Cómo desarrollar su estilo de liderazgo

Pocas cosas son más frustrantes para los profesionales con talento que llegar a un límite en sus carreras porque carecen del estilo de liderazgo adecuado. Un jefe percibe que falta algo en el kit de herramientas de una persona, pero no puede identificar exactamente qué es o cómo la persona puede mejorar. El jefe dice algo como: «Le faltan intangibles importantes» o «Necesita más seriedad», pero no le da consejos ni herramientas específicos para mejorar.

Es igual de frustrante ver a personas con habilidades técnicas mediocres ascender rápidamente en la clasificación porque tienen un estilo de liderazgo excepcional. Los jefes defienden esos ascensos haciendo hincapié en las habilidades sociales de los empleados, calificándolos de «preparados», «seguros» y «dinámicos».

La verdad es que estas cosas importan: un buen estilo de liderazgo puede hacer que las personas parezcan más competentes de lo que realmente son, y un mal estilo puede reducir un conjunto de habilidades superior. Entonces, ¿cómo pueden los aspirantes a ejecutivos mejorar su estilo de liderazgo?

En primer lugar, es importante entender que el estilo es distinto de la personalidad. Esto último es inmutable; es lo que es por dentro. El estilo se describe mejor según lo que hace, con qué frecuencia y cuándo. Hace más de 30 años, el sociolingüista Howard Giles y sus colegas identificaron por primera vez un conjunto de comportamientos, o marcadores sociales, que todos utilizamos para expresarnos y con los que evaluamos a los demás. Estos marcadores son un idioma que aprendemos en la infancia, a medida que nos damos cuenta de que las personas se comportan de manera diferente según tengan un estatus o no. Los hermanos mayores pueden gritarle por el mando a distancia, por ejemplo, pero se comportan de manera obsequiosa con los padres cuando quieren pedir prestado el coche. Los marcadores sociales se pueden expresar a través del lenguaje, la comunicación no verbal (como el lenguaje corporal) o el contexto (sentarse en la cabecera de la mesa, por ejemplo). Su elección de marcadores determina la forma en que lo ven los demás.

Mediante nuestra propia investigación académica y una combinación de 30 años de investigación exclusiva, incluidos los compromisos con más de 12 000 líderes en nuestro consultorio de entrenamiento ejecutivo, hemos identificado los marcadores más utilizados en el lugar de trabajo para expresar su estatus. Juntos, forman el estilo de liderazgo.

Una guía de marcadores de liderazgo

Las señales utilizadas para comunicar el estado se dividen en dos categorías.

Poderoso

Atractivo

Marcadores de estado

Poderoso

• Más formal
• Dirección no deferente
• Respuestas independientes
• Personal ampliado
  espacio
• Interrupciones y conversaciones
• Cambios bruscos de tema
• Gestos directivos_(señalar con el dedo, sacudir la cabeza)_
• Menos educado
• Toma de notas poco o nada
• Falta de atención_(ignorando a los demás, ojos errantes)_

Atractivo

• Más informal
• Dirección deferente
• Respuestas empáticas
• Respetuoso con el espacio personal de los demás
• Turnos conversacionales respetuosos
• Cambios graduales de tema
• Gestos de aceptación_(asintiendo con la cabeza, dejando caer los hombros)_
• Más educado
• Amplia toma de notas
• Atención_(interactuar con todos los sentidos, especialmente con los ojos)_

Estilo no verbal

Poderoso

• Se inclina hacia atrás
• Distancia física
• Contacto visual al hablar
• Mirada desviada al escuchar
• Tendencia a mirar fijamente
• Expresiones serias
• Movimientos controlados
• Hablar mientras se muda

Atractivo

• Se inclina hacia adelante
• Proximidad física
• Contacto visual al escuchar
• Mirada desviada al hablar
• Tendencia a romper el contacto visual
• Expresiones alegres
• Movimientos naturales
• Cuerpo cuadrado mientras habla

