Investigación: Los trabajadores del conocimiento son más productivos desde casa

Estudio creativo Cactus/Stocksy

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Durante muchos años, nos hemos esforzado por entender y medir la productividad de los trabajadores del conocimiento, cuyas entradas y salidas no se pueden rastrear de la misma manera que un constructor, un apilador de estanterías o un empleado de un centro de llamadas. Los trabajadores del conocimiento aplican un juicio subjetivo a las tareas, deciden qué hacer y cuándo y pueden retener el esfuerzo (al no utilizar plenamente su cerebro) a menudo sin que nadie se dé cuenta. Esto dificulta mucho los intentos de mejorar su productividad.

En este artículo de HBR de 2013, presentamos una investigación que muestra que los trabajadores del conocimiento dedican dos tercios de su tiempo a reuniones o a trabajar desde un escritorio, a pesar de que estas actividades les parecieron en su mayoría aburridas. Propusimos algunas medidas que la gente podría tomar para dedicar su tiempo a actividades que merecieran la pena, como hablar con los clientes o entrenar a los subordinados. Por supuesto, todos nos quedamos atrapados en patrones de actividad reforzados por las rutinas de la vida en la oficina.

Pero, entonces, en marzo de 2020, se produjo la pandemia. De repente, a muchos de nosotros nos enviaron a casa y nos obligaron a desarrollar nuevas formas de trabajar. Después de varios meses, ahora tenemos una buena idea de cómo han cambiado nuestros horarios diarios. Pero no sabemos qué tan generalizables son nuestras experiencias. Así que decidimos replicar el estudio de 2013, utilizando las mismas preguntas de antes y entrevistando a los encuestados con perfiles similares.

Estas son las principales conclusiones:

• Lockdown nos ayuda a centrarnos en el trabajo que realmente importa. Dedicamos un 12% menos de tiempo a reuniones grandes y un 9% más de tiempo a interactuar con clientes y socios externos.
• El bloqueo nos ayuda a asumir la responsabilidad de nuestros propios horarios. Hacemos un 50% más de actividades por elección personal, porque las consideramos importantes, y la mitad porque alguien más nos lo pide.
• Durante el confinamiento, creemos que nuestro trabajo vale más la pena. Calificamos las cosas que hacemos como valiosas para nuestro empleador y para nosotros mismos. El número de tareas calificadas como agotadoras cae del 27% al 12% y el número que podríamos delegar fácilmente a otras personas cae del 41% al 27%.

En resumen, el confinamiento ha sido positivo para la productividad de los trabajadores del conocimiento a corto plazo. Pero también ha creado algunas preocupaciones y desafíos en torno a la eficacia, la creatividad y la resiliencia personal a largo plazo. Analicemos las conclusiones de la investigación con más profundidad y, a continuación, analicemos cuáles son las oportunidades y los desafíos para los próximos meses y años.

Acerca de la investigación

En lugar de preguntar a la gente sobre sus reflexiones generales sobre su trabajo, les pedimos que abrieran su agenda y se dirigieran a un día de la semana anterior que fuera típico de su vida laboral. Luego les pedimos que enumeraran entre seis y 10 actividades distintas durante ese día, como una reunión, una llamada telefónica o un período de tiempo para responder a correos electrónicos. El entrevistador pidió al encuestado que describiera brevemente en qué consistía la actividad, cuánto duró y quién más participaba, y luego le preguntó por qué había participado en esa actividad y qué tan valiosa era.

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En la encuesta de 2013, recopilamos datos sobre 329 actividades específicas realizadas por 45 trabajadores del conocimiento. En la encuesta de 2020, que se realizó en mayo y principios de junio, recopilamos datos sobre 264 actividades de 40 personas. Las personas se seleccionaron al azar, según unos criterios específicos: tenían que tener al menos una licenciatura, cinco años de experiencia laboral a tiempo completo y un trabajo en el que la eficacia se determinara mediante el uso de la capacidad intelectual y su capacidad de emitir juicios acertados. La edad, el sector y la experiencia de los encuestados variaban.

