crítico de los demás.

Falta de iniciativa

Ali se sorprendió al descubrir que sus empleados carecían de la iniciativa para tomar medidas audaces o incluso dar seguimiento a las más pequeñas, lo que lo dejaba regañando y rastreando. Estarían de acuerdo con las medidas que hubieran dejado incompletas o no comunicarían por qué no cumplirían con una fecha límite. Ali también pareció iniciar gran parte de la discusión de seguimiento y proporcionar áreas en las que la gente podría hacer más deberes. Esto lo puso resentido, molesto porque una tarea «delegada» todavía le robaba su precioso tiempo y dejaba a otros con una sensación microgestionada.

Si sus intentos de delegación fracasan porque cree que otros carecen de iniciativa o seguimiento, aborde el tema de manera táctica y estratégica. Asigne a alguien que anote notas, puntos de acción, fechas y propiedad antes del final de cada reunión y comience la siguiente reunión haciendo un seguimiento de las promesas hechas. Si bien esto puede parecer básico, casi la mitad de los equipos ejecutivos con los que trabajo carecen de la higiene adecuada en el seguimiento. Más estratégicamente, considere confección de un «mantel individual»— un documento de una página (aproximadamente del tamaño de un mantel individual) que enumera las principales prioridades. Un mantel individual indica lo que piensa recompensar y es otra forma de aumentar la motivación de los empleados. Al eliminar una ejecución descuidada y señalar lo que realmente importa, puede mejorar la responsabilidad y la motivación.

Falta de calidad

Ali había dejado de pedir a su equipo que preparara diapositivas para las reuniones de la junta. Para cuando entregaron el mazo final, tenía poco tiempo y tenía una larga lista de problemas con el producto final. Frustrado, Ali solía limpiar la baraja y sacrificaba su sueño para recuperar el tiempo perdido. Su equipo atribuiría otro fracaso con la moral aplastada.

En vez de eso, dé rienda suelta a la capacidad de su equipo para contribuir con la calidad. Primero, dígales una lista de los errores más comunes y lo que le gustaría en su lugar. Por ejemplo, en lugar de escribir el título de una diapositiva para que sea más corta, pida a su equipo que publique títulos de diapositivas que no pasen a una segunda línea. Incluso puede delegar la redacción de esta lista en sus subordinados directos en función de lo que ya sepan sobre sus preferencias. En segundo lugar, en lugar de corregir el fallo, señálelo y solicite una reparación. Anota un documento con comentarios, en lugar de ponerlo en rojo con ediciones directas. Esto llevará más tiempo al principio, pero le ahorrará tiempo a la larga a medida que su equipo aprenda lo que busca. Esto también puede requerir plazos más tempranos, de modo que sus subordinados directos no envíen los productos finales en el último momento, y no pasa nada. Al mostrarles dónde pueden mejorar, descubrirá que tendrá presentaciones de mejor calidad y más tiempo en el futuro.

Falta de velocidad

Ali no podía entender por qué la gente tardaba mucho más en realizar las tareas que él. Casi todos los directores ejecutivos con los que he trabajado siguen el ritmo de la «época del CEO», un intervalo temporal en el que piensan que pueden (o lo hacen) completar las tareas más rápido que otros. Este puede ser el caso porque el CEO tiene más experiencia, tiene claro lo que quiere desde el principio, no tiene que perder tiempo adivinando o iterando para adaptar la tarea y no ha tenido en cuenta el tiempo extra que dedican los empleados porque quieren tener un aspecto profesional ante el jefe.

La próxima vez que tenga lo que considera una tarea «rápida», pregunte a un miembro de su equipo cuánto tiempo cree que tardará. Si hay alguna discrepancia, pregunte por su proceso y el motivo del presupuesto. Si es necesario, puede ayudar a ahorrar tiempo, pero quitando adornos o detalles innecesarios. Por ejemplo, puede que no necesiten crear una bonita presentación de diapositivas, sino que simplemente escriban dos párrafos. Por otro lado, empezará a informarse mejor sobre qué y cuánto tiempo se tarda en completar una tarea delegada y ajustará sus expectativas en consecuencia.

Los directivos suelen experimentar el tira y afloja de la delegación. Extendemos la obra, solo para volver a retirarla cuando no cumple con las expectativas. Si profundizamos en el punto del fracaso, podemos abordar mejor las causas subyacentes del fracaso de la delegación y fomentar que nuestro equipo esté más motivado y sea más productivo.