Los jefes intimidantes pueden cambiar, solo necesitan un codazo

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Mucha gente cree que los líderes deben adoptar un enfoque duro para dirigir sus organizaciones en la dirección correcta, o que los líderes deben ser grandes intimidadores con tendencias estratégicas de acoso. Después de todo, a menudo se considera necesaria una mentalidad dura para tomar el mando de las grandes corporaciones, especialmente aquellas con miembros organizacionales amotinados, sistemas de gestión rígidos o entornos empresariales turbulentos. Hay algo de verdad en estas creencias. Pero esto no significa que el liderazgo abusivo funcione. Ni mucho menos: si bien puede producir resultados fundamentales a corto plazo, las consecuencias a largo plazo pueden ser mucho más devastadoras, tanto para los empleados como para la organización en su conjunto.

Cuando examiné las relaciones entre el director y los empleados en los Estados Unidos y China, He encontrado que cuando los líderes eran verbalmente agresivos con sus subordinados, los impulsaban a contemplar mejores enfoques de las tareas diarias y aumentaban el rendimiento de las tareas del día siguiente. Investigaciones anteriores también descubrí que, tras ser humillados públicamente por los directivos, estos profesionales trataban de resolver sus problemas laborales por miedo a ser objeto de intimidación y castigo.

Pero esta no es toda la historia. Los beneficios que he documentado solo se produjeron temporalmente entre los pocos subordinados que creían que los líderes tenían la intención de obtener mejores resultados laborales. Y lo que es más importante, si sumé todo el rendimiento diario observado, tuvieron, de media, un desempeño mucho peor que los subordinados, que nunca sufrieron malos tratos por parte de los directivos durante el período de estudio de dos semanas. En forma separada proyecto de investigación al estudiar las relaciones con un intervalo de tiempo que va de un mes a un año, descubrí también que los empleados que son maltratados, aunque sea de vez en cuando, se desempeñan mucho menos de lo esperado a largo plazo, tienen un bajo compromiso tanto con sus gerentes como con la empresa y adoptan conductas laborales contraproducentes y hostiles con bastante frecuencia. Al parecer, los efectos efímeros y aparentemente funcionales que produce el abuso de los directivos implican costes sustanciales a largo plazo para las organizaciones.

Curiosamente, los directivos suelen desconocer estas consecuencias perjudiciales, sutiles pero matizadas. Los ejecutivos y los gerentes tampoco suelen darse cuenta de las repercusiones adversas que los intimidadores pueden generar de forma acumulada. Como resultado, las empresas han sido mínimamente eficaces a la hora de desarrollar soluciones adecuadas para frenar el abuso y la intimidación de los directivos. Algunos programas que destacan las normas conductuales prescriptivas, como la formación sobre diversidad, pueden incluso contraproducente — los directivos pueden sentirse amenazados de que se limite su autonomía conductual y su libertad para trabajar que consideren oportuno y, por lo tanto, ir en contra de esos principios para proteger su independencia empresarial.

Mis investigaciones y las de otros indican que, a pesar de estas dificultades, las conductas de liderazgo tóxicas se pueden reducir cuando los lugares de trabajo utilizan un poderoso sistema colectivo de «codazos». En este sistema, los ejecutivos y los empleados de distintos niveles de la jerarquía organizacional fomentan colectivamente un comportamiento de liderazgo constructivo por parte de los directivos de tres maneras: un programa de evaluación del liderazgo orientado a los procesos, un programa de formación de liderazgo basado en la situación y un programa de autoprotección para los empleados. Así es como vi que funcionaba cada uno de estos programas y las pruebas que encontré de su éxito.

Desarrollo del liderazgo para impulsar un comportamiento constructivo

Programas de evaluación del liderazgo orientados a los procesos. Las empresas a menudo tienen dificultades para identificar abusivos e intimidan a los líderes con el tiempo, en gran parte porque la mayoría de las empresas evalúan el desempeño de un líder en medidas financieras y percepciones subjetivas, ignorando el proceso mediante el cual los gerentes obtienen esos números. Muchos directivos tóxicos suelen tener cifras asombrosas en sus habilidades de desempeño y gestión.

Para abordar este problema, un programa de evaluación del liderazgo centrado en los procesos se centra en todas las medidas específicas interpersonales y relacionadas con el trabajo que los directivos han tomado para lograr un mejor desempeño colectivo. Puede ser de gran ayuda para disipar los efectos ilusorios de las cifras y sacar a la luz las intervenciones de liderazgo necesarias. El programa de evaluación y comentarios de los directores ejecutivos de Arrow Electronics, descrito por el entonces director ejecutivo de la empresa en este artículo de HBR de 2008, proporciona un buen ejemplo.

