Nuestro futuro de trabajar desde cualquier parte

Antes de 2020, se estaba gestando un movimiento en las organizaciones que trabajan con el conocimiento. La tecnología personal y la conectividad digital habían avanzado tanto y tan rápido que la gente empezó a preguntarse: «¿Realmente necesitamos estar juntos, en una oficina, para hacer nuestro trabajo?» Recibimos nuestra respuesta durante los confinamientos pandémicos. Hemos aprendido que muchos de nosotros, de hecho, no necesitamos estar con colegas in situ para hacer nuestro trabajo. Las personas, los equipos, toda la fuerza laboral pueden desempeñarse bien mientras están totalmente distribuidos, y lo han hecho. Ahora nos enfrentamos a nuevas preguntas: ¿Son las organizaciones totalmente remotas o mayoritariamente remotas el futuro del trabajo con conocimiento? ¿Work from Anywhere (WFA) ha llegado para quedarse?

Sin duda, el modelo ofrece beneficios notables a las empresas y sus empleados. Las organizaciones pueden reducir o eliminar los costes inmobiliarios, contratar y utilizar el talento en todo el mundo y, al mismo tiempo, mitigar los problemas de inmigración y, según las investigaciones, quizás disfrutar de un aumento de productividad. Los trabajadores obtienen flexibilidad geográfica (es decir, viven donde prefieren), eliminan los viajes al trabajo y reportan un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal. Sin embargo, persiste la preocupación por la forma en que la WFA afecta a la comunicación, incluida la lluvia de ideas y la resolución de problemas; el intercambio de conocimientos; la socialización, la camaradería y la tutoría; la evaluación del desempeño y la compensación; y la seguridad y la regulación de los datos.

Para entender mejor cómo los líderes pueden aprovechar las ventajas de la WFA y, al mismo tiempo, superar los desafíos y evitar los resultados negativos, he estudiado varias empresas que han adoptado modelos totalmente o mayoritariamente remotos. Incluyen la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos (USPTO) (que cuenta con varios miles de trabajadores de la WFA); Tulsa Remote; Tata Consultancy Services o TCS (una empresa mundial de servicios de TI que ha anunciado su plan de trabajar a distancia en un 75% para 2025); GitLab (la mayor empresa totalmente remota del mundo, con 1300 empleados); Zapier (una empresa de automatización del flujo de trabajo con más de 300 empleados, ninguno de ellos ubicado en el mismo lugar) Estados y otros 23 países); y MobSquad (una startup canadiense que emplea a trabajadores de la WFA).

La crisis de la COVID-19 ha abierto la mente de los principales líderes a la idea de adoptar la WFA para toda o parte de su fuerza laboral. Además de TCS, empresas como Twitter, Facebook, Shopify, Siemens y el Banco Estatal de la India han anunciado que harán que el trabajo remoto sea permanente incluso después de que haya una vacuna disponible. Otra organización que he estudiado es BRAC, una de las ONG más grandes del mundo, que tiene su sede en Bangladesh. Obligado a trabajar a distancia este año, es decidir qué modelo de trabajo adoptar a largo plazo.

Si su organización está considerando un programa, una transición o un lanzamiento de la WFA, este artículo puede ofrecer una guía.

Breve historia del trabajo a distancia

Podría decirse que la transición a gran escala del trabajo tradicional y colocado al trabajo remoto comenzó con la adopción de las políticas de trabajo desde casa (FMH) en la década de 1970, cuando el aumento de los precios de la gasolina provocado por el embargo petrolero de la OPEP de 1973 encareció los viajes al trabajo. Esas políticas permitían a las personas evitar las oficinas físicas en favor de sus hogares, espacios de cotrabajo u otros lugares comunitarios, como cafeterías y bibliotecas públicas, durante días ocasionales, a tiempo parcial o completo, con la expectativa de que acudieran a la oficina de forma periódica. A los trabajadores también se les daba a menudo el control sobre sus horarios, lo que les permitía tener tiempo para ir a la escuela, hacer recados o hacer ejercicio al mediodía sin que lo vieran eludiendo. Ahorraban tiempo al viajar menos al trabajo y tendían a tomarse menos días por enfermedad.

Gracias a la llegada de los ordenadores personales, Internet, el correo electrónico, la conectividad de banda ancha, los ordenadores portátiles, los teléfonos móviles, la computación en nube y la videotelefonía, la adopción de la WFH aumentó en la década de 2000. Como señalan los investigadores Ravi S. Gajendran y David A. Harrison en un Artículo de 2007, esta tendencia se aceleró por la necesidad de cumplir, por ejemplo, con la Ley de estadounidenses con discapacidades de 1990 y los mandatos de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de los Estados Unidos.

