Lecciones de la respuesta de las empresas chinas a la COVID-19

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Los últimos cuatro meses han brindado la oportunidad de estudiar un momento único en la vida: cómo funcionan las empresas durante una pandemia mundial sin precedentes y, al mismo tiempo, se enfrentan a un cambio acelerado hacia las operaciones digitales.

China estuvo semanas por delante del resto del mundo en la lucha contra la pandemia y sus consecuencias, por lo que su experiencia es interesante. Realizamos una serie de 20 entrevistas presenciales en profundidad, así como una encuesta a gran escala a más de 350 altos ejecutivos, para determinar cómo el mundo empresarial chino se ha adaptado, innovado, sobrevivido (e incluso prosperado) en estos tiempos de incertidumbre. Las empresas que analizamos, que iban desde empresas de propiedad estatal hasta corporaciones multinacionales y empresas privadas locales, se vieron obligadas a:

• Aprovechar las tecnologías digitales para que puedan adaptarse e innovar
• Pruebe modelos de negocio novedosos
• Reúna soluciones para abordar las necesidades emergentes y no reconocidas anteriormente de los clientes
• Desarrolle nuevos procesos y prácticas empresariales
• Redefina los modelos de colaboración y trabajo en equipo.

A medida que China sale del bloqueo de la COVID-19, queda claro que muchos de los desafíos a los que se enfrentó llegaron para quedarse y que algunos de los cambios que introdujeron también deberían estarlo. Hemos identificado 11 lecciones para ayudar a informar a los líderes empresariales del resto del mundo.

1. Sea transparente en cuanto a sus desafíos.

Los líderes de nuestra encuesta que informaron que sus empresas habían gestionado la crisis con éxito nos dijeron que mantenían a sus equipos informados con regularidad sobre el estado de sus organizaciones, así como sobre las prioridades y los principios que guiarían las decisiones a todos los niveles. Estos líderes dijeron que tienen previsto mantener este mayor nivel de transparencia e intercambio de información en el futuro con una comunicación más frecuente, directa, franca y personal.

• Por ejemplo, cuando se le preguntó durante una reunión con los empleados por qué su empresa había decidido cerrar uno de sus centros de I+D mundiales, lo que simbolizaba el futuro de la empresa, el CEO de una importante empresa de ingeniería y tecnología respondió: «Si no podemos sobrevivir los próximos tres meses, no tendremos ningún futuro».

El aumento de la transparencia no siempre fue fácil. Varios líderes nos dijeron que sentían que sus acciones estaban bajo el microscopio, y los empleados observaban si su comportamiento se alineaba con los valores corporativos declarados. La verdad es que tenían que «dar el ejemplo y decir lo que se dice». También tuvieron que aceptar que no todos los empleados estarían satisfechos con sus decisiones. Pero al final, estos líderes informaron de que la mayoría de los empleados adoptaron una sensación de «estamos todos juntos en esta batalla y luchando contra el mismo enemigo» que parecía superar la insatisfacción localizada de los empleados.

2. Adopte nuevos modos de comunicación.

Los líderes con los que hablamos informaron de que la comunicación durante la pandemia, aunque menos «en persona», tendió a ser más personal. Muchos evitaban el correo electrónico y, en cambio, utilizaban aplicaciones de audio como Dingtalk o WeChat, o aplicaciones internas desarrolladas para facilitar el intercambio de información y la interacción de los empleados. Curiosamente, varios líderes de empresas multinacionales dijeron que se sentían perjudicados por la incompatibilidad de sus canales de comunicación globales con algunas de las populares tecnologías de comunicación locales utilizadas por las empresas chinas.

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Nos sorprendió saber que las videoconferencias virtuales han seguido siendo la norma desde el regreso de los empleados al lugar de trabajo, a veces incluso cuando todos los asistentes están presentes físicamente en la misma oficina. Muchos de los líderes que entrevistamos esperan convocar menos reuniones grandes en persona y están planificando más eventos virtuales, ya que creen que son más eficientes, directos, orientados a objetivos y breves que las reuniones presenciales. Sin embargo, la mayoría reconoció que las videoconferencias son más intensas y reducen las oportunidades de mantener conversaciones personales y charlas triviales, que tradicionalmente han servido para reforzar los lazos de relación entre los colegas.