Estilo verbal

Poderoso

• Mayor duración del discurso
• Velocidad de voz más rápida
• Volumen más alto
• Más directo
• Declaraciones declarativas
• Menos no fluencias_(um, bueno, ya sabe)_
• Palabras intensas
• Jerga técnica
• Pronunciación cuidadosa
• Menos coberturas y eliminatorias_(Supongo)_
• Idioma exclusivo_(Yo, yo, mi)_
• Más humor y sarcasmo

Atractivo

• Menor duración del discurso
• Velocidad de voz más lenta
• Volumen más suave
• Más indirecto
• Preguntas
• Más no fluencias
  y pausas
• Palabras cotidianas
• Modismos personales
• Pronunciación relajada
• Más setos y
  clasificatorias
• Lenguaje inclusivo_(nosotros, los nuestros)_
• Menos humor y sarcasmo

Las señales que enviamos a los demás sobre nuestro estatus (o la falta de él) se dividen en dos categorías: poder y atractivo. Ninguno de los dos juegos de marcadores es intrínsecamente bueno o malo. Los marcadores poderosos se asocian con las expresiones de confianza, competencia, carisma e influencia, pero también con la arrogancia, la abrasividad y la intimidación. Los ejemplos incluyen interrumpir a los demás y coger un bolígrafo del escritorio de alguien sin permiso. Los marcadores de atractivo están relacionados con las expresiones de amabilidad, accesibilidad, simpatía, pero también con la timidez, la falta de confianza y la sumisión. Los ejemplos incluyen cerrar la puerta a alguien y preferir las preguntas antes que las declaraciones. Las personas con estilos poderosos suelen ver a los colegas más atractivos como débiles. La gente con estilos atractivos tiende a ver a los colegas poderosos como groseros.

Cuanto más coherentemente nos expresemos con los mismos rotuladores, más distintivo será nuestro estilo. Cuando un colega da la impresión de ser arrogante, por ejemplo, lo más probable es que utilice un conjunto pequeño de comportamientos poderosos de forma coherente. O cuando un gerente ofrece una valoración como «Kristin simplemente no tiene un asiento en la mesa con sus compañeros», normalmente significa que utiliza demasiados marcadores de atractivo, tal vez nunca expone sus puntos de vista públicamente o habla en voz tan baja que la gente le pide que repita lo que ha dicho. Cambie la frecuencia o la combinación de estos marcadores y las impresiones de los demás también cambiarán.

Presencia de liderazgo

Todos tenemos un conjunto particular de marcadores que utilizamos por defecto en situaciones neutrales o cuando el contexto social no está claro. Esto se puede llamar nuestro estilo natural. Nos comportamos de manera más poderosa en relación con nuestro estilo natural cuando sentimos que tenemos el estatus (por ejemplo, somos la persona más sénior, educada, experimentada, técnica o conectada en una interacción laboral). Nos comportamos de forma más atractiva en relación con nuestro estilo natural cuando somos la persona más joven o con menos experiencia.

El estilo natural de la mayoría de las personas se divide en una de las cinco categorías de un espectro: poderoso, delgado, poderoso, mixto, delgado, atractivo y atractivo. Pocas personas están a favor de los extremos, sino que se inclinan hacia un lado u otro. Un estilo verdaderamente mixto es poco común e implica el uso igual de los marcadores de potencia y atractivo. Un estilo mixto se puede resumir mejor como tener «presencia». Los líderes que son elogiados por su pulido y seriedad tienen una habilidad hábil para adoptar los marcadores correctos que se adaptan a la situación.

Durante una sesión de fotos en España, Julia Marie Werner encontró a un perro vagabundo que buscaba comida y se lo llevó de vuelta a su casa con ella, a Hamburgo. Al darse cuenta de que se parecía a un león valiente, creó una melena y documentó su conquista de su nueva ciudad adoptiva.