A los millennials les entusiasmaba la idea de viajar por el mundo sin dejar de trabajar.

Los estudios han demostrado beneficios de rendimiento. Un estudio de 2015 realizado por Nicholas Bloom y coautores descubrió que cuando los empleados optan por las políticas de la FMH, su productividad aumentó un 13%. Cuando, nueve meses después, los mismos trabajadores tuvieron que elegir entre quedarse en casa o volver a la oficina, los que eligieron lo primero vieron aún más mejoras: eran un 22% más productivos que antes del experimento. Esto sugiere que las personas probablemente deberían determinar por sí mismas la situación (hogar u oficina) que más les conviene.

En los últimos años, muchas empresas han permitido que más empleados trabajen desde casa. Es cierto que varias empresas importantes, incluidas Yahoo e IBM, cambiaron de rumbo antes de la pandemia y pidieron a sus empleados que reanudaran el trabajo de colocación en un intento por impulsar una colaboración más eficaz. Sin embargo, otras organizaciones —las que estudio— adoptaron una mayor flexibilidad geográfica, lo que permitió a algunos, si no a todos los empleados, nuevos y antiguos, trabajar desde cualquier lugar, sin ataduras a una oficina. La USPTO es un buen ejemplo. Sus líderes lanzaron un programa de la WFA en 2012, basándose en un programa existente de la FMH que exigía la presencia física de los trabajadores en la sede, en el norte de Virginia, al menos un día a la semana. El programa de la WFA, por el contrario, exige que los empleados pasen dos años en la sede, seguidos de una fase de la FMH, tras la cual pueden vivir en cualquier parte de los Estados Unidos continentales, siempre que estén dispuestos a pagar de su bolsillo los viajes periódicos de regreso a la sede (no más de 12 días al año en total). Los examinadores de patentes del programa se dispersaron por todo el país y optaron por mudarse más cerca de su familia, a mejores climas o a lugares con un coste de vida más bajo.

La mayoría de las empresas que ofrecen opciones de la FMH o la WFA mantienen a algunos trabajadores (en la USPTO son pasantes y administradores) en una o más oficinas. En otras palabras, son operaciones remotas híbridas. Pero el experimento con el trabajo totalmente remoto forzado por la COVID-19 ha provocado que algunas de estas organizaciones opten estratégicamente por el trabajo mayoritariamente remoto, con menos del 50% de los empleados ubicados en oficinas físicas. TCS, por ejemplo, que emplea a cerca de 418 000 personas que tradicionalmente estaban ubicadas en campus o en sedes de clientes en todo el mundo, ha decidido adoptar un modelo del 25 al 25: los empleados pasarán solo el 25% de sus horas de trabajo en la oficina y en ningún momento la empresa tendrá más del 25% de los trabajadores ubicados en el mismo lugar. TCS planea completar esta transición en cinco años.

Incluso antes de la crisis, un grupo más pequeño de empresas había llevado esta tendencia un paso más allá, eliminando las oficinas por completo y dispersando a todo el mundo, desde los asociados de nivel inicial hasta el CEO. GitLab adopta este modelo a gran escala: sus trabajadores remotos ocupan puestos de ventas, ingeniería, marketing, gestión de personal y ejecutivos en más de 60 países.

Explorando las ventajas

He pasado los últimos cinco años estudiando las prácticas y las tendencias de productividad de las empresas de la WFA. Las ventajas (para las personas, las empresas y la sociedad) están claras. Permítame resumirlos.

Para individuos.

Una conclusión sorprendente es lo mucho que los trabajadores se benefician de estos acuerdos. Muchos me dijeron que consideran que la libertad de vivir en cualquier parte del mundo es una ventaja importante. Para quienes tienen una doble carrera, alivia la molestia de buscar dos trabajos en un solo lugar. Un examinador de patentes me dijo: «Soy cónyuge de un militar, lo que significa que vivo en un mundo con frecuentes mudanzas y trastornos personales que impiden que muchos cónyuges sigan las carreras duraderas que elijan. La WFA ha sido el programa de teletrabajo más significativo que he encontrado. Me permite seguir a mi esposo a cualquier estado de los Estados Unidos en cualquier momento y perseguir mis propias aspiraciones de contribuir a mi hogar y a la sociedad».