3. Acelere la transformación digital.

El repentino e imprevisto bloqueo en toda la economía obligó a las empresas a cambiar literalmente de la noche a la mañana a modelos completamente digitales. La rapidez era fundamental: necesitaban encontrar soluciones creativas para las necesidades emergentes de los clientes, superar las barreras procesales impuestas por el confinamiento y ahorrar costes. Las industrias que, de otro modo, habrían tardado años en hacer realidad sus agendas de transformación digital aceleraron sus esfuerzos drásticamente.

La crisis tuvo la inesperada ventaja de convertir a los clientes que antes se habían resistido a las innovaciones destinadas a migrarlos a plataformas digitales.

• Por ejemplo, New Oriental Group, una importante empresa educativa, se esforzó durante dos años para convencer a los padres, estudiantes y educadores de que pasaran a una plataforma de transmisión en directo capaz de dar soporte a un millón de estudiantes simultáneamente. La pandemia llevó a una adopción rápida y generalizada de la plataforma, incluso en ciudades en las que la empresa no prestaba servicios anteriormente.

4.  Reorganizarse para mejorar la toma de decisiones

Tradicionalmente, la toma de decisiones en las empresas chinas ha tendido a ser de arriba hacia abajo, con numerosas revisiones y aprobaciones en muchos niveles. Durante la crisis de la Covid, muchos de nuestros encuestados informaron de una disminución del papel de los directivos de nivel medio. La aceleración de la transformación digital llevó a la automatización de algunas actividades rutinarias en un amplio conjunto de sectores empresariales.

• Ping An Bank, por ejemplo, ha llevado su «operación orientada a los datos» al siguiente nivel, transformando su organización de la pirámide jerárquica tradicional a una organización con forma de mancuerna mediante el aumento del número de altos ejecutivos centrados en la transformación digital y la TI; manteniendo el número de directivos de nivel medio estable a pesar del rápido crecimiento; y ampliando la escala de los equipos de primera línea que se dirigen al mercado. La empresa ha alentado a los altos directivos a gestionar directamente los equipos de primera línea más grandes mediante herramientas y datos digitales, y ha cambiado su modo de trabajo principal de «gestionar con experiencia» a «gestionar con datos». El rendimiento empresarial de la empresa alcanzó niveles sin precedentes en abril de 2020, a pesar de la crisis.

Como los líderes podían interactuar directamente con toda la organización a través de los canales digitales, los directivos de nivel medio ya no eran conductos de comunicación vitales entre los líderes y la primera línea. Los altos directivos se vieron obligados a participar más profundamente en las decisiones estratégicas y políticas para garantizar una respuesta rápida a los rápidos cambios de las condiciones empresariales. Además, un alto grado de variación en las condiciones locales impulsó a tomar más decisiones de ejecución en tiempo real, ya que los equipos de primera línea empoderados estaban más cerca de los clientes y estaban más familiarizados con las leyes y condiciones locales.

• El Grupo Yili, una importante empresa de productos lácteos, se enfrentó a desafíos logísticos y de transporte sin precedentes durante el cierre. Tuvo que llegar a los granjeros, las fábricas de leche, las empresas de transporte y los gobiernos locales, así como a otros socios de todo el país, para mantener la cadena de suministro en marcha. Los empleados regionales de primera línea estaban autorizados a tomar medidas para resolver problemas inesperados, como bloqueos de carreteras, controles de salud para los conductores y cierres de comunidades. Esto les permitió seguir haciendo entregas incluso en los lugares más remotos de China.

Los líderes que entrevistamos creen que esta reducción de la burocracia organizacional facilitará el aumento de la colaboración y la ejecución, elementos cruciales de la innovación a gran velocidad y escala.

5. Encuentre nuevas formas de colaborar.

Lograr los cambios deseados en el momento oportuno a menudo requería colaborar de nuevas formas con socios externos, incluidos los clientes, los proveedores, los reguladores e incluso la competencia.

• El estudio cinematográfico Huanxi Media Group perdería millones con «Lost in Russia», una película que se estrenaría en los cines durante la temporada alta navideña del Año Nuevo chino. Con las salas de cine cerradas, la empresa llegó a un acuerdo en 24 horas con Bytedance (propietario de TikTok y otras aplicaciones de streaming de vídeo en China) para transmitir en directo esta película y otros contenidos en sus plataformas, lo que le valió a Huanxi 91 millones de dólares y le dio a la película más de 600 millones de visitas en dos días.

