Tres cosas en las que se equivoca con respecto al cambio organizacional

Ilustración de Fabrizio Morra

Durante los últimos años, hemos realizado una encuesta periódica sobre los cambios con nuestros clientes. En 2018, de los más de 2000 directivos que participaron, el 47% denunció que para sobrevivir, tenían que reinventar sus negocios cada tres años o menos. Datos de 2020 sigue llegando, pero los primeros 500 encuestados muestran que la cifra ha subido al 58%.

No debería sorprendernos, dadas las profundas interconexiones que conlleva la participación en una economía global. El Foro Económico Mundial Informe de riesgos globales de 2019 ha mapeado 30 riesgos críticos en cinco categorías (económicos, ambientales, geopolíticos, sociales y tecnológicos) y ha mostrado las interconexiones entre ellos. La propagación de enfermedades infecciosas estuvo entre las 10 principales. La COVID-19 (o algo parecido) se esperaba con creces y es probable que también se produzcan muchas otras perturbaciones proyectadas.

El problema es que, aunque reconocemos los riesgos e incluso los anticipamos, no se nos da bien adaptarnos a ellos. Hace dos décadas, en un artículo en esta misma publicación, Nitin Nohria y Michael Beer observaron que «alrededor del 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan». Hoy, según la consultora global BCG, de hecho, lo hemos hecho peor: «El 75% de los esfuerzos de transformación no dan los resultados esperados».

No es de extrañar, entonces, que las empresas ya no parezcan tener éxito durante mucho tiempo. El Previsión de longevidad corporativa para 2018 realizado por Innosight mostró que en 1964, las empresas del S&P 500 permanecerían en la lista una media de 33 años. «Se redujo a 24 años en 2016 y se prevé que se reduzca a solo 12 años en 2027».

Esto sugiere que hay algo muy malo en algunas de nuestras suposiciones básicas sobre el funcionamiento del cambio. Mi propia experiencia con clientes sugiere que muchos de nuestros fracasos en los cambios provienen de nuestras tres suposiciones muy básicas y arraigadas sobre lo que funciona. Cambiando estas suposiciones obtenemos resultados.

Voltereta #1

De: Siga las mejores prácticas

Para: Comparta sus fracasos

La dirección moderna siempre ha tenido una afición por las «mejores prácticas». Tanto en las aulas como en las salas de juntas, los directivos utilizan puntos de referencia y modelos a seguir para impulsar y dirigir el cambio. Una nueva investigación sugiere una mejor manera de avanzar.

Científicos de la Escuela de Administración Kellogg de los EE. UU. realizó una serie de experimentos para ver qué tipo de calentamiento lleva a una sesión de lluvia de ideas mejor y más productiva. En uno de esos experimentos, se dividió a los directivos en pequeños equipos para generar usos inusuales para una caja de cartón. Sin embargo, antes de la lluvia de ideas, a la mitad de los grupos se les pidió que compartieran un momento embarazoso de los últimos seis meses y a la otra mitad que compartieran uno de orgullo. «Los resultados fueron claros: los equipos que compartían historias embarazosas generaban un 26 por ciento más de ideas que los grupos que compartían historias de orgullo… Los equipos que compartían historias embarazosas también generaban una gama más amplia de ideas, abarcando un 15 por ciento más de categorías».

Además de aumentar la creatividad, compartir los fracasos también fortalece al equipo. En el suyo ahora papel clásico de 1988, el profesor Abraham Tesser demuestra que ver a los demás superar a nosotros a menudo amenaza nuestra autoestima — mientras que la vulnerabilidad palpable que demuestran las personas que comparten historias embarazosas sobre sí mismas ayuda a las personas a conectarse más.

Así que, si se ve afectado por una disrupción determinada y está intentando encontrar nuevas ideas que ayuden a su empresa a adaptarse a este cambio, organice un «calentamiento embarazoso» antes de la próxima reunión, de modo que tanto la cantidad como la calidad de las ideas mejoren y nuestras conexiones dentro del equipo se fortalezcan.

Hace unos meses, realicé un breve calentamiento con un grupo de altos ejecutivos de fabricación e, incluso con el marco científico, no cabe duda de que hubo una pausa incómoda antes de que la primera persona interviniera. Pero una vez que rompimos el sello, la sensación de alivio colectivo se hizo palpable. De repente, no teníamos que comportarnos de la mejor manera, intentando impresionar o competir. De hecho, podríamos explorar nuevas aguas inexploradas y reírnos un poco mientras lo hacemos.