Sejkko

Algunos citaron una mejor calidad de vida. «La WFA ha permitido a mis hijos ver a sus abuelos de forma regular y jugar con sus primos», me dijo otro empleado de la USPTO. «Estar más cerca de la familia ha mejorado mi felicidad en general». Otros hablaron de la proximidad a la atención médica para los niños, del alojamiento de sus parejas y de la posibilidad de disfrutar de un clima más cálido, de vistas más bonitas y de mayores oportunidades de ocio. Los millennials, en particular, parecían cautivados por la idea de que la WFA les permitiera convertirse en «nómadas digitales» y viajar por el mundo sin dejar de trabajar. Antes de las restricciones relacionadas con la pandemia, algunas empresas, como Remote Year, tenían como objetivo facilitar ese estilo de vida, y algunos países, como Estonia y Barbados, crearon una nueva clase de visado de trabajo para esos trabajadores. Como dijo un examinador de patentes: «La participación en [la WFA] es sobresaliente para conciliar la vida laboral y personal. Vivo en mi parte favorita del país… Tengo más tiempo para relajarme».

El coste de la vida era otro tema frecuente. Como la USPTO no ajustaba los salarios según el lugar donde los empleados decidieran vivir, un examinador de patentes me dijo: «Pude comprar una casa grande en mi nueva ubicación por aproximadamente una cuarta parte del coste en el norte de Virginia». Algunas localidades, como el estado de Vermont y la ciudad de Tulsa, Oklahoma (donde se encuentra Tulsa Remote), han hecho un esfuerzo concertado para atraer a trabajadores remotos, promocionando a la comunidad local y reduciendo los costes. En San Francisco, el alquiler medio de un apartamento de dos habitaciones es de 4.128 dólares; en Tulsa solo 675 dólares.

La WFA también ayuda a los trabajadores del conocimiento a abordar los problemas de inmigración y otras restricciones a su capacidad de conseguir buenos empleos. William Kerr, Susie Ma y yo estudiamos hace poco MobSquad, cuyos espacios de coworking en Halifax, Calgary y otras ciudades permiten a los trabajadores del conocimiento con talento eludir el oneroso sistema de visados y tarjetas de residencia de los Estados Unidos y, en cambio, obtener permisos de trabajo acelerados del Global Talent Stream de Canadá. De este modo, pueden seguir prestando servicios a empresas y clientes en los Estados Unidos y otros países mientras viven y pagan impuestos en Canadá.

Un ingeniero al que entrevistamos había llegado a los Estados Unidos tras graduarse del instituto en su país de origen a los 12 años. A los 16 años se matriculó en una universidad estadounidense, donde se licenció en Matemáticas, Física e Informática en tres años. A los 19 años trabajaba en una empresa de tecnología médica a través del programa de formación práctica opcional (OPT), pero no consiguió el visado H-1B y se enfrentó a la deportación. MobSquad lo trasladó a Calgary y siguió trabajando para el mismo empleador.

En entrevistas con empleadas de BRAC, me enteré de que la WFA había ayudado a las mujeres cuyas carreras antes estaban limitadas por tabúes culturales que prohibían viajar a lugares remotos o delegar las tareas del hogar. Como explicó uno: «Tenía que levantarme temprano por la mañana y preparar tres comidas para mi familia intergeneracional. Trabajar a distancia me ha permitido repartir las tareas del hogar, dormir más y ser más productivo».

Para organizaciones.

Mi investigación también descubrió amplios beneficios organizativos de los programas de la WFA. Por ejemplo, aumentan la participación de los empleados, un indicador importante del éxito de cualquier empresa. En 2013, un año después de instituir el trabajo desde cualquier lugar, la USPTO ocupó el primer lugar en la encuesta del Gobierno Federal sobre los mejores lugares para trabajar.

Los trabajadores no solo son más felices sino también más productivos. Cuando Cirrus Foroughi, Barbara Larson y yo evaluado La transición de la USPTO de la FMH a la WFA, cuyo momento ocurrió al azar para los trabajadores que habían elegido ese camino, descubrimos que la WFA impulsó la productividad individual un 4,4%, según el número de patentes examinadas cada mes. El cambio también llevó a los examinadores a hacer un mayor esfuerzo. Por supuesto, se necesitan más investigaciones para determinar si la WFA genera beneficios similares para los trabajadores que realizan diferentes tareas en otras estructuras y organizaciones de equipos.