En primer lugar, los directores independientes de Arrow Electronic se reunieron individualmente con tres ejecutivos para hablar sobre qué tan bien el CEO dirigió y motivó a su equipo ejecutivo, si el CEO ayudó a crear una cultura que apoyara la misión y los valores de la empresa y otras cuestiones relacionadas con el proceso de liderazgo. Luego, los directores independientes compararon notas y compartieron temas con el CEO en una reunión del consejo. Pero no se limitaron a señalar los problemas, sino que también dieron sus ideas y sugerencias de mejora.

El enfoque utilizado por Arrow Electronic se ajusta a las ideas centrales de teorías del desarrollo del liderazgo que destacan la importancia de una evaluación y una retroalimentación constantes y centradas en la acción y los procesos para prevenir conductas de liderazgo inapropiadas y fomentar conductas de liderazgo constructivas. En este caso, los comentarios derivados del programa de evaluación proporcionan al CEO una orientación adecuada y oportuna sobre cómo ajustar los comportamientos de liderazgo para desarrollar un equipo ejecutivo más fuerte y lograr mejores resultados. Ayuda a evitar que algunos problemas de liderazgo sutiles pero impactantes se conviertan en una crisis de gestión.

Las investigaciones respaldan la gran diferencia que esto marca. UN estudio realizado con 60 directivos sénior y medio por D. Scott DeRue y Ned Wellman, documentó que los comentarios concretos y frecuentes de los colegas sobre los procesos de liderazgo ayudan a los directivos con grandes desafíos laborales a ser más conscientes de sus ineficaces comportamientos de liderazgo. También les permite ajustar de forma continua y más adecuada sus formas de gestionar el rendimiento y los problemas interpersonales de sus empleados, lo que lleva a que los equipos de trabajo estén bien dirigidos.

Programas de formación de liderazgo basados en la situación. La mayoría de las empresas encuentran que las iniciativas de formación de líderes no funciona, como ellos rara vez ve transformaciones esperadas por parte de los gerentes y ejecutivos. Esto se debe en gran parte a que los directivos suelen tener dificultades para transferir sus experiencias únicas de formación fuera de las instalaciones a su trabajo real. Pero los programas que hacen hincapié en el aprendizaje continuo y las oportunidades de aplicación y que sitúan a los líderes en sus respectivos contextos de gestión, trabajar y son especialmente útiles para empujar a los gerentes a evitar ser abusivos e intimidatorios.

Un enfoque simple pero práctico es el reflexión sobre liderazgo e intervención trascendente, que utilizo a menudo en mi curso de desarrollo del liderazgo. Primero pido a los directivos que recuerden una época en la que se mostraron abusivos con sus seguidores y que escriban lo que hacían, por qué lo hacían y cómo se sentían. Luego, los gerentes anotan todas las consecuencias (tanto funcionales como disfuncionales) de sus comportamientos, tanto para ellos como para los subordinados objetivo. Entonces, les pido que desarrollen tres alternativas mejores para hacer frente a esa situación, en caso de que vuelvan a experimentar algo similar. Además, reúno a los directivos y les pido que compartan sus experiencias y alternativas; el gerente, que escucha, tiene que dar sus comentarios y sugerencias sobre estas alternativas u ofrecer otras alternativas que puedan resultar más eficaces y motivadoras.

La utilidad de este ejercicio de autorreflexión sobre el liderazgo se documentó en un cuasiexperimental de nueve meses estudio con 173 adultos que trabajaban y que participaban en una serie de cuatro simulaciones de desarrollo del liderazgo como parte de su programa de formación de MBA. Durante este estudio, todos los participantes mantuvieron reuniones individuales con los investigadores después de cada simulación durante aproximadamente 40 minutos. Se guió a los participantes en la condición experimental para que analizaran sistemáticamente qué tan efectivos se sentían como líderes en la simulación, qué hacían de manera inapropiada y cómo podían hacerlo mejor. También generaron acciones específicas que tenían previsto llevar a cabo para mejorar la próxima simulación.

Los participantes en la condición de control discutieron aleatoriamente lo que hacían generalmente en la última simulación. Los investigadores descubrieron que los participantes del primer grupo podían corregir mejor las conductas de liderazgo ineficaces anteriores y tenían un nivel superior de habilidades de liderazgo al final de cuatro sesiones de simulación. Programas de reflexión similares podrían ser de gran ayuda para empujar a los directivos a corregir su mala conducta con los subordinados y a desarrollar sus habilidades de liderazgo.

