Los líderes de hoy necesitan vulnerabilidad, no bravuconería

Pocos mitos están tan extendidos como la idea de que los líderes deben aparecer duro y seguro de sí mismo. O al menos, ese era el caso antes de la actual pandemia, que ha expuesto las muchas debilidades de los líderes dominantes y contundentes y puso de relieve la superioridad de quienes tienen el coraje de revelar sus vulnerabilidades.

Considere cómo Donald Trump, Boris Johnson, y Jair Bolsonaro descartó el virus, mostró una bravuconería intrépida y socavó los llamamientos a usar una máscara o distanciarse socialmente, poner en riesgo a otras personas. Compare esto con la franqueza y enfoque basado en datos tomado por Angela Merkel, Jacinda Ardern, o Sanna Marín, que salvó miles de vidas y mitigó el daño económico a Alemania, Nueva Zelanda y Finlandia.

A las personas de todo tipo en las organizaciones les va mejor cuando sus líderes son inteligentes, honestos y solidarios a la hora de tomar medidas audaces y potencialmente impopulares, cuando se centran en ayudar a la organización a avanzar, no en su aspecto y, desde luego, no en crear una falsa sensación de invencibilidad eso en realidad perjudica a la gente.

En un mundo complejo e incierto que exige algo constante aprendizaje y agilidad, los líderes más aptos y adaptables son aquellos que son conscientes de sus limitaciones, tienen la humildad necesaria para hacer crecer su potencial y el de los demás y son lo suficientemente valientes y curiosos como para crear conexiones sinceras y abiertas con los demás. Crean climas de equipo inclusivos con seguridad psicológica que fomentan la crítica y la disidencia constructivas.

Por encima de todo, abrazan la verdad: les interesa más entender la realidad que tener razón y no tienen miedo de aceptar que se equivocaron. Esto les permite aceptar las críticas, no porque les gusten más que al resto de nosotros, sino porque saben que son necesarias para progresar. En conjunto, este es un tipo muy diferente al del líder al estilo machista, que rara vez tiene razón, pero rara vez duda.

Hay líderes que han sobresalido por su estilo vulnerable. Una es Oprah Winfrey, que se convirtió en la primera mujer multimillonaria negra de la historia gracias a una carrera empresarial con múltiples talentos que puso la vulnerabilidad y la autenticidad en el centro, viviendo su vida « de adentro hacia afuera.» Otro es Satya Nadella quien resucitó a Microsoft al transformar su cultura basándose en sus principales impulsores: la humildad, la curiosidad y el aprendizaje constante. Y un tercio es Howard Schultz: Cuando regresó a Starbucks en 2007, tras una caída sustancial del negocio, se abrió con sus empleados y fue transparente en cuanto a sus desafíos y vulnerabilidades, lo que ayudó a impulsar la vuelta al crecimiento. Aunque ellos y otros como ellos han sido admirados, los líderes vulnerables en conjunto no han recibido la atención pública ni los elogios generalizados que se han llevado los líderes machistas y heroicos.

¿Qué puede hacer para cultivar un estilo de liderazgo más vulnerable? Estas son algunas sugerencias:

Empiece por decir la verdad.

Comparta su perspectiva sincera con los demás, lo que sabe y lo que no sabe. Aunque es fácil decirle a la gente lo que quiere oír, los mejores líderes le dicen a la gente la verdad, sin importar lo traumático que sea. Cuando tiene claros los desafíos que tiene por delante, ayuda a su equipo. Ser abierto sobre sus puntos débiles es la máxima señal de fortaleza.

Pida ayuda.

El liderazgo no es heroico. No se trata de la persona a cargo en sí, sino de desbloquear las fuerzas que unen a las personas en equipo. Esto requiere que sea honesto acerca de sus vulnerabilidades y de su necesidad de su apoyo. Esta autenticidad aumentará su compromiso con usted y dará rienda suelta a sus ideas y energía para abordar los desafíos que tienen entre manos. Hará que su equipo sea más fuerte.

Salga de su zona de confort.

Una de las razones por las que muchas personas no logran convertirse en líderes altamente eficaces es porque se estancan, funcionan en piloto automático, se autoperpetúan sus hábitos y repiten lo que ha funcionado en el pasado. Por eso, aprovechar sus puntos fuertes puede ser una receta para el desastre: a menos que se esfuerce en sus defectos, no desarrollará nuevas habilidades. Sí, esto hará que parezca vulnerable a corto plazo, porque su rendimiento siempre se ve afectado cuando aprende una nueva habilidad o comportamiento. Pero solo puede hacerlo más fuerte a largo plazo.

Cuando comete un error, admítelo y discúlpate.

Cuando lo haga, no importa lo decepcionada que esté la gente, apreciarán su honestidad y confiarán en usted más que si les miente. La sensación de invencibilidad a corto plazo que puede experimentar cuando se abstiene de admitir sus errores es (a) efímera y (b) delirante. No admitir que se equivocó es una estrategia ineficaz para persuadir a los demás de que tiene razón y, cuando esta estrategia fracasa, la gente cuestionará no solo su juicio sino también su conciencia de sí mismo.

Involucre a los demás en su viaje de superación personal.

A lo largo de nuestras carreras de entrenador y consultoría, hemos visto a algunos líderes que se tomaban tan en serio su plan de desarrollo personal que compartían abiertamente sus comentarios (360, evaluaciones de desempeño, comentarios al alza, etc.) con sus equipos. «Mire, no se me da muy bien dar comentarios y desarrollar el rendimiento de los demás», le dijo uno de ellos a su equipo. «De ahora en adelante me comprometo a comunicarme más, a ser mentora de otros y a ayudar a los miembros de mi equipo a avanzar en sus carreras, con la esperanza de que esto mejore mis habilidades de liderazgo».

En resumen, un liderazgo vulnerable en un mundo de extrema incertidumbre e interdependencia es vital para progresar cuando las respuestas no están claras y cualquier miembro de la organización puede aportar conocimientos o ideas vitales. Como señaló una de nosotros (Amy) en su libro La organización intrépida, «Para que el trabajo con el conocimiento prospere, el lugar de trabajo debe ser aquel en el que las personas se sientan capaces de compartir sus conocimientos».