Trabajar desde cualquier lugar podría revertir la fuga de cerebros que puede afectar a los mercados emergentes.

Algunos de los avances generados por la WFA son más obvios. Por ejemplo, menos empleados en la oficina significa reducir los requisitos de espacio y reducir los costes inmobiliarios. La USPTO estimó que el aumento del trabajo remoto en 2015 le ahorró 38,2 millones de dólares. Los programas de la WFA también amplían enormemente la reserva potencial de talentos de una organización para incluir a los trabajadores vinculados a una ubicación alejada de la de la empresa. Esa es la razón principal por la que TCS ha adoptado lo que denomina espacios de trabajo seguros sin fronteras (SBW): quiere garantizar que cada proyecto cuente con empleados con las habilidades adecuadas, sin importar dónde se encuentren. Rajesh Gopinathan, el CEO, describe este modelo como «talento en la nube», mientras que otro alto ejecutivo afirma que podría permitir a la empresa aprovechar nichos de mercado laboral, como Europa del Este, que cuentan con una gran oferta de analistas financieros y científicos de datos cualificados.

Por último, la WFA puede reducir la deserción. Algunos trabajadores de la USPTO explicaron que, como les encantaban sus lugares preferidos, pero también reconocían las limitadas oportunidades laborales allí, se sentían motivados a esforzarse más y permanecer más tiempo en la Oficina de Patentes. Los líderes de GitLab también señalaron la retención de los empleados como un resultado positivo de la decisión de la empresa de ser totalmente remota. Creen que el beneficio neto, incluidos los aumentos de productividad y los ahorros en costes inmobiliarios que han visto, equivale a 18 000 dólares al año para cada trabajador.

Para la sociedad.

Las organizaciones de la WFA tienen el potencial de revertir la fuga de cerebros que a menudo afecta a los mercados emergentes, las ciudades pequeñas y las zonas rurales. De hecho, Tulsa Remote se creó para atraer a recién llegados diversos, enérgicos y con mentalidad comunitaria a una ciudad que aún se está recuperando de los históricos disturbios raciales de hace un siglo. Con una oferta de 10 000 dólares para trasladarse a Tulsa, la empresa recibió más de 10 000 solicitudes para solo 250 plazas entre 2019 y 2020. Obum Ukabam fue uno de los trabajadores elegidos. Cuando no está ocupado con su trabajo diario como director de marketing, es mentor y entrenador de un equipo de debate de un instituto local. Podría decirse que los recién llegados con talento de diversos grupos étnicos están haciendo que la ciudad sea más multicultural. Mientras tanto, las transiciones en la USPTO y la TCS han hecho que muchas personas regresen a sus ciudades de origen.

El trabajo remoto también ayuda al medio ambiente. En 2018, el tiempo de viaje de los estadounidenses al trabajo fue de 27,1 minutos en cada sentido, o unas 4,5 horas a la semana. Eliminar ese viaje al trabajo, especialmente en los lugares donde la mayoría de la gente se desplaza en coche, genera una reducción significativa de las emisiones. La USPTO estima que en 2015 sus trabajadores remotos condujeron 84 millones de millas menos que si hubieran ido a la sede, lo que redujo las emisiones de carbono en más de 44 000 toneladas.

Abordar las preocupaciones

La oficina, con sus salas de reuniones y áreas de descanso y oportunidades de interacción formal e informal, ha sido un estilo de vida durante tanto tiempo que es difícil imagínese deshacerse de él. Y existen obstáculos legítimos para que el trabajo totalmente remoto no solo sea manejable sino también exitoso. Sin embargo, el experimento totalmente remoto de la COVID-19 ha enseñado a muchas organizaciones de trabajo con el conocimiento y a sus empleados que, con tiempo y atención, esas preocupaciones pueden abordarse. Y en las empresas que he estudiado, están surgiendo varias mejores prácticas.

Comunicación, lluvia de ideas y resolución de problemas.

Cuando los trabajadores están distribuidos, la comunicación sincrónica se hace más difícil. Herramientas como Zoom, Skype, Microsoft Teams y Google Hangouts pueden ayudar a quienes trabajan en la misma zona horaria o en zonas horarias similares, pero no a quienes están más separados. En una investigación con Jasmina Chauvin y Tommy Pan Fang, descubrí que cuando cambiar al horario de verano o cambiarlo provocaba una reducción de una a dos horas en la superposición de horas hábiles (BHO) entre las oficinas de una gran empresa mundial, el volumen de comunicación se reducía un 9,2%, principalmente entre los trabajadores de producción. Cuando el BHO creció, el personal de I+D realizó más llamadas sincrónicas no planificadas. Las reuniones de grupo son aún más difíciles de programar. Nadia Vatalidis, del grupo People Operations de GitLab, afirma que tener miembros del equipo en Manila, Nairobi, Johannesburgo, Raleigh y Boulder hacía que encontrar hora para su llamada grupal semanal fuera casi imposible.