Nuestra investigación sobre los estilos de liderazgo combinados tiene un concepto similar al de la psicóloga social Amy Cuddy sobre la calidez y la competencia. Pero mientras que Cuddy y sus colegas suelen aconsejar a los líderes que primero proyecten calidez para ganarse la confianza y, después, demuestren su competencia para ganar credibilidad, creemos que el poder y el atractivo deben ser dinámicos. Algunas situaciones requerirán que un líder muestre marcadores poderosos desde el principio; otras exigirán un enfoque más atractivo en todo momento. Los líderes suelen necesitar modificar su estilo varias veces en un día, a veces en el transcurso de una sola situación. En una reunión, es posible que una líder necesite ganarse el respeto de sus compañeros proyectando su experiencia en la materia y una firme defensa. Pero en la próxima reunión, puede que quiera que la vean como una socia colaboradora y optará por ser atractiva escuchando con atención y haciendo más preguntas.

Cuddy y otros dan instrucciones a los líderes para que se centren en cómo sentir (sentirse fuerte le ayudará a proyectar fuerza y sentir calor le ayudará a proyectar calor). Nuestro trabajo con los ejecutivos se centra en sus acciones y comportamientos. El poder y el atractivo vienen determinados por lo que demuestre hacia los demás, independientemente de cómo se sienta por dentro. Por ejemplo, puede que se ponga muy nervioso al hacer una presentación grande, pero si prefiere conscientemente los marcadores de potencia, puede proyectar confianza y su público no se dará cuenta.

En nuestro trabajo, hemos observado a miles de líderes que han experimentado con éxito con los marcadores, han creado un estilo combinado y, como resultado, han cosechado recompensas profesionales. Algunos desarrollaron un estilo mixto al principio de su vida laboral; esos líderes son los «naturales». Pero otros se esforzaron por ascender en la clasificación y aprendieron a modificar su comportamiento, a menudo mediante un doloroso ensayo y error. La curva de aprendizaje puede ser empinada, pero creemos que cualquier líder puede lograr un estilo mixto siguiendo varios pasos.

Conócete a ti mismo.

Para equilibrar los marcadores poderosos y atractivos, primero debe diagnosticar su posición en el espectro de estilos de liderazgo. A menudo, los ejecutivos pueden leer entre líneas cuando reciben comentarios de gerentes, compañeros, parejas románticas o incluso de sus propios hijos. Comentarios como «Es demasiado amable» y «Tiene que alzar la voz» podrían sugerir una tendencia hacia los marcadores atractivos. Comentarios como «Es intimidante» o «No me escucha» pueden sugerir un estilo demasiado poderoso. No faltan personas a su alrededor que puedan ofrecer información útil; simplemente pregúnteles.

Si no está seguro de en qué parte del espectro se encuentra, mantenga una lista de marcadores delante de usted durante las distintas interacciones y marque los que utiliza. ¿Qué columna acaba con más marcas de verificación? A medida que más reuniones pasen a Internet a causa de la pandemia, es el momento ideal para intentar grabar videoconferencias y evaluar su comportamiento a posteriori.

Experimente con varios marcadores.

Una vez que tenga una idea de dónde se encuentra en el espectro, comience a experimentar con los marcadores para tratar de avanzar hacia un estilo más mezclado. Para empezar, elija un marcador verbal y otro no verbal y encuentre la manera de usar ambos durante una interacción. Esto puede parecer extraño al principio; ensayar con un amigo, un mentor o un entrenador puede ayudar a que las nuevas conductas sean más familiares.

El efecto cultural

La interpretación de los marcadores de estilo puede variar significativamente según la cultura, el contexto y la industria. Un comportamiento que se considera un indicador de poder en una situación puede considerarse atractivo en otra. Por ejemplo:

Contacto visual.

En los Estados Unidos, hacer contacto visual con los directivos superiores a usted se ve a menudo como un indicador de confianza. El mismo comportamiento en Brasil se considera apropiadamente deferente (y no hacer contacto visual se considera grosero). En Japón, se considera insubordinado e irrespetuoso. En los tres contextos, el contacto visual es un indicador clave del estatus, pero se interpreta de forma diferente en cada uno.

Vestimenta.

