Qué es lo que realmente es liderar con optimismo

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Cuando hay noticias negativas mire donde mire y a los desafíos financieros y logísticos sin precedentes a los que se enfrentan tantas empresas, puede ser difícil aconsejar a la gente que mantenga una actitud positiva. A muchos líderes con los que trabajamos les preocupa, especialmente ahora durante la pandemia mundial, que tratar de hacer hincapié en la positividad y la felicidad haga que parezcan desfasados y, en lugar de ayudar a su pueblo, sea contraproducente.

Las conclusiones de nuestro proyecto de investigación multianual en un sistema hospitalario de Iowa indican todo lo contrario. Precisamente en medio de un revés o un momento difícil, los líderes deberían fomentar activamente la positividad, ya que ayudará a los equipos a capear la tormenta.

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Hace tres años, el Sistema de Salud Genesis, que se compone de cinco hospitales y un centro de salud regional, no era rentable. Esto fue cierto para muchos hospitales, que estaban experimentando lo más bajo rentabilidad desde la crisis financiera de 2008. En consecuencia, pocos líderes de Genesis hablaban de la felicidad en el trabajo y Jordan Voigt, presidente del mayor centro médico (el Genesis Medical Center-Davenport), se enfrentaba a un acertijo. Quería infundir más positividad en la cultura del centro médico, pero estaban a punto de someterse a dos rondas de enormes reducciones de costes y despidos. Además, pedían al personal que redujera sus horas de trabajo y se tomara tiempo libre con o sin PTO.

Aun así, consideró que era importante centrarse en la cultura de la empresa y planteó la hipótesis de que la positividad podría ayudar al centro en este momento crucial. Trabajamos con el centro médico para implementar una serie de intervenciones de psicología positiva departamento por departamento para poder comprobar la eficacia en comparación con los grupos que no habían estado expuestos a las intervenciones. Cada departamento diseñó cambios positivos adaptados a su subcultura, desde ejercicios de gratitud, más elogios y reconocimientos por parte de los directivos y actos de bondad conscientes en equipo.

El color «naranja» se adoptó para simbolizar los cambios positivos. Por ejemplo, en algunos departamentos, cuando la gente regresa de vacaciones, sus colegas cubren sus oficinas con palabras de agradecimiento en notas adhesivas naranjas. El personal del departamento de comportamiento organizacional compró orugas para todos los departamentos del hospital y juntos dieron a luz a las mariposas monarca cuando eclosionaron, como símbolo del cambio. Cuando las madres tienen bebés recién nacidos, el personal regala a los hermanos y hermanas mayores ranas naranjas de felpa llamadas Baby Sparks como símbolo del amable carácter del departamento. Los empleados reciben un Spark Award por difundir la felicidad a través de un acto amable. Incluso puede encontrar mosquiteras naranjas y carritos de oxígeno anaranjados en algunos departamentos.

Además, los líderes y el personal del departamento tenían la tarea de examinar cómo cambiar las rutinas de trabajo existentes para crear más felicidad en el trabajo, por ejemplo, empezar sus reuniones con tres aspectos positivos o adoptar un programa de elogios y reconocimientos . Hemos escalonado la formación de los equipos para poder comprobar de forma eficaz y en tiempo real cómo les fue a los diferentes departamentos ante los reveses.

Como investigadores de la felicidad, esperábamos que los departamentos expuestos a las intervenciones lo hicieran mejor, pero incluso a nosotros nos sorprendió el alcance.

Para las personas que aún no habían estado expuestas a la intervención positiva, solo el 23% de los miembros del equipo dijeron que expresaban «mucho optimismo en el trabajo». Eso saltó al 40% tras participar en el entrenamiento cultural de psicología positiva (realizado seis semanas después de la intervención). Incluso en medio de los enormes cambios organizativos, el porcentaje de encuestados que dijeron que eran felices en el trabajo pasó del 43 al 62%. Las personas que se sienten agotadas «a menudo» cayeron del 11 al 6%. Las personas que declararon tener «mucho estrés en el trabajo» cayeron un 30% tras participar en el taller sobre la creación de una mentalidad positiva en el equipo. La conexión social también mejoró. El número de encuestados que dijeron «Me siento conectado en el trabajo» pasó del 68 al 85%. Fue después de las reducciones de personal, cuando algunos compañeros de trabajo y amigos ya no estaban en la organización.

En las partes del hospital que no habían participado en la intervención, solo el 37% de los encuestados afirmó que Génesis iba en la dirección correcta, en comparación con el 63% de los grupos que se sometieron a la intervención. Imagínese si el doble de personas de su equipo sintieran que la empresa va en la dirección correcta, incluso en medio de un momento increíblemente difícil.

¿Por qué funcionó y qué puede aprender de ello? Ya hemos escrito anteriormente sobre la eficacia de intervenciones psicológicas positivas tras la actuación, así que no vamos a repetirlo aquí. Pero he aquí cuatro conclusiones clave para los líderes que quieren saber cómo iniciar la conversación.