Por lo tanto, las organizaciones de la WFA deben familiarizarse con la comunicación asincrónica, ya sea a través de un canal de Slack, un portal intraempresarial personalizado o incluso un documento de Google compartido en el que los miembros del equipo distribuidos geográficamente escriban sus preguntas y comentarios y confíen en que otros miembros del equipo en zonas horarias lejanas responderán a la primera oportunidad. Una de las ventajas de este enfoque es que es más probable que los empleados compartan ideas, planes y documentos en las primeras etapas y que agradecen los comentarios desde el principio; la presión para presentar un trabajo pulido es menor que en las reuniones de equipo más formales y sincrónicas. GitLab llama a este proceso resolución de problemas sin culpa. Los líderes de la empresa señalan que los empleados acostumbrados a una cultura de correos electrónicos, llamadas telefónicas y reuniones pueden tener dificultades para cambiar sus viejos hábitos; resuelven ese problema con la formación durante la incorporación y más allá. En Zapier, en un programa llamado Zap Pal, a cada nuevo empleado se le asigna un amigo experimentado que establece al menos una llamada de presentación de Zoom y sigue haciendo el check-in durante el primer mes. Para una lluvia de ideas sincrónica, la empresa utiliza videollamadas y pizarras blancas en Internet como Miro, Stormboard, IPEVO Annotator, Limnu y MURAL, pero también insta a los empleados a utilizar medios asincrónicos de resolución de problemas a través de los hilos de los canales de Slack.

Intercambio de conocimientos.

Este es otro desafío para las organizaciones totalmente remotas o mayoritariamente remotas. Los colegas distribuidos no pueden darse golpecitos en el hombro para hacer preguntas o pedir ayuda. Investigación de Robin Cowan, Paul David y Dominique Foray, ha postulado que gran parte del conocimiento laboral no está codificado (aunque pueda estarlo) sino que reside «en la cabeza de las personas». Esto es un problema para todas las organizaciones, pero mucho más para las que han adoptado la WFA. Las empresas que he estudiado lo resuelven con una documentación transparente y de fácil acceso. En GitLab, todos los miembros del equipo tienen acceso a un «manual de trabajo», que algunos describen como «el repositorio central de la forma en que dirigimos la empresa». Actualmente se compone de 5000 páginas con capacidad de búsqueda. Se anima a todos los empleados a añadir y se les enseña cómo crear una nueva página temática, editar una existente, incrustar vídeos, etc. Antes de las reuniones, los organizadores publican las agendas con enlaces a las secciones correspondientes para que los invitados puedan leer la información básica y publicar preguntas. Después, las grabaciones de las sesiones se publican en el canal de YouTube de GitLab, se editan las agendas y el manual se actualiza para reflejar las decisiones tomadas.

Acerca del arte: Sejkko creció entre Portugal y Venezuela. Sus fotografías capturan las casas tradicionales de Portugal, pero a menudo transmiten una sensación de vitalidad tropical y nostalgia infantil. A veces parecen perdidos o fuera de lugar; otras veces parecen cálidos e independientes. | Sejkko

Los empleados pueden ver el trabajo adicional de la documentación como un «impuesto» y resistirse al altísimo nivel de transparencia necesario para que una organización de la WFA prospere. Thorsten Grohsjean y yo hemos argumentado que los altos directivos deben dar ejemplo en estos frentes codificando los conocimientos y compartiendo libremente la información, al tiempo que explicamos que se trata de concesiones necesarias para permitir la flexibilidad geográfica.

Una idea relacionada es crear transcripciones, publicar diapositivas y grabar vídeos de seminarios, presentaciones y reuniones para crear un repositorio de este tipo de material que las personas puedan ver de forma asincrónica cuando quieran. Para su reunión anual de 2020, que se vio obligada por la pandemia a ser virtual, la Academia de Administración organizó 1120 sesiones pregrabadas, lo que podría decirse que amplió el flujo de conocimientos a los académicos, especialmente a los de los mercados emergentes, mucho más de lo que habría sido posible en el evento presencial, que normalmente tiene lugar en Norteamérica.

