Cómo fomentar realmente la responsabilidad de los empleados

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Pocas palabras en la lengua vernácula de las empresas provocan una mueca más tensa que “rendición de cuentas”, y con razón. Las empresas y los líderes llevan décadas lidiando con qué es y cómo lograrla eficazmente. Pregunte a cualquiera si espera con impaciencia la evaluación de su rendimiento o el control periódico con su jefe, y la mayoría responderá con un rotundo “no”.

Los datos muestran que el 82% de los directivos reconocen que tienen una capacidad “limitada o nula” para hacer que los demás rindan cuentas con éxito, y el 91% de los empleados diría que “hacer que los demás rindan cuentas con eficacia” es una de las principales necesidades de desarrollo del liderazgo de su empresa. Las investigaciones también confirman lo insignificantes que hacen sentir a los empleados los sistemas actuales de rendición de cuentas. Gallup descubrió que sólo el 14% de los empleados siente que su rendimiento se gestiona de forma que les motive, el 26% recibe feedback menos de una vez al año, el 21% siente que sus métricas de rendimiento están bajo su control y el 40% siente que su jefe le hace responsable de los objetivos que se fija. Si a esto añadimos que el 70% de los empleados consideran que sus jefes no son objetivos en la forma de evaluar su rendimiento, no es de extrañar que el 69% de los empleados no sientan que están a la altura de su potencial en el trabajo.

El problema fundamental de la rendición de cuentas es que ahora implica poco más que el proceso de contabilidad. La naturaleza puntuadora de este proceso produce un sesgo de negatividad incorporado, en el que los líderes buscan reflexivamente las carencias, y el recuento suele terminar con una categorización forzada: un sistema de calificación de números o etiquetas, que a veces clasifica a los empleados por orden de importancia en comparación con sus compañeros. Hace poco hablé con un líder de una organización cliente justo después de su revisión de rendimiento, y se enfureció. “¿Cómo ha podido calificarme con un 3? Siempre he sido un 4. ¡Toda mi carrera me han calificado en lo más alto! Ahora, de repente soy un 3, ¿sólo porque sólo se le permite dar un cierto número de 4?”. Escuche las dolorosas conclusiones que este líder está sacando sobre sí mismo y sobre su jefe. Lo que debería haber sido una conversación productiva le dejó obsesionado con un número y resentido con la persona que le consignó a él. Y no es el único. Un reciente estudio neurocientífico reveló que respondemos a ser calificados categóricamente con una sensación de amenaza: nos sentimos literalmente inseguros cuando alguien nos encasilla de esta manera.

Los procesos de rendición de cuentas son las maneras formales e informales que tienen los líderes de hablar, evaluar y afirmar las contribuciones de aquellos a quienes dirigen y las mejoras que pueden hacer para reforzar esas contribuciones. Incluyen todo, desde las evaluaciones anuales del rendimiento hasta las comprobaciones rutinarias con su jefe. Incluso frente a procesos formales profundamente viciados, los líderes pueden asegurarse de que sus empleados sientan que su trabajo es honrado al tiempo que aprovechan las oportunidades para mejorar. Para que esa experiencia se convierta en algo habitual, los meros retoques en los procesos de recuento de la responsabilidad no moverán la aguja. Las empresas deben redefinir drásticamente lo que significa para los líderes crear una cultura de responsabilidad. Basándome en mis 30 años de observación de líderes que hacen esto bien y a través de mi investigación sobre la rendición de cuentas, he identificado tres cambios principales que los líderes deben hacer para garantizar que la experiencia de la rendición de cuentas dignifique el trabajo de los empleados y les rete a conseguir mayores logros, sin hacerles sentir degradados o insignificantes.