La forma en que se viste es un indicador universal de estatus e influencia. En algunos países africanos, llevar ropa tribal es un indicador de poder tanto para hombres como para mujeres. En los Estados Unidos, la vestimenta de las personas se juzga según las normas del negocio. Un fundador de tecnología que entra en una reunión con banqueros de inversión (muy probablemente todos con traje) con una camiseta y unos vaqueros muestra un marcador de poder. Un candidato a un puesto de servicio de bajo nivel que llega con un traje muestra un atractivo marcador al mostrar su afán de impresionar.

Toma de notas.

En los Estados Unidos, la toma de notas en las reuniones con altos líderes o clientes puede percibirse como demasiado deferente. Por el contrario, en Corea del Sur, no tomar notas al hablar con los principales líderes puede interpretarse como una falta de respeto, lo que sugiere que no cree que lo que dicen sea importante o que valga la pena recordar.

Asientos.

En las culturas occidentales, sentarse a la cabecera de la mesa durante una conferencia o una comida se considera un movimiento de poder. Lo mismo ocurre en Japón, pero con complejidades adicionales. Por regla general, el área de una habitación más cercana a la entrada es donde shimoza, o «asiento inferior», está ubicado. La zona más cercana al Tokonoma (una alcoba formal para caligrafía o flores) es el kamiza, o «asiento más alto». En ausencia de un tokonoma formal, una ventana (o simplemente el asiento más alejado de la entrada) significa la posición más alta. El invitado de honor se sienta en la kamiza, y el anfitrión y los demás invitados se sientan boca abajo, hacia la shimoza.

A medida que se haga más experto, añada a su repertorio. Sugerimos un enfoque de «elegir y mezclar»: tomar una selección de rotuladores potentes y atractivos y experimentar con ellos. Considere de antemano cómo quiere que lo vean en una situación determinada y, a continuación, elija marcadores que refuercen ese estilo. Si quiere que lo vean como un asesor de confianza, hágase atractivo. Si quiere que lo vean como un adversario respetado, utilice sobre todo marcadores potentes. Pero no exagere: uno o dos marcadores en cada categoría deberían bastar para establecer o alterar la impresión que los demás tienen de usted.

A medida que experimente, algunos marcadores serán fáciles de adoptar, pero otros pueden parecer artificiales, y no pasa nada. Emular el estilo de los demás o flexionar el suyo propio de nuevas formas para crear una gama más amplia para usted no hace que no sea auténtico, sino que está creciendo como líder. Los líderes exitosos son fieles a lo que son y, a la vez, hacen pequeños ajustes en la forma en que se comportan, se comunican e interactúan según las circunstancias.

Pensemos en el entrenador de fútbol Vince Lombardi, que llevó a los Green Bay Packers a cinco campeonatos del mundo y sigue siendo un símbolo perdurable de liderazgo. Después de tener problemas al principio de su carrera al hacer la transición del fútbol universitario a la NFL, aprendió rápidamente que tenía que ajustar su estilo de liderazgo. Lo que funcionó con sus jugadores universitarios no fue eficaz con los profesionales. En su primer trabajo como entrenador ofensivo en los New York Giants, su estilo, que cayó en el extremo de ser poderoso, antagonizó y alejó a sus jugadores más experimentados.

Julia Marie Werner

Según Cuando el orgullo aún importaba, de David Maraniss, Lombardi era visto como ruidoso y arrogante. Los jugadores se referían a él como «Pequeño General» y «Pequeño Mussolini». Pero entonces ocurrió algo inesperado: Lombardi se adaptó. «Empezó a deambular por el pasillo del dormitorio de Willamette por la noche, visitando a los… jugadores», escribe Maraniss. «Reconoció que tenía mucho que aprender y buscó su consejo, ayuda y lealtad… Intentó convertirse en uno de los tipos, no en el jefe autoritario sino en el hermano mayor más inteligente; lo llamaban Vince o Vinnie, no entrenador o Sr. Lombardi. Bebió cervezas con ellos, se rió a carcajadas de sus bromas y les dijo lo mucho que quería que tuvieran éxito».