Socialización, camaradería y tutoría.

Otra preocupación importante, citada tanto por los gerentes como por los trabajadores, es la posibilidad de que las personas se sientan aisladas social y profesionalmente, desconectadas de sus colegas y de la propia empresa, especialmente en las organizaciones en las que algunas personas están ubicadas en el mismo lugar y otras no. Investigar de Cecily D. Cooper y Nancy B. Kurland ha demostrado que los trabajadores remotos suelen sentirse aislados del flujo de información que normalmente reciben en una oficina física. Sin el registro presencial, los directivos pueden pasar por alto las señales de un creciente agotamiento o disfunción del equipo. Incluso con las videoconferencias que permiten leer el lenguaje corporal y las expresiones faciales, lo que preocupa es que los colegas virtuales tengan menos probabilidades de convertirse en amigos cercanos porque sus interacciones cara a cara son menos frecuentes. Como dijo Priyanka Sharma, evangelista técnica de GitLab: «Estaba muy nerviosa cuando pensé en unirme por primera vez, porque era muy sociable en la oficina. Me preocupaba sentirme tan solo en casa y no tener ese ambiente de comunidad». Houda Elyazgi, ejecutivo de marketing del equipo de Tulsa Remote, expresó opiniones similares: «El trabajo remoto puede resultar muy aislante, especialmente para los introvertidos. Casi tiene que crear una experiencia intencional cuando socializa con otras personas. Y luego tiene que estar «encendido» todo el tiempo, incluso cuando intenta relajarse. Eso es agotador».

En mis investigaciones he visto una serie de políticas que buscan abordar estas preocupaciones y crear oportunidades para la socialización y la difusión de las normas empresariales. Muchas organizaciones de la WFA confían en la tecnología para facilitar los enfriadores de agua virtuales y las «interacciones aleatorias planificadas», en las que alguien de la empresa programa grupos de empleados para charlar en línea. Algunos utilizan herramientas de inteligencia artificial y realidad virtual para unir a colegas remotos para charlar semanalmente. Por ejemplo, Sike Insights utiliza datos sobre los estilos de comunicación individuales y la IA para crear amigos con los robots de Slackbot, mientras que eXp Realty, una empresa totalmente remota que estoy investigando actualmente, utiliza una plataforma de realidad virtual llamada VirBela para crear un lugar donde los miembros lejanos del equipo puedan reunirse en forma de avatar.

Las empresas totalmente remotas deben esforzarse más para proteger los datos corporativos y de los clientes.

Sid Sijbrandij, cofundador y director ejecutivo de GitLab, me dijo: «Sé que en Pixar colocaban los baños en el centro para que la gente se encontrara, pero ¿por qué depender de la aleatoriedad para eso? ¿Por qué no dar un paso más y organizar realmente la comunicación informal?» Estos «mezcladores» suelen incluir a ejecutivos de alto y alto nivel. Cuando se los describí a mi colega de HBS, Christina Wallace, les puso un bonito nombre: colisiones comunitarias. Y las empresas siempre han necesitado fabricarlos: las investigaciones que se remontan al trabajo de Thomas J. Allen en el MIT en la década de 1970 muestran que los trabajadores ubicados en el mismo «campus» pueden no experimentar interacciones fortuitas si están separados por una pared, un techo o un edificio.

En lo que respecta a la interacción entre personas de diferentes niveles jerárquicos, mi investigación ha revelado dos problemas con soluciones sencillas. Iavor Bojinov, Ashesh Rambachan y yo descubrimos que los altos directivos de una empresa global suelen esforzarse demasiado como para ofrecer tutoría individual a los trabajadores virtuales. Así que implementamos un proceso de preguntas y respuestas mediante el cual los trabajadores hacían preguntas a través de una encuesta y los líderes respondían de forma asincrónica. Los altos directivos de otra firma global me dijeron que tenían dificultades para ser ellos mismos ante las cámaras. Mientras que los jóvenes trabajadores remotos estaban «viviendo su vida en Instagram», a sus colegas mayores les resultaba más difícil la participación virtual. La empresa implementó sesiones de entrenamiento para que los ejecutivos se sintieran más cómodos en Microsoft Teams.