Modelo a seguir desde arriba

A menudo, los líderes hablan de boquilla sobre el valor de una mentalidad positiva y que las personas son su mayor activo, pero luego no se molestan en asistir a sus propios talleres internos de liderazgo positivo porque están demasiado ocupados. Esto indica al resto de la organización que una cultura positiva es, de hecho, una prioridad mucho menor de lo que afirman. Como presidente del Centro Médico, Voigt inauguró personalmente todos los talleres. Se aseguró de seguir cada ronda de hallazgos de recopilación de datos para determinar qué funcionaba y si debía continuar. Afirmó que la felicidad era una prioridad, lo que hizo que el tema destacara más en la mente de su personal. Este es el primer paso para los líderes que quieren crear una mentalidad positiva en medio de un revés: preséntese y modele esa mentalidad usted mismo.

Ayude a los empleados a conectarse antes de pedirles que cambien

La gente no suele hacer cambios positivos sola o de forma aislada. Una mentalidad positiva en el trabajo suele ser un ejercicio colectivo, porque los comportamientos y las actitudes se refuerzan cuando un grupo lo hace en conjunto. En Genesis, los talleres hacían hincapié en desarrollar hábitos positivos, hacer una lluvia de ideas sobre nuevas rutinas de trabajo y hablar sobre la cultura juntos en grupos. Esto permitió a los participantes hacerse cargo de las nuevas mentalidades, rutinas y formas de trabajar. Estaban creando nuevos guiones sociales en tiempo real y conectando estos cambios con propósito, verbalizando el importante impacto que su felicidad y positividad pueden tener en sus pacientes. Es imperativo que los líderes ayuden a las personas a sentirse conectadas primero y entonces sustituirlos para lograr un cambio positivo.

Haga que los cambios formen parte de la forma rutinaria de trabajar

Como líder, no se limite a decirle a la gente «no se preocupe, sea feliz», sino que trabaje con ellos para crear patrones que refuercen lo positivo. Es demasiado difícil en medio del estrés tratar de inventar nuevas formas de ser positivo, por lo que crear patrones regulares como departamento puede ayudar a mantener lo positivo sin tener que recurrir a nuevos recursos cerebrales. Puede ser tan simple como organizar una celebración rutinaria. Por ejemplo, el departamento de endoscopia, que era conocido por ser tóxico con una tasa de vacantes del 35%, ahora tiene comidas compartidas programadas con regularidad y una tasa de vacantes del 0% en seis meses. Los líderes de algunos departamentos establecen la rutina de empezar todas sus reuniones de personal con cada persona diciendo algo por lo que está agradecido. Algunos tienen áreas en las que la gente puede publicar agradecimientos o fotos de éxitos para que cualquier miembro del personal o paciente que entre en ese departamento reciba una dosis de positividad visual.

Hacer un seguimiento de los resultados para que los cambios sean sostenibles

Si no se percibiera un cambio o si no hubiera datos que justificaran el enfoque, el cambio cultural no se arraigaría tan fácilmente. Si no probamos lo que funciona, nos falta la motivación para mantener ese cambio permanente o prioritario. Las intervenciones positivas, en particular, se dejan de lado en tiempos difíciles, a menos que tenga una conexión claramente establecida entre la energía necesaria para continuar con el cambio positivo y los resultados deseados. Al final, al adoptar un enfoque extendido y escalonado, otros equipos se enteraron de la intervención y los resultados y, de hecho, exigieron una intervención positiva para sus equipos.

Todos estos cambios no solo fueron buenos para el personal del hospital, sino que también beneficiaron a los pacientes. Las tasas de experiencia de los pacientes casi se duplicaron en un período de 12 meses. Tras la intervención, el Genesis Medical Center-Davenport volvió a ser rentable y superó su presupuesto operativo un 35% durante la primera parte de 2019, pasando de una pérdida operativa de 2 millones de dólares a un beneficio de 8 millones de dólares. Press Ganey reconoció al centro médico en 2019 como uno de los centros médicos que más han mejorado del país en cuanto a rendimiento y, seis meses después del ejercicio fiscal, aumentaron los ingresos operativos totales en 15 millones de dólares, o un 8,7%, mientras que los gastos aumentaron solo 1,9 millones de dólares, o un 1,1%. Y en octubre de 2019, alcanzó un récord en la historia del centro médico en cuanto a ingresos brutos, 114 millones de dólares. Todo esto ocurrió cuando gran parte de la industria médica se estaba contrayendo financieramente.

Incluso en circunstancias terribles, puede crear una mentalidad positiva en su empresa, una que ayude a su gente y sus clientes. ¿Cuándo es el mejor momento para empezar a hablar de positividad en el trabajo? Quizá ahora mismo.

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