Dividimos las actividades realizadas en seis categorías: trabajo de escritorio (solo), trabajo orientado al exterior (interactuar con cualquier persona ajena a la empresa), gestionar (interactuar con los subordinados), gestionar (interactuar con compañeros y colegas), gestionar (interactuar con el jefe u otra persona sénior) y formación y desarrollo.

¿Cómo dedican su tiempo los trabajadores del conocimiento?

En 2013, los trabajadores del conocimiento dedicaban dos tercios de su tiempo a «gestionar» reuniones, a menudo con muchos colegas, o a «trabajar desde un escritorio» por su cuenta. El trabajo centrado en el exterior (por ejemplo, hablar con los clientes), la gestión (entrenar y apoyar a los subordinados) y la gestión (interactuar con el jefe y otros directivos) requieren muy poco tiempo, mientras que la formación y el desarrollo personal casi no tienen nada.

¿Cómo ha cambiado esta imagen durante el confinamiento? Hubo dos cambios importantes: un 12% menos de tiempo gestionando las reuniones y un 9% más de tiempo realizando trabajos centrados en el exterior. El trabajo de escritorio sigue ocupando un tercio de nuestro tiempo. Otros cambios (un poco menos de tiempo de gestión y un poco más de tiempo de formación y desarrollo) no fueron significativos desde el punto de vista estadístico.

Retrocediendo, las pruebas sugieren que el confinamiento nos ha ayudado a priorizar nuestro trabajo de manera más eficaz. Aún tenemos que revisar nuestros correos electrónicos y redactar informes. Pero es mucho menos probable que nos veamos envueltos en reuniones grandes, y esto nos deja más tiempo para el cliente o el trabajo con los clientes y para la formación y el desarrollo, lo que la mayoría de la gente diría que es bueno. Sin embargo, el confinamiento no parece haber ayudado con las actividades jerárquicas (gestionar los ascensos y los descensos), presumiblemente porque es imposible celebrar las reuniones breves y espontáneas que antes eran posibles.

¿Cómo deciden qué hacer los trabajadores del conocimiento?

Si bien la mayoría de los trabajadores del conocimiento tienen una descripción de sus funciones escrita en alguna parte, es bien sabido que asumen la responsabilidad de elegir qué hacer y cuándo hacerlo en función de una variedad de factores, incluidas las tareas ajenas a su función formal, cuando parece sensato hacerlo.

Para hacernos una idea de cómo se toman estas decisiones, pedimos a los sujetos de estudio que eligieran entre cuatro opciones para cada actividad: Es una parte estándar de mi trabajo/mi jefe preguntó, un compañero o colegas me preguntó, lo hice de forma espontánea o era importante y encontré tiempo. En 2013, los encuestados dijeron que el 52% de sus actividades eran estándar, el 18% solicitadas por un compañero, el 24% independientes pero importantes y el 3% independientes y espontáneas. En 2020, seguimos dedicando la mitad del tiempo a actividades estándar, pero solo hacemos un 8% porque nos lo pidió un colega y un 35% porque pensamos que la actividad era fundamental. Ambas diferencias fueron estadísticamente significativas. La espontaneidad aumentó al 6%, pero esta diferencia no fue significativa desde el punto de vista estadístico.

¿Qué pasa aquí? Parece que nos hemos hecho cargo más directamente de nuestro tiempo durante el confinamiento. Trabajar desde casa nos da un poco de espacio para respirar: no tenemos compañeros ni jefes que nos acosen y no nos vemos arrastrados a las reuniones por la fuerza del hábito, solo porque resulta que estamos cerca. El resultado es un aumento reconfortante de que dedicamos tiempo a trabajar, lo que más nos importa.

¿Qué tan eficaces y valiosas fueron estas actividades?

