Cómo tomar decisiones racionales ante la incertidumbre

Johannes Schwaerzler/EyeEm/Getty Images

Mientras luchamos contra un virus que los científicos aún no entienden del todo, vemos cómo el mercado de valores se hunde, se dispara y vuelve a hundirse y nos enfrentamos a unas elecciones polémicas, el futuro parece completamente impredecible (en lugar de tan impredecible como siempre lo ha sido). Cuando sentimos una incertidumbre tan grande, nuestros procesos de toma de decisiones pueden interrumpirse. Puede que nos quedemos paralizados y tengamos miedo de actuar, o podemos actuar basándonos en los prejuicios, las emociones y la intuición en lugar de en la lógica y los hechos.

Ser consciente de nuestra incertidumbre es un paso previo necesario para gestionarla. Un conocimiento efectivo significa hacer una pausa, hacer una parada estratégica y evaluar la situación y las incógnitas. Ahora nos enfrentamos a datos que se ve procesable, aunque, lógicamente, sabemos que es incompleto y volátil. Pero incluso cuando el conocimiento es limitado, tenemos herramientas que nos ayudan a tomar decisiones de forma sistemática y analítica. Ya sea que evaluemos el significado de las últimas cifras de desempleo o el impacto de la escasez local de lechuga romana, podemos utilizar un sencillo proceso de cuatro pasos para trabajar con la ambigüedad y, a través de ella, tomar decisiones cuidadosas y razonadas.

1. Identifique la categoría de datos históricos con la que está trabajando.

Hay tres tipos principales de datos con los que nos enfrentamos a menudo y nos sentimos obligados a actuar: datos destacados, que nos llama la atención porque es notable o sorprendente; datos contextuales, que tiene un marco que puede afectar a la forma en que lo interpretamos; y datos modelados, que parece tener una forma normal, inteligible y significativa.

2. Reconozca qué sesgos cognitivos desencadena cada categoría.

Los diferentes tipos de datos provocan diferentes sesgos, por lo que identificar el tipo de datos y el sesgo relacionado facilita el escape de los errores mentales.

• Datos destacados puede activar sesgo de prominencia, en el que exageramos la información nueva o destacable, lo que resulta en una toma de decisiones subóptima, errores de planificación y más. Por ejemplo, la demanda de pasajeros de las compañías aéreas en abril de 2020 se desplomó un 94,3% en comparación con abril de 2019, debido a las restricciones de viaje relacionadas con la COVID-19. Esa impactante estadística podría hacernos pensar que los viajes, tal como los conocemos, han terminado, pero en realidad, este dato importante no nos dice casi nada sobre los viajes del futuro.
• Datos contextuales puede restringir nuestra forma de pensar y llevar a un sesgo de encuadre: El contexto en el que recibimos los datos afecta a nuestra forma de pensar al respecto. Por ejemplo, «carne molida con un 80% de grasa magra» suena más saludable que «carne de res con un 20% de grasa». Pero es el mismo problema, enmarcado de manera diferente.
• Datos estampados a menudo provoca el ilusión agrupada — también conocida en los deportes y las apuestas como la «falacia de la mano caliente», por la que asumimos que los eventos aleatorios son información que nos ayuda a predecir un suceso futuro. El cerebro humano está diseñado para buscar patrones, a veces cuando no existen. Es igualmente importante que, cuando los patrones existen, a menudo no tienen valor predictivo. Un dado que saca un dos varias veces seguidas ha establecido un patrón, pero eso no dice nada de lo que será la próxima tirada.

Reconocer cómo cada una de estas categorías desencadena nuestros sesgos puede evitar que caigamos víctimas de esos sesgos, pero ¿cómo podemos avanzar una vez que hayamos aceptado que necesitamos información o conocimientos adicionales para tomar decisiones sobre el futuro con confianza?

3. Invierta el problema para identificar lo que realmente necesita saber.

El tercer paso de nuestro proceso es darnos cuenta de que no necesita saberlo todo, sino que tiene que identificar lo que más importa para su toma de decisiones. Para ello, invierta la resolución de problemas. Empiece por el final, preguntando:¿Y qué? ¿Qué es lo que realmente necesito saber para entender la situación? ¿Qué diferencia habría con esta información? ¿Y cómo voy a usarlo? El universo de las «incógnitas conocidas» —esos datos que existen pero que no están en su poder— es infinito. Pero no necesita explorarlos todos; la inversión puede ayudarlo a centrarse en los que considere fundamentales para resolver su problema específico con confianza.