Voltereta #2

De: Si no está roto, no lo arregle

Para: Arréglelo de todos modos

La resistencia al cambio se cita desde hace tiempo como una de las principales razones por las que las empresas no se adaptan a tiempo, y yo sí ya ha hablado sobre la investigación que confirma que pocos empleados están preparados para correr los riesgos necesarios para reinventarse (entre un 11 y un 19%), especialmente cuando la necesidad de un cambio no es evidente de inmediato.

Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto?

La técnica probada y comprobada es la planificación de escenarios y contingencias, pero su uso ha disminuido significativamente en los últimos años, desde El 65% de las empresas usándolo en 2011 para solo el 19% en 2018. El problema puede ser que se trata de una tarea bastante intensiva: mis alumnos de educación ejecutiva me piden a menudo una versión más ligera y accesible de la planificación de escenarios, algo que funcione menos como un simulacro militar reglamentado de arriba hacia abajo y más como una exploración atractiva y abierta de abajo hacia arriba que pueda dar la vuelta incluso a los escépticos del cambio más activos.

Un enfoque que podría cumplir los requisitos es el ejercicio «Matar a nuestra empresa». Reúne a un grupo diverso de empleados (y, de vez en cuando, atrae a proveedores, clientes y jóvenes estudiantes), los divide en grupos y les pide que intercambien ideas sobre las formas más eficaces y eficientes de acabar con la misma empresa que los reúne.

Al final de un día típico de «Matar a nuestra empresa», la gama de ideas diversas sobre cómo matar (y salvar) la empresa solo es igualada por la voluntad de las personas de cambiar para evitar un desafortunado destino. Lisa Bodell informes que «la primera vez que HBO hizo este ejercicio, generó tres páginas de tácticas que un importante competidor podría utilizar para destruir su cadena. Una empresa minera estadounidense realiza este ejercicio con regularidad para protegerse de las fuerzas de la competencia y del mercado. Un ayuntamiento de Texas incluso la reutilizó como Matar a la comunidad para identificar y abordar las posibles amenazas a su ciudad».

Voltereta #3:

De: Controle sus activos

Para: Comparta sus activos

Las empresas suelen ser propietarias o arrendadoras de los recursos que utilizan para crear valor y, a menudo, guardan efectivo en activos que no utilizan todo el tiempo. Esto es particularmente cierto en el caso de las empresas que operan en los mercados B2B. El problema es que cuando los tiempos son volátiles, sienten la falta de efectivo, y ahí es donde entra en juego el reparto de activos.

La idea de compartir activos infrautilizados nos ha acompañado durante un tiempo y ha dado lugar a algunas empresas de consumo muy exitosas, desde Airbnb hasta BlaBlaCar, que básicamente permiten a los particulares ganar dinero con activos que no utilizan todo el tiempo. Los ejemplos más recientes incluyen TULU, que ayuda las personas que viven en complejos de apartamentos comparten artículos del hogar (como batidoras KitchenAid, aspiradoras y colchones inflables) dentro de su edificio.

No cabe duda de que las empresas también tienen una capacidad no utilizada, así que ¿por qué no la comparte con otras empresas (incluso con la competencia) y ahorra algo de dinero, reduce su huella ambiental y aumenta su flexibilidad en el proceso?

Werflink en Bélgica hizo exactamente eso: construir una plataforma pública de intercambio de activos para el sector de la construcción. V-Industry en Alemania se centra en compartir activos en la fabricación — permitir a cualquiera acceder fácilmente a las instalaciones de producción no utilizadas. El intercambio de activos puede empezar con un pequeño esfuerzo interno: WinWin es un intercambio de activos privados plataforma del Hospital Albert Schweitzer de Holanda, que permite compartir equipos, instalaciones, existencias y personal entre los diferentes departamentos del hospital. No es difícil imaginar que podría incluir también a otros hospitales.

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Ya sea mediante una «preparación para la vergüenza» de bajo coste o explorando una idea más compleja de compartir activos, una cosa está clara: para sobrevivir y prosperar en un mundo arriesgado e interconectado y en constante cambio, tiene que hacer que la «adaptabilidad» forme parte de la vida diaria. Y este no es un proyecto que se haga una vez, como construir un hogar definitivo. Es mucho más como ser un niño que crece todo el tiempo: su cuerpo y la forma en que funciona el cerebro cambian cada año que pasa. Y en mi libro, permanecer en el estado perpetuo de apertura, crecimiento y renovación como los niños suena exactamente como lo que necesitamos ahora mismo.