Un ejecutivo con el que trabajamos —lo llamaremos Martin— tenía un problema similar. Se cansó de los comentarios constantes de que era intimidante, dominante y coercitivo. Nuestras observaciones revelaron que Martin, como muchas otras personas que hemos estudiado, exhibió un estilo mucho más poderoso en los entornos profesionales que en otros contextos sociales.

Para ayudarlo a suavizar su estilo, le pedimos que adoptara cuatro indicadores específicos de atractivo. En primer lugar, le indicamos la frecuencia con la que interrumpía y hablaba por encima de las demás, especialmente en situaciones grupales, y le pedimos que redujera esas interjecciones. Eso llevó algún tiempo, pero al final aprendió a esperar a que los demás terminaran antes de comentar. En segundo lugar, le pedimos que acompañara sus opiniones con preguntas más a menudo. También supuso un ajuste difícil porque mantuvo una fuerte preferencia por las declaraciones declarativas. En tercer lugar, le pedimos que incorporara el «lenguaje de asociación» utilizando menos referencias en «yo» y más referencias en «nosotros» y «nuestros». Eso era más fácil para Martin; valoraba profundamente el lenguaje inclusivo y no se había dado cuenta de su uso excesivo de expresiones autorreferenciales («yo», «yo») y posesivas («mi equipo»). Por último, le pedimos que mostrara una escucha empática reduciendo la velocidad y repitiendo lo que había escuchado de otros. La consecuencia no deseada fue que también hacía más contacto visual cuando escuchaba, otro marcador atractivo.

Martin tenía el firme compromiso de cambiar su estilo, y funcionó. Después de seis meses, sus colegas notaron una diferencia favorable. Al pasar de un estilo poderoso a uno que, en cambio, se inclinaba por el poderoso, Martin comenzó a obtener valoraciones más favorables.

Lea la habitación.

Una pregunta que nos hacen a menudo los ejecutivos es cómo saber cuándo inclinarse por el poder y cuándo inclinarse por el atractivo. Adquirir la habilidad de «leer la sala» forma parte de ajustar su estilo de liderazgo. Aunque puede que tenga una idea de cómo quiere que lo perciban al entrar en una situación, puede que su plan tenga que cambiar una vez que esté allí. En términos generales, debe evaluar los marcadores que recibe de los demás antes de decidir su propio enfoque. La mayoría de las veces, si recibe marcadores de potencia de alguien, querrá compararlos para ganarse el respeto. Del mismo modo, si lee rotuladores atractivos de otras personas, querrá inclinarse de manera atractiva para no parecer autoritario.

Julia Marie Werner

Los ejecutivos cometen un error común al utilizar marcadores de poder con los subordinados y marcadores atractivos con los superiores. El enfoque opuesto suele ser más eficaz. Usar marcadores de poder con los jóvenes (como ignorarlos, cambiar abruptamente de tema o hablar demasiado en su presencia) puede hacer que sea menos efectivo. Por el contrario, usar demasiados marcadores atractivos (formular las declaraciones como preguntas, hablar más despacio y utilizar la falta de fluidez (como «um» y «ya sabe») puede llevar a los ejecutivos a concluir que usted no es su par. Hacer demasiado hincapié en los marcadores atractivos cuando se comunica al alza para mostrar respeto es particularmente probable que sea contraproducente en las empresas con sede en EE. UU. Para resolver este problema, apóyese de manera poderosa con las personas más mayores y hágase atractivo cuando hable con personas más jóvenes.

Un estilo mixto es más importante para las minorías y las mujeres

Nuestra investigación y nuestro entrenamiento se complican por el hecho de que el estilo de liderazgo no puede divorciarse por completo de los prejuicios y la discriminación inconscientes. El liderazgo es una construcción normativa; cuando se les pide que «dibujen a un líder», las personas (independientemente de su género) tienden a dibujar a un hombre. Las investigaciones muestran que las mujeres se enfrentan a una compensación entre la competencia y la simpatía: cuanto más demuestren su competencia, es más probable que sus compañeros encuentren su estilo desagradable. Las minorías y los ejecutivos LGBTQ que tienen un aspecto o actúan de una manera que no se ajusta a la cultura dominante de una organización también pueden ser penalizados por sus colegas que los califican (quizás inconscientemente) de «no como nosotros».

