Fomentar la innovación, cultivar una cultura de valentía intelectual

Jake Wyman/Getty Images

Cuando una organización deja de innovar, es solo cuestión de tiempo que fracase. Pero, ¿qué hace que una empresa deje de tener nuevas ideas? Durante los últimos 20 años, he estudiado muchas organizaciones en quiebra y una de las cosas que veo constantemente es una erosión casi imperceptible de la valentía intelectual.

La valentía intelectual es la voluntad de estar en desacuerdo, disentir o desafiar el status quo en un entorno de riesgo social en el que podría sentirse avergonzado, marginado o castigado de alguna manera. Cuando la valentía intelectual desaparece, las organizaciones desarrollan patrones de ceguera deliberada. La burocracia entierra la audacia. La eficiencia aplasta la creatividad. A partir de ahí, el status quo se calcifica y se produce un estancamiento.

La responsabilidad de crear una cultura de valentía intelectual reside en el liderazgo. Como líder, usted marca la pauta, crea el ambiente y define las normas imperantes. Que su empresa tenga o no una cultura de valentía intelectual depende de su capacidad para establecer un patrón de vulnerabilidad recompensada en lugar de castigada. Permítame compartir dos ejemplos.

Equipo A — Vulnerabilidad castigada: El año pasado pasé un día con un equipo de desarrollo de software, un grupo de personas con talento con grandes expectativas para sí mismas. Este equipo estaba retrasado, sobrepasaba el presupuesto y no progresaba como esperaba. Cada miembro del equipo tenía un sólido historial de desempeño individual, por lo que la perspectiva de fracasar en este proyecto creó un nivel de ansiedad y frustración que no había experimentado antes. El líder había dado instrucciones al equipo sobre el diseño de experiencia de usuario específico que prefería, pero cuando los miembros del equipo trataban de ofrecer un punto de vista alternativo, interrumpía la conversación y les decía que volvieran a trabajar. Cuando por fin comprendió que sus ideas de experiencia de usuario no funcionaban, reaccionó con enfado y señaló el fracaso del equipo en una reunión general. Esto activó el instinto de autocensura de todos y llevó al equipo a un silencio agobiante. Ahora era arriesgado para cualquiera decir lo que realmente pensaba, así que los miembros del equipo se dedicaron a la gestión de riesgos, la prevención del dolor y las pérdidas, una reacción razonable. En el mismo momento en que el líder necesitaba inspirar a su equipo, creó un estupor colectivo y sus acciones fueron respondidas con cumplimiento, desconexión y falta de pensamiento crítico por parte del equipo.

Equipo B: Vulnerabilidad recompensada: Trabajé con otro equipo de desarrollo de software en otra empresa. Tenían fecha límite para publicar una nueva versión y habían estado trabajando día y noche. Por lo que estaba en juego, el margen de error era bajo y había mucha presión. Pero en este caso, los miembros del equipo no parecían preocupados por el riesgo social y alzaron la voz independientemente de la jerarquía y el poder con energía y entusiasmo. He visto a un nuevo miembro del equipo rechazar la sugerencia de un líder sénior. Otra persona hizo una pregunta ingenua. Otra compartió un error que había cometido y quería discutirlo. En resumen, el nivel de seguridad psicológica de la habitación coincidió con el nivel de exposición personal necesario para desafiar el status quo. Participaron en pequeños y grandes actos de vulnerabilidad sin miedo a ser ridiculizados ni a represalias. ¿Por qué? Porque se les había dado una licencia para estar en desacuerdo. Lo más impresionante fue la habilidad del equipo para mantener la abrasión creativa y la disidencia constructiva sin caer en una tensión debilitante, en los ataques personales o en el silencio. El líder recompensó los actos de vulnerabilidad de los equipos con permiso para participar en más actos de vulnerabilidad. Ese patrón se convirtió en la norma.