Hacer de la dignidad la base

Los directivos deben comprender el peso de sus propios juicios. Un estudio reciente del cerebro muestra cómo las opiniones que los demás tienen de nosotros influyen en nuestra sensación de autoeficacia. Cuando los líderes creen que su papel consiste en crear condiciones en las que las personas realicen sus mejores contribuciones - y disfrutan realmente haciéndolo - mejoran los siguientes fundamentos básicos de la responsabilidad:

Las conexiones entre los líderes y sus subordinados directos se profundizan. En lugar de las revisiones mensuales o trimestrales obligatorias en las que los empleados proporcionan actualizaciones de memoria, las conversaciones deben estar respaldadas por un sentido de propósito. Preguntas como “¿Qué ha aprendido este mes?” o “¿De qué se siente más orgulloso?” despiertan el afán de los empleados por contar sus historias de logros y luchas.

La calidad de la retroalimentación y del aprendizaje aumenta. Cuando la dignidad, y no la vigilancia, es el objetivo de la rendición de cuentas, la calidad de la retroalimentación evaluativa mejora. Cuando los empleados creen que sus jefes están realmente interesados en su éxito, se sienten menos vigilados y menos inclinados a ocultar su bajo rendimiento. Cuando los jefes están comprometidos con el éxito de sus empleados y se centran menos en la documentación, se sienten cómodos ofreciendo feedback y coaching sobre el bajo rendimiento.

Una de las formas más sencillas de dignificar a sus dirigidos es preguntarles por la historia de su trabajo. En lugar de ofrecer un perfunctorio “buen trabajo” después de que alguien haya terminado un proyecto, pida detalles (“Estoy seguro de que le costó llegar hasta aquí más de lo que puedo ver. ¿Puede contarme cómo lo hizo?”). A medida que cuenten su historia, observe lo animados que se ponen al contarle en qué se esforzaron y de qué se sintieron orgullosos.

Céntrese en la equidad

Como ya he escrito antes, cuando los sistemas de rendición de cuentas se consideran justos, es cuatro veces más probable que las personas sean honestas (especialmente sobre sus errores), actúen de forma justa con los demás y sirvan al propósito de la organización en lugar de a sus propios intereses. Nuestros sistemas de rendición de cuentas han confundido penosamente igualdad con justicia y han sido diseñados en gran medida para evitar litigios y reducir los prejuicios de los directivos. En la práctica, han hecho más por atrofiar la individualidad, y eso es exactamente lo que los hace injustos.

Dar prioridad a la equidad en nuestros procesos de rendición de cuentas permite cambiar dos cosas muy importantes. En primer lugar, restablece la conexión entre contribución y contribuyente. Durante décadas, en un intento de crear equidad, el pensamiento convencional ha mantenido la evaluación del trabajo separada de la evaluación de las personas. Esto tenía sentido cuando las personas producían grandes volúmenes del mismo resultado. Pero en una economía del conocimiento, las ideas, la creatividad y el análisis de las personas son reflejos directos de quiénes son: la naturaleza del trabajo actual hace que la responsabilidad sea personal. Se convierte en algo justo cuando los directivos reconocen las contribuciones como fruto del talento único de sus empleados. Los esfuerzos por forzar la contribución y el contribuyente por separado se experimentan como invalidantes e injustos.

En segundo lugar, centrarse en la equidad expone los prejuicios dentro de los sistemas de rendición de cuentas. Numerosas investigaciones demuestran que las organizaciones privilegian a determinados grupos a través de prejuicios implícitos en sus sistemas de rendición de cuentas. Observar estos sistemas a través de la lente de la equidad suscita preguntas honestas sobre cómo cambiarlos. ¿Quién tiene acceso a las oportunidades más preciadas? ¿Cuáles son las expectativas existentes sobre quién destacará o no? ¿De quién son las voces y las ideas que se incluyen? Preguntas como éstas revelan si hay oportunidades equitativas de tener éxito, independientemente del nivel de capacidad de cada uno, y permiten a los líderes abrir oportunidades para que la gente brille con cualquier talento que tenga. Por ejemplo, un líder podría ampliar quién puede hablar y hacer presentaciones en las reuniones, o adoptar un nuevo enfoque para reconocer las funciones tradicionalmente privilegiadas (como los ingenieros en las empresas tecnológicas o los especialistas en marketing en las empresas de branding) que iguale el terreno de juego para otros tipos de contribuciones.