Por ejemplo, los datos más destacados sobre la disminución de la demanda de las compañías aéreas provocan una respuesta visceral, que puede facilitar la conclusión de que la industria está en una situación desesperada permanente. Sin embargo, si damos un paso atrás, podemos reconocer que seguirá existiendo una industria aérea y que, a largo plazo, la gente querrá la movilidad y la economía mundial la exigirá. Se trata de un «conocido conocido».

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Hay tantas cosas que sabemos que se desconocen. Pero hay buenas noticias: para resolver un problema específico, no necesita investigar todas las incógnitas. Para seguir con nuestro ejemplo de viajes en avión, esto es cierto tanto si decide subirse a un avión como invertir en una compañía aérea. La preocupación del viajero sería si hay un vuelo al destino deseado y cuándo y si es seguro tomarlo, mientras que un inversor podría centrarse en qué compañía aérea está mejor posicionada para sobrevivir a la recesión. De cualquier manera, al invertir su problema, puede centrarse en las incógnitas conocidas que le importan.

4. Formule las preguntas correctas para obtener las respuestas que necesita.

Muchos de nosotros tenemos problemas para elaborar las preguntas que podrían ayudarnos a tomar una decisión. Una forma útil y práctica de avanzar es organizar sus preguntas en cuatro categorías principales: comportamiento, opinión, sentimiento y conocimiento. Esto garantiza que aportará distancia y una variedad de perspectivas a la forma en que analiza sus datos, lo que le ayudará a contrarrestar las suposiciones y juicios preconcebidos. También le dará un mejor contexto para interpretar las respuestas, porque sabrá la lente con la que se filtran.

• Comportamiento las preguntas abordan lo que hace o ha hecho una persona y proporcionarán descripciones de experiencias, actividades y acciones reales. Si está evaluando el estado de la industria aérea, se preguntará: ¿Quién sigue viajando? ¿Se extrapola eso a una cohorte mayor?
• Opinión las preguntas abordan lo que alguien piensa sobre un tema, acción o evento. Pueden alcanzar las metas, las intenciones, los deseos y los valores de las personas. En el ejemplo de una aerolínea, se preguntará: ¿Es seguro viajar actualmente? ¿Están tomando las compañías aéreas las precauciones adecuadas?
• Sensación las preguntas preguntan cómo responde una persona emocionalmente a un tema. Pueden ayudarlo a ir más allá de la información fáctica y aprender lo que la gente se inclina a hacer independientemente de los datos. En este caso, se preguntará: ¿Qué tan seguros se sienten los viajeros? ¿Qué tan seguros se sienten los empleados de las aerolíneas?
• Conocimiento preguntas explore la información fáctica que tiene el encuestado sobre su tema. Si bien algunos pueden argumentar que todo conocimiento es un conjunto de creencias, las preguntas de conocimiento evalúan lo que la persona interrogada considera un hecho. Se preguntará: ¿Qué rutas se han detenido o cortado? ¿Cuántos más se recortarán? ¿Ha habido casos de transmisión de la COVID-19 relacionados con volar?

Puede hacer este tipo de preguntas sobre cualquier tipo de datos incompletos: destacados, contextuales y/o estampados. El cuarto paso reconoce que la incertidumbre es una mezcla de acciones y reacciones, conocimiento y emoción. Clasificar y abordar los ingredientes de la mezcla de incertidumbre no nos dará certeza, pero podemos estar seguros de que nuestras preguntas abordan todas las áreas de incertidumbre.

El proceso de cuatro pasos nos ayuda a abordar mejor nuestras respuestas emocionales, nombrarlas y enfrentarlas y a seguir adelante con una decisión racional. Tendremos un panorama más completo y reduciremos la probabilidad de que nos basemos en vías de pensamiento y sesgos cognitivos muy desgastados.

Voltaire recomendó una vez que juzguemos a un hombre por sus preguntas más que por sus respuestas. Nunca sabremos el futuro, pero si examinamos nuestros datos y nuestras ideas podemos desarrollar y hacer buenas preguntas que nos permitirán tomar decisiones con más confianza en medio de la incertidumbre.