Programas de autoprotección para empleados. Las empresas también podrían ofrecer de forma proactiva un programa que facilite a los empleados salir adelante colectivamente si se encuentran lidiando con conductas de liderazgo tóxicas. Investigación sobre dependencia de la energía y número de seguidores sugiere que los empleados del mismo líder tóxico puedan trabajar juntos para reconstruir la dinámica de poder con el líder y conseguir frenar las conductas abusivas de los líderes de los supervisores.

Una buena forma de que los empleados lo hagan es formar una coalición con sus colegas que sufran malos tratos de supervisión similares y coordinarse para impedir que su gerente reciba el apoyo y los recursos suficientes e inmediatos para lograr objetivos valiosos. Las empresas pueden ayudar a catalizar la formación de la coalición fomentando u organizando los programas de aprendizaje y apoyo mutuo de los empleados. Esos programas deben ser independientes de los directivos y exclusivos para que los empleados compartan experiencias laborales y desarrollen estrategias colectivas para combatir las conductas de liderazgo tóxicas. Por ejemplo, los empleados podrían crear una serie regular de pausas para comer para comunicar cómo los han maltratado sus gerentes tóxicos y analizar cómo podrían reducir el sentido de superioridad de los gerentes y prevenir futuros abusos. Una vez que los empleados desarrollen un poder colectivo más fuerte, tendrán más probabilidades de lograr presionar a los gerentes para que tomen medidas conciliadoras para modificar su tensa dinámica relacional.

Además, los empleados pueden aprender de los demás durante estos programas y adquirir valiosas habilidades, conocimientos y habilidades laborales. Hacerlo puede aumentar su valor instrumental y aumentar la dependencia de sus directivos de ellos. Esto es importante porque, cuando los directivos abusivos dependen cada vez más de los empleados, los empleados tienen más poder de pedir enmiendas por modales inapropiados y de dar codazos a conductas de liderazgo constructivas. Resultados de la investigación según los datos de una encuesta de varias oleadas realizada a un total de 343 directivos de nivel medio y superior y sus empleados, se revela que si los empleados utilizan las estrategias anteriores para aumentar su poder de influencia, reciben un trato significativamente menos abusivo por parte de sus gerentes más adelante.

Las organizaciones también podrían implementar programas de formación sobre el autodesarrollo de los empleados para guiar a los empleados a utilizar algunas tácticas de influencia implícita a fin de combatir adecuadamente el abuso por parte de los gerentes cuando sufren malos tratos. Un enfoque factible, basado en algunos hallazgos reveladores de uno de mis proyectos de investigación en curso, es utilizar codazos basados en hechos. Cuando se ven envueltos en dilemas de abuso e intimidación, los empleados, por defecto, tienden a mostrarse conflictivos o silenciosos. Pero ninguna de estas respuestas parece eficaz. En cambio, se puede capacitar a los empleados para que calmen activamente la situación explicándoles que no pueden hacer su trabajo de manera efectiva debido al maltrato. Sin duda, esto no es algo fácil de hacer; pero esos codazos basados en hechos ayudan a los intimidadores a darse cuenta de que su comportamiento es abusivo e inaceptable y les lleva a reducir el daño continuo.

Los impactos extendidos del abuso

Las consecuencias de las conductas de liderazgo tóxicas van más allá de los empleados; también generan costes psicológicos inesperados para los propios directivos. En un par de días estudios para examinar cómo respondían los directivos a su comportamiento abusivo de liderazgo, mis colegas y yo descubrimos que, después de gritar o humillar a los subordinados, los directivos tendían a sentirse culpables y moralmente impuros. Para aliviar esos sentimientos negativos sobre sí mismos, los directivos tratarían de hacer las paces prestando más atención a las necesidades de los empleados maltratados y proporcionándoles recursos, apoyo y orientación laboral adicionales. Si bien estas modificaciones interpersonales poshoc podrían ser útiles para que los directivos recuperaran el sentido de la moralidad, estas acciones, en última instancia, redujeron la eficiencia de los directivos, ya que desviaron su tiempo y energía de otras tareas importantes.

Esto aclara mi punto clave: el abuso y la intimidación no son tácticas de influencia viables para los líderes, ni siquiera para aquellos con un gran carisma. Y si bien puede haber situaciones en las que sea necesario despedir a un líder, en muchos casos las empresas pueden diseñar un conjunto de programas para transformar el comportamiento de los intimidadores impulsando comportamientos de liderazgo concienzudos, de desarrollo e inspiradores. Estos programas de empujones se basan en los esfuerzos colectivos de los miembros de la organización en los diferentes niveles de las jerarquías y tienen por objeto desarrollar una dinámica de interacción constructiva entre los directivos y los empleados, en lugar de imponer un castigo severo a los «grandes» líderes abusivos.