Por último, preguntamos a los encuestados qué tan importante y estimulante les parecía cada actividad. Las preguntas y las puntuaciones de 2013 y 2020 se resumen en el siguiente gráfico. Las diferencias son notables (y todas estadísticamente significativas). En 2020, los encuestados afirman que su trabajo es más importante, menos agotador, se reduce menos fácilmente y contribuye a los objetivos de la empresa. Su trabajo no solo es importante, t hola¡también me siento importante!

Por supuesto, aquí hay una autojustificación: cuando pensamos que nuestro trabajo es importante, es más probable que obtengamos una utilidad personal con ello y menos propensos a delegarlo. Pero parece que también se está modificando las prioridades, ya que las personas dejan de realizar algunas de las actividades menos importantes que antes realizaban y centran su energía de una manera más eficaz. En general, las conclusiones aquí presentadas concuerdan con la idea de que los trabajadores del conocimiento están más motivados intrínsecamente (y asumen más responsabilidades personales) durante el confinamiento, en gran parte debido al aumento del grado de libertad que tienen.

Preocupaciones y desafíos

Trabajar encerrados nos ha ayudado a concentrarnos y a asumir la responsabilidad. Pero esa no es toda la historia. Las entrevistas de seguimiento revelaron algunos de los ámbitos de preocupación que, como personas (y como líderes de otros), debemos entender.

Algunos encuestados citaron la posibilidad de eludir: «Me preocupa que se esté debilitando un poco los esfuerzos. La gente empieza a sentirse demasiado cómoda trabajando desde casa», dijo uno de ellos. En nuestra opinión, esto no es un gran problema: hay muchas maneras de controlar de manera informal el tiempo que dedican sus colegas a través de Outlook, Slack y otras herramientas, y de todos modos deberíamos evaluar a los trabajadores del conocimiento según sus resultados, no por sus aportaciones.

Los principales motivos de preocupación giraban en torno a las cosas que la gente no podía hacer bien en un entorno virtual. Tome gestionar en todo primero: No es tan difícil para un grupo de trabajo existente mantener el rumbo cuando trabaja de forma remota, pero los desafíos de empezar con algo nuevo (las etapas de formación o irrupción del desarrollo del equipo) o resolver los conflictos internos son enormes. Por supuesto, estas actividades se pueden realizar a través de Zoom, pero no tan bien. A pocas personas les entusiasman las reuniones informales en línea. Como dijo una persona: «Estamos perdiendo poco a poco el pegamento social que nos mantiene unidos».

Gestionar las subidas y bajadas no son menos difíciles bajo encierro. La mayoría de los encuestados habían establecido reuniones individuales periódicas con sus equipos y jefes, pero normalmente se centraban en las tareas inmediatas y en las cuestiones de bienestar personal, más que en el desarrollo a largo plazo. Perdieron la oportunidad de tocar fondo a temas difíciles: «No se puede desafiar tan bien a una persona por encima de Zoom. Suele contenerse», dijo uno. También lamentaron la pérdida de oportunidades de crecimiento para sus equipos: «Antes dedicaba a la gente a nuevas tareas, en las que aprendían en el trabajo, viendo y aprendiendo de colegas con experiencia. Eso es casi imposible de hacer en un entorno virtual».

Por último, algunas personas se preocupan por su propio desarrollo. Si bien el tiempo dedicado a la autoeducación aumentó durante el confinamiento, se debió principalmente a la asistencia a seminarios web y cursos en línea, lo que ayuda a desarrollar conocimientos, pero no fomenta la experimentación activa y la reflexión personal que nos ayudan a crecer de verdad.

Para muchos de nosotros, el nuevo modo de trabajo con distanciamiento social puede continuar durante algún tiempo. La buena noticia para los trabajadores del conocimiento de la primera fase de este experimento es que el confinamiento nos ha ayudado a gestionar y priorizar mejor nuestros horarios para favorecer el trabajo con mayor valor añadido. El desafío —a medida que pasemos a la siguiente fase, en la que se permiten algunas reuniones cara a cara— consistirá en recuperar los elementos informales y sociales de la vida de la oficina, que son tan vitales para el éxito organizacional e individual.

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