Nuestros encuestados también señalaron la necesidad de reorganizaciones internas rápidas, en las que los líderes y los empleados superen los silos tradicionales para crear equipos de proyectos ágiles que resolvieran los problemas a medida que surgieran.

• Trip.com Group, una de las principales agencias de viajes, sufrió pronto el impacto de la COVID-19, ya que millones de viajeros cancelaron sus planes de viaje durante la temporada alta de viajes del país. Al estar a la altura del desafío, cada departamento (TI, servicio al cliente, comercial, asuntos legales, finanzas y comunicaciones) desempeñó un papel importante a la hora de responder a la evolución de la situación. IT simplificó las solicitudes de cancelación mediante el desarrollo de una nueva aplicación «con un solo clic», mientras que el equipo comercial contactó con socios de todo el mundo para estandarizar las políticas de cancelación para los usuarios. El departamento de comunicaciones trabajó en estrecha colaboración con el departamento de TI para garantizar que la información y las políticas más recientes estuvieran disponibles para los usuarios de manera oportuna, al tiempo que financiaba los reembolsos coordinados a los usuarios. Durante todo este tiempo, el equipo de instalaciones trabajó para garantizar la seguridad de los empleados que tenían que ir a la oficina para acceder a ciertos sistemas. Esta colaboración interdepartamental fue fundamental para ayudar a la empresa a responder, con su reputación intacta.

Muchas firmas nos han dicho que la dirección y los recursos humanos se esfuerzan por mantener su nueva agilidad redefiniendo las responsabilidades laborales y los procesos de trabajo para fomentar la colaboración entre las funciones.

6. Formalice y habilite el trabajo remoto.

El trabajo remoto rara vez se practicaba o apoyaba en China antes de la pandemia. Dado que era poco probable que la jornada laboral de 9 a 5 años se trasladara de la oficina al entorno doméstico, los gerentes tuvieron que adaptarse, dentro de lo razonable, a los diferentes horarios de trabajo en función de las circunstancias y limitaciones personales. Las personas más automotivadas y centradas en los resultados pudieron hacer la transición sin problemas, pero otras que se sentían más cómodas operando en el modo tradicional de mando y control necesitaron formación para ser eficaces.

• La división china de Bosch, un proveedor global de tecnología y servicios, tuvo que inculcar una nueva comprensión de la confianza», capacitar a sus directivos para que trabajaran y gestionaran de forma remota y haciendo hincapié en un enfoque basado en los resultados en lugar del anticuado modelo impulsado por la presencia.

7. Apoye el aprendizaje permanente a gran escala.

La mayoría de los líderes que entrevistamos creen que el aprendizaje permanente y la mentalidad de crecimiento serán cruciales para los empleados del futuro, especialmente a medida que el trabajo siga cambiando en Internet.

Gracias a la reducción de los viajes y a las mejores herramientas de comunicación, muchos de los altos directivos de nuestro estudio informaron de una mayor participación como profesores y gestores del cambio en sus organizaciones. Informaron de que participaban activamente en el desarrollo del talento y en garantizar la alineación organizacional.

• New Oriental, un proveedor de educación privada, trasladó toda su formación a Internet, lo que permitió al CEO y a otros ejecutivos compartir sus experiencias directamente con los alumnos en prácticas de todo el país. El cambio funcionó bien. Anteriormente, era difícil programar visitas presenciales a los grupos de formación de empleados en entornos locales de todo el país. La realización de la formación en línea desde sus hogares u oficinas eliminó este obstáculo y permitió una rápida ampliación de este esfuerzo.

8. Reconsidere la forma en que evalúa el desempeño de los empleados.

Según la mayoría de los líderes de nuestro estudio, la pandemia brindó una oportunidad única de observar cómo los directivos sénior y medio respondían a los nuevos desafíos y les permitió formarse juicios preliminares sobre el potencial de liderazgo futuro de los directivos.

Las exigencias del liderazgo en situaciones de crisis obligaron a los líderes a delegar el trabajo de rutina en los equipos para volver a centrar sus propios esfuerzos en una visión global. La alta dirección pudo ver qué líderes se dedicaban al trabajo de rutina y no lograban desarrollar competencias de liderazgo más amplias.