Decodificando comentarios

Para determinar cuál es su estilo natural en el espectro de liderazgo, esté abierto a los comentarios que reciba de los gerentes, compañeros de trabajo, amigos y familiares e identifique los temas comunes.

Comentario dado

Problema

Ejemplo de consejo

«No es lo suficientemente mayor»

Demasiado atractivo

Utilice declaraciones declarativas

«Es intimidante»

Demasiado poderoso

Hable menos, escuche más

«No tiene suficiente seriedad»

Demasiado atractivo

Vístase de manera más formal para el contexto

«Su equipo le tiene miedo»

Demasiado poderoso

Utilice más preguntas, menos declaraciones

«Es aburrido»

Demasiado atractivo

Use palabras más intensas

«Es autoritario»

Demasiado poderoso

Cambie los temas de forma más gradual

«Es demasiado amable»

Demasiado atractivo

Minimizar la dirección de referencia

A pesar de que las características del estilo de liderazgo son similares en todo el mundo, las personas de diversos grupos suelen ser juzgadas de manera diferente, incluso cuando muestran marcadores de estilo idénticos. Cuando una mujer no está de acuerdo con sus colegas, por ejemplo, puede que la tilden de «abrasiva» o «agresiva», mientras que a su colega masculino lo ven como «sincero» o «directo». Desde luego, no recomendamos a las mujeres y a las minorías que no se enfades, no estén de acuerdo o promocionen sus logros. Más bien, les recomendamos que seleccionen cuidadosamente los rotuladores que les ayuden a desarrollar un estilo combinado. La variedad adecuada puede permitirle demostrar lealtad al grupo que quiere liderar y, al mismo tiempo, mantener su singularidad. Algunos líderes minoritarios querrán adoptar más marcadores de poder; otros necesitarán marcadores más atractivos. Pero repito, no exagere. Alterar su estilo para que se ajuste de una manera que oculte sus diversos rasgos, o exagerar sus diferencias para distraer la atención de su liderazgo, puede resultar contraproducente. Las mujeres deben caminar por la cuerda floja estrecha: deben tener el coraje de interrumpir, usar menos falta de fluidez y usar palabras más intensas y, al mismo tiempo, mezclar respuestas más relacionales y empáticas, declaraciones a modo de pregunta y expresiones felices. Los líderes masculinos que son percibidos como valores atípicos en un grupo también tienen un pequeño margen de error. Ojalá no fuera así, pero mientras existan prejuicios y discriminación inconscientes, las minorías y las mujeres tendrán que esforzarse más para desarrollar un estilo de liderazgo combinado.

La fallecida jueza del Tribunal Supremo de los Estados Unidos, Ruth Bader Ginsburg, utilizó un estilo mixto a su favor. Era conocida por su habilidad para «estar en desacuerdo de manera agradable», lo que la ayudó a crear amistades poco probables con jueces más conservadores y a fomentar un seguimiento leal más allá del Tribunal. No era fácil de convencer, escogía sus batallas con prudencia y utilizaba marcadores atractivos cuando era necesario. Como escribió sobre su estilo, «reaccionar con enfado o enfado no aumentará la capacidad de persuadir».

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En nuestra investigación y consultoría, hemos visto que el estilo es un importante factor diferenciador en la reputación y el éxito profesional de los líderes. La buena noticia es que el estilo no es como la personalidad, se puede modificar intencionalmente. Integrar dinámicamente una gama más amplia de marcadores potentes y atractivos en las interacciones diarias puede marcar una gran diferencia en la forma en que nos perciben. El resultado es un verdadero estilo mixto que permite a los líderes ser lo suficientemente poderosos como para ser escuchados y lo suficientemente atractivos como para que los sigan.