¿Cómo lo hizo el líder del equipo B? Creó comodidad y protección para que los miembros del equipo alzaran la voz. Los empleados se dedican de forma natural a la detección de amenazas a medida que interactúan en el lugar de trabajo. Si ven pruebas de que otros empleados han sido marginados, avergonzados o castigados de alguna manera por su posición, género, etnia, edad, neurodiversidad u otra variable demográfica, utilizan esa información para decidir si son vulnerables o no, incluso para algo tan aparentemente benigno como hacer una pregunta. Por ejemplo, un empleado nuevo puede dudar en hacer una pregunta porque se da cuenta de que no está autorizado a contribuir hasta que no consiga más mandato. O puede que una mujer de color no exprese una visión importante porque es testigo de casos de prejuicios raciales y de género. Al reducir el riesgo social, puede crear una cultura de valentía intelectual y aumentar las probabilidades de que las personas se sientan cómodas alzando la voz.

Basándome en mis investigaciones con equipos diversos de todo el mundo, he encontrado siete formas de crear valentía intelectual en su equipo:

• Quite el dedo del botón del miedo. Hay muchas maneras en que los líderes crean miedo, a menudo sin darse cuenta. Pueden interrumpir groseramente a alguien en la conversación, poner los ojos en blanco o simplemente ignorar a alguien durante una reunión. También hay formas más manifiestas, como avergonzar públicamente a alguien por hacer una pregunta. Una versión más suave sería simplemente poner los ojos en blanco. El miedo hace que las personas se autocensuren y se retiren al silencio. Así que esté atento a las formas en las que podría asustar a los miembros del equipo, aunque sea sin darse cuenta, y cambie su comportamiento.
• Asignar la disidencia. Si asigna a miembros específicos de su equipo la tarea de impugnar un curso de acción o encontrar defectos en una decisión propuesta, elimina gran parte del riesgo personal de la persona y lo sustituye por un permiso institucional. Esto permite que la valentía intelectual se convierta en la norma y no en la excepción. Considere la posibilidad de rotar el puesto para que a ciertos miembros del equipo no se les etiquete permanentemente como defensores del diablo. Y no ponga siempre a la misma persona en ese papel, mezcle quién lo asume según su habilidad, antecedentes y temperamento.
• Anime a las personas a pensar más allá de sus funciones. Invitar a su gente a salir de sus silos tácticos y funcionales crea más oportunidades de pensamiento divergente, lo que les permite conectar cosas que normalmente no están conectadas. Por supuesto, debe gestionar el proceso con cuidado y discernir cuándo la disidencia constructiva está cediendo el paso a un descarrilamiento destructivo.
• Responda de manera constructiva a las ideas disruptivas y a las malas noticias. Cuando alguien de su equipo ofrezca una idea disruptiva o comparta una mala noticia, asegúrese de comunicar una respuesta emocional positiva a través de su lenguaje corporal y señales no verbales. Esto podría incluir sonreír, mirar directamente a la otra persona (si está en la misma habitación) y asentir con la cabeza. Esto indica que tiene una gran tolerancia con la franqueza y que protegerá a su pueblo en su derecho a disentir. La forma más obvia de hacerlo es escuchar con empatía y curiosidad y con el objetivo de entender, lo que transmite la sensación de que están emprendiendo un viaje juntos para resolver un problema y disentir forma parte del proceso.
• Cuando rechace los comentarios, explique por qué. Cuando rechace la opinión o sugerencia de un miembro del equipo, explique por qué no la adoptó. Su amable respuesta hará que sea más probable que la persona siga dando su opinión.
• Pesar en último lugar. Hablar primero cuando ocupa el poder posicional censura suavemente a su equipo. Escuche con atención, reconozca las contribuciones de los demás y, a continuación, registre su punto de vista teniendo en cuenta lo que otros ya han dicho.
• Vulnerabilidad del modelo. Recuerde que la vulnerabilidad es exponerse a la posibilidad de sufrir daños o pérdidas. Si usted mismo modela y refuerza un patrón de vulnerabilidad, es más probable que otros hagan lo mismo. Comparta sus errores. Haga preguntas exploratorias. Admita lo que no sabe.

Fomentar la seguridad psicológica no es fácil; requiere un alto nivel de inteligencia emocional y un ego muy controlado. Podría decirse que la tarea más importante de un líder —quizás por encima de la de crear una visión y establecer una estrategia— es fomentar un contexto en el que las personas tengan cobertura aérea a cambio de franqueza. Así es como se crea una cultura de valentía intelectual.