En el futuro, los gerentes informaron de un cambio hacia métricas objetivas, como el número de llamadas de ventas realizadas, las llamadas del servicio de atención al cliente atendidas, las horas de sesión o las entradas cerradas. Utilizaron paneles de control en línea y datos digitales para evaluar la carga de trabajo y el rendimiento del personal. Sin embargo, la búsqueda de medidas objetivas diarias corre el riesgo de hacer demasiado hincapié en los resultados a corto plazo. Lo ideal es que los paneles diarios se equilibren con métricas a medio y largo plazo, aunque quizás menos orientadas a las tareas. Además, los altos niveles de incertidumbre y cambio exigen que los directivos actúen en función de objetivos ágiles y flexibles en lugar de objetivos fijos.

9. Identifique las oportunidades de voluntariado.

Los líderes nos han hablado repetidamente del poder de emplear un enfoque de «voluntariado» para identificar, motivar e involucrar a los empleados de primera línea. Especialmente al hacer frente a las nuevas iniciativas empresariales con impacto social, descubrieron que las personas asignadas a una tarea no actuaban con el mismo grado de voluntad, propiedad y motivación que las personas que se ofrecían como voluntarias.

• Yum China, una cadena de comida rápida que cerró la mayoría de sus establecimientos en Wuhan, decidió mantener algunos abiertos para atender al personal médico. Consciente de que algunos empleados y sus familias estarían preocupados por el alto riesgo de trabajar en estos puntos de venta, la empresa decidió pedir voluntarios sin saber si obtendrían los números necesarios. Para su sorpresa, dos horas después de correr la voz, tenían 900 voluntarios, lo que superaba con creces los requisitos.

Varias firmas informaron de que sus empleados más jóvenes y con conocimientos digitales compartieron posteriormente vídeos conmovedores de sus esfuerzos de voluntariado con amigos y colegas en plataformas como TikTok, lo que ayudó a levantar la moral del equipo y a calmar el estado de ánimo opresivo durante los períodos difíciles.

Varios líderes informaron de sus planes para implementar en el futuro iniciativas dirigidas por voluntarios para identificar y ejecutar cambios complejos en el modelo de negocio, mejorar la participación del personal y apoyar una agenda de impacto social más ambiciosa.

10. Ayude a sus empleados a desarrollar resiliencia.

Muchos de los líderes encuestados informaron que los empleados tenían niveles altos de ansiedad y falta de motivación. Esto fue particularmente cierto en el caso de los millennials, cuyas carreras se vieron impulsadas por los vientos a favor del meteórico y constante crecimiento de China en las últimas tres décadas; temen que el futuro sea menos brillante y que las oportunidades de crecimiento se reduzcan significativamente en comparación con la generación de sus padres.

11. Fomentar una organización más conectada.

Los líderes con los que hablamos expresaron un acuerdo casi universal en el sentido de que la experiencia compartida de hacer frente a la pandemia había generado niveles más altos de tolerancia, paciencia y empatía en sus organizaciones. Ver a los colegas haciendo videollamadas en sus casas, vestidos de manera informal, con familiares y mascotas haciendo apariciones, por ejemplo, hizo que las interacciones fueran más personales. La mayoría de las organizaciones de nuestro estudio prevén una mayor cohesión y camaradería entre los equipos que trabajaron juntos durante la crisis. 

Planificar para el mundo posterior a la Covid

Hemos identificado dos hallazgos adicionales en nuestra investigación. En primer lugar, las firmas líderes del mercado de nuestro estudio, que tenían fuertes reservas para capear la tormenta, invirtieron activamente a corto plazo con el único objetivo de ampliar su ventaja a largo plazo sobre los competidores menos dotados. Los líderes de estas firmas respondieron a tiempos difíciles no preservando los recursos, sino invirtiendo sus reservas en reforzar la posición competitiva de sus empresas en el mercado.

Nuestra segunda conclusión es que estas empresas estaban acelerando y ampliando agresivamente sus estrategias de digitalización e implementando sistemas para garantizar que las nuevas habilidades, prácticas y comportamientos se integraran en la memoria muscular de su organización. Además, reconocieron que se necesitará una disciplina considerable para garantizar que los empleados no vuelvan a los hábitos anteriores a la crisis.

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