Otra solución al problema de la socialización es organizar «eventos de colocación temporal», que inviten a todos los trabajadores a pasar unos días con sus colegas en persona. Antes de la COVID-19, Zapier organizaba dos de esas al año, pagando los vuelos, el alojamiento y la comida de los empleados; daba a los equipos un presupuesto de actividades y enviaba a la gente a casa 50 dólares para usarlos en un regalo de agradecimiento para sus seres queridos. Carly Moulton, especialista sénior en comunicación de la empresa, me dijo: «Personalmente, he hecho muchas amistades con las personas con las que viajo hacia y desde el aeropuerto. Los directores del evento nos clasificarán en grupos aleatorios según la hora a la que llegue y salga. Siempre he estado con personas con las que no trabajo normalmente, así que es bueno tener un tiempo dedicado cuando tiene que entablar una conversación».

Finalmente, en la USPTO, aprendí otra forma de crear camaradería. Varios examinadores de la WFA han creado voluntariamente «comunidades de práctica remotas» para que unos pocos de ellos puedan reunirse periódicamente. Un grupo que vivía en Carolina del Norte, por ejemplo, decidió programar reuniones en un campo de golf para socializar, hablar sobre el trabajo y resolver problemas juntos. Otro gerente creó una «comida virtual» al pedir la misma pizza para que la entregaran a los hogares de todos los subordinados directos remotos durante una llamada semanal de equipo.

Evaluación del desempeño y compensación.

¿Cómo puede calificar y opinar a los empleados con los que nunca está físicamente, especialmente en función de métricas «blandas» pero importantes, como las habilidades interpersonales? Las empresas totalmente remotas evalúan a los trabajadores remotos según la calidad de su trabajo, la calidad de las interacciones virtuales y los comentarios de los clientes y colegas. Zapier, por ejemplo, utiliza Help Scout para responder al servicio de atención al cliente; una función de este software es que los clientes pueden enviar una «puntuación de felicidad» valorando la respuesta como «buena», «de acuerdo» o «mala».

En la primavera y el verano de 2020, cuando los grupos hicieron la transición repentina al trabajo remoto, me preguntaron si los gerentes deberían utilizar el software para hacer un seguimiento de la productividad de los trabajadores y evitar que se eludan. Me opongo rotundamente a este enfoque orwelliano. La USPTO abordó las denuncias de «fraude de examinadores» y «abuso de asistencia» en su programa de la WFA tras una revisión de la Oficina del Inspector General del Departamento de Comercio de los Estados Unidos. Esas afirmaciones se referían a la sobredeclaración de las horas trabajadas o a turnos en los registros de tiempo del trabajo terminado, como la carga atrasada al final de un trimestre natural, ninguna de las cuales estaba relacionada con la métrica con la que se medía el desempeño: el número de patentes examinadas. Sin embargo, a partir de entonces, todos los teletrabajadores de la USPTO tuvieron que utilizar las herramientas de TI de la organización, como iniciar sesión en una red privada virtual (VPN), tener el indicador de presencia activado y utilizar los mismos servicios de mensajería. Pero cuando comparamos los datos de antes y después de la intervención, descubrimos que no había tenido ningún efecto en la producción media.

Cómo fijar la compensación para los trabajadores que trabajan desde cualquier lugar es un debate activo e interesante. Como he mencionado, es una ventaja poder residir en un lugar con un coste de vida más bajo y obtener los ingresos que se obtendrían en uno más caro. Pero eso está condicionado a que la empresa no ajuste los salarios según el lugar donde viva el trabajador, como ocurrió en la USPTO. Matt Mullenweg, el fundador de Automattic (empresa matriz de WordPress), otra empresa totalmente remota, me dijo que su política es pagar el mismo salario por las mismas funciones, independientemente de la ubicación. Pero GitLab y otras empresas tienen diferentes salarios para las diferentes zonas geográficas, teniendo en cuenta la experiencia del trabajador, el tipo de contrato y la tarea que se realiza. Aunque es necesario investigar qué enfoque es óptimo, es posible que las empresas que vinculan los salarios a la ubicación pierdan trabajadores de alta calidad de la WFA a manos de rivales que no lo hacen. Otra cuestión pertinente es si deben pagar a los trabajadores de la WFA en la moneda del país en el que está constituida la organización o en la local, en parte para garantizar salarios consistentes en todos los lugares a lo largo del tiempo, dadas las fluctuaciones de los tipos de cambio.

Seguridad y regulación de los datos.