Hablé con Hubert Joly, antiguo CEO de Best Buy, cuya aclamada transformación del minorista es bien conocida. La clave de esa transformación fue un nuevo enfoque en ayudar a los individuos a ser ellos mismos, a “ser humanos”. Como me dijo Joly

Cuando empecé como CEO y me enseñaron los formularios que debía rellenar sobre el rendimiento de mi equipo, y querían que pusiera números en casillas, pensé: " ¿Por qué alguien haría esto? Decidí simplemente preguntar a la gente: “¿Cómo cree que han ido las cosas?” - y a menudo se mostraban más duros consigo mismos que yo. Les preguntaba: “¿Qué necesitas de mí?” - y ellos me lo decían. Me pareció un enfoque mucho más humano para responsabilizar a la gente.

Joly aplicó ese mensaje a la organización en su conjunto: “¿Qué aspecto tiene cuando damos lo mejor de nosotros mismos?”, se preguntó a los asociados de la tienda durante el proceso de establecimiento de normas para la nueva marca de la empresa. Permitir que los empleados ayuden a definir las normas que se les exigirán, reconoció Joly, conduce a mejores sistemas de responsabilidad. Cuando las personas ayudan a fijar el listón, están mucho más motivadas para alcanzarlo y, a menudo, superarlo.

Para demostrar su compromiso con la equidad, pregunte a los miembros de su equipo -preferiblemente de forma anónima- si consideran que el terreno de juego en su grupo está nivelado, si ven que algunas funciones o personas son privilegiadas, o si consideran que usted tiene “favoritos”. Incluso si sus intenciones son buenas, la gente puede seguir sintiendo que no tiene una oportunidad equitativa de éxito.

Haga de la restauración, no de la culpa, el objetivo

La gente teme la rendición de cuentas en sus organizaciones. ¿Por qué? Porque cuando se imponen consecuencias, a menudo se sienten avergonzadas y duras, a pesar de la retórica corporativa sobre aprender de los fracasos. La respuesta refleja es ocultar los errores o señalar con el dedo a otra parte.

Si los líderes creyeran que no alcanzar un objetivo sigue teniendo mérito, podría alterar radicalmente la forma en que la gente trata sus propios errores -y los de los demás-. Como me dijo Kathleen Hogan, Jefa de Personal de Microsoft:

En una cultura en la que a la gente le cuesta admitir que no sabe algo, calcular el riesgo puede ser complicado. Ser abiertos sobre el fracaso nos ayuda a equilibrar una mentalidad de crecimiento con la responsabilidad. Estamos aprendiendo a no sólo recompensar el éxito, sino también a recompensar a las personas que se quedaron cortas mientras nos acercaban. Queremos que sea aceptable decir: “No lo sé, pero lo averiguaré”. Aprender de nuestros errores nos acerca a los resultados deseados: esa es una nueva forma de responsabilidad para nosotros.

Para tratar los errores de forma reparadora, los líderes necesitan humildad, gracia y paciencia. Deben ver el arco del éxito profesional de cualquier persona como algo más que la suma total de una sola tarea. Los líderes también necesitan la humildad de reconocer su contribución a los fracasos de las personas. ¿Disponía la persona de los recursos, las aptitudes, el apoyo del equipo y los plazos realistas para tener éxito?

Tenemos un largo camino por recorrer antes de que la rendición de cuentas dentro de las organizaciones se convierta en un proceso bienvenido que produzca una retroalimentación justa y procesable y anime a los empleados a aceptar la oportunidad de mejorar su rendimiento y ampliar sus contribuciones. Hacer de la dignidad, la equidad y la restauración componentes fundacionales de los sistemas de rendición de cuentas es un poderoso punto de partida.