Varios directivos me dijeron que la ciberseguridad era un área de enfoque importante para los programas y organizaciones de la WFA. «¿Y si el trabajador de la WFA toma fotografías de las pantallas de datos de los clientes y se las envía a un competidor?» preguntó uno. Los directores de TI de algunas empresas con políticas de trabajo remoto dijeron que otra preocupación clave era el uso por parte de los empleados de dispositivos personales y menos protegidos para trabajar desde casa.

Es cierto que las empresas totalmente remotas tienen que esforzarse más para proteger los datos de los empleados, la empresa y los clientes. A medida que TCS pasa a un modelo mayoritariamente remoto, ha pasado de la «seguridad basada en el perímetro» (en la que el equipo de TI intenta proteger todos los dispositivos) a la «seguridad basada en las transacciones» (en la que los algoritmos de aprendizaje automático analizan cualquier actividad anormal en el portátil de cualquier empleado). MobSquad ha replicado su infraestructura de seguridad de clientes para los trabajadores de la WFA, y los empleados trabajan en la nube, el correo electrónico y el hardware de los clientes en sus oficinas por motivos de seguridad. Las organizaciones totalmente remotas y mayoritariamente remotas que he estudiado están experimentando con una amplia gama de soluciones para proteger los datos de los clientes mediante el análisis predictivo, la visualización de datos y la visión artificial.

La transición a una organización totalmente remota o mayoritariamente remota a veces también requiere superar los obstáculos reglamentarios. Al principio de la pandemia, cuando TCS se vio obligada a pasar a ser totalmente remoto, tuvo que trabajar con NASSCOM (la Asociación Nacional de Empresas de Software y Servicios de la India) y las autoridades indias para cambiar las leyes de la noche a la mañana para que el personal del centro de llamadas pudiera trabajar desde casa. Hubo que modificar otras leyes para que los trabajadores del TCS pudieran sacar los ordenadores portátiles y otros equipos de las oficinas físicas ubicadas en las «zonas económicas especiales» de la India. Irfhan Rawji, fundador y CEO de MobSquad, tuvo que trabajar en estrecha colaboración con el gobierno canadiense para garantizar que los migrantes económicos elegidos por la empresa para mudarse a Canadá pudieran recibir sus permisos de trabajo urgentes e integrarse en su modelo. Cualquier organización totalmente remota que piense en contratar talento a nivel mundial tiene que tener en cuenta las leyes laborales locales en lo que respecta a la contratación, la compensación, las pensiones, las vacaciones y la licencia por enfermedad.

¿Es esto lo correcto para su organización?

Por supuesto, puede que la WFA no sea posible en este momento para algunas organizaciones, como las empresas de fabricación, aunque eso podría cambiar con los avances de la impresión 3D, la automatización, los gemelos digitales y otras tecnologías. Sin embargo, con la estrategia, los procesos organizativos, las tecnologías y, lo que es más importante, el liderazgo correctos, muchas más empresas, equipos y funciones de las que cabría pensar podrían funcionar de forma total o mayoritariamente remota. Mi investigación en curso con Jan Bena y David Rowat sugiere, por ejemplo, que las empresas emergentes que trabajan con el conocimiento, especialmente en el sector tecnológico, están bien posicionadas para adoptar un modelo de la WFA desde sus inicios. Tomemos el eXp Realty, totalmente remoto: descubrimos que reducir los costes inmobiliarios, de servicios públicos y otros gastos generales puede significar una valoración más alta para la empresa siempre y cuando sus fundadores abandonen la startup.

Mis estudios sobre la USPTO y el TCS indican que las organizaciones grandes y maduras también pueden hacer la transición con éxito a un régimen híbrido o mayoritariamente remoto. La pregunta no es si es posible trabajar desde cualquier parte, sino qué se necesita para hacerlo posible. La respuesta corta: la dirección. «Si todos los altos directivos trabajan desde una oficina, los trabajadores se sentirían atraídos por ese lugar para ponerse cara a cara», me dijo un directivo intermedio totalmente remoto. Pero si los líderes apoyan la comunicación sincrónica y asincrónica, la lluvia de ideas y la resolución de problemas; lideran iniciativas para codificar el conocimiento en línea; fomentan la socialización virtual, la formación de equipos y la tutoría; invierten en la seguridad de los datos y la hacen cumplir; trabajan con las partes interesadas del gobierno para garantizar el cumplimiento de la normativa; y dan el ejemplo al convertirse ellos mismos en empleados de la WFA, las organizaciones totalmente remotas podrían convertirse en el futuro del trabajo.