Is Your Business Built for 24/7 Customer Relationships?

Se está produciendo un cambio sísmico. Gracias a las nuevas tecnologías que permiten interacciones digitales personalizadas, frecuentes y de baja fricción, las empresas actuales están creando vínculos mucho más profundos con los clientes que nunca. En lugar de esperar a que los clientes acudan a ellas, las empresas abordan las necesidades de los clientes en el momento en que se presentan y, a veces, incluso antes. Es en el que todos ganan: a través de lo que llamamos estrategias conectadas, los clientes obtienen una experiencia drásticamente mejorada y las empresas aumentan la eficiencia operativa y reducen los costes.

Pensemos en las MagicBands que Disney World entrega a todos sus huéspedes. Estas pulseras pequeñas, que incorporan tecnología de identificación por radiofrecuencia, permiten a los visitantes entrar al parque, tener acceso prioritario a las atracciones, pagar la comida y la mercancía y abrir sus habitaciones de hotel. Pero las bandas también ayudan a Disney a localizar a los huéspedes en cualquier parte del parque y, luego, a crear experiencias personalizadas para ellos. Los actores que interpretan a personajes de Disney, por ejemplo, pueden saludar personalmente a los huéspedes que pasen por allí («¡Hola, Sophia! ¡Feliz séptimo cumpleaños!»). Disney puede animar a la gente a visitar las atracciones con capacidad ociosa («¡Hay colas cortas en Space Mountain ahora mismo!»). Las cámaras de varias atracciones pueden tomar fotografías automáticamente de los huéspedes, que Disney puede utilizar para crear libros de recuerdos personalizados para ellos, sin que tengan que posar nunca para una foto.

Del mismo modo, en lugar de limitarse a vender libros de texto, McGraw-Hill Education ahora ofrece experiencias de aprendizaje personalizadas. A medida que los estudiantes utilizan los textos electrónicos de la empresa para leer y hacer las tareas, las tecnologías digitales hacen un seguimiento de su progreso y envían datos a sus profesores y a la empresa. Si alguien tiene dificultades con una tarea, su profesor lo descubrirá de inmediato y McGraw-Hill dirigirá al alumno a un capítulo o vídeo con explicaciones útiles. Nike también ha entrado en el juego. Ahora puede conectarse con los clientes a diario, a través de un sistema de bienestar que incluye chips integrados en los zapatos, un software que analiza los entrenamientos y una red social que ofrece asesoramiento y apoyo. Ese nuevo modelo ha permitido a la empresa pasar de ser un fabricante de ropa deportiva a convertirse en un proveedor de servicios de salud, acondicionamiento físico y entrenamiento.

Es fácil ver cómo Disney, McGraw-Hill y Nike han utilizado enfoques como estos para mantenerse por delante de la competencia. Muchas otras empresas están tomando medidas para desarrollar sus propias estrategias de conexión mediante una inversión sustancial en la recopilación y el análisis de datos. Fantástico, pero muchos de ellos están ahora inundados de tantos datos que están abrumados y tienen dificultades para arreglárselas. ¿Cómo pueden los directivos pensar de forma clara y sistemática sobre qué hacer a continuación? ¿Cuáles son las mejores formas de utilizar toda esta nueva información para conectar mejor con los clientes?

En nuestra investigación, identificamos cuatro estrategias conectadas eficaces, cada una de las cuales va más allá de los modos tradicionales de interacción con los clientes y representa un modelo de negocio fundamentalmente nuevo. Los llamamos responder al deseo, oferta seleccionada, comportamiento del entrenador, y ejecución automática. Lo innovador aquí no son las tecnologías que incorporan estas estrategias, sino las formas en que las empresas las utilizan para desarrollar relaciones continuas con los clientes.

A continuación, definiremos estas nuevas estrategias conectadas y exploraremos cómo puede aprovechar al máximo las que decida adoptar. Pero primero hagamos un balance del modelo antiguo que van a dejar atrás.

Compre lo que tenemos

La mayoría de las empresas siguen interactuando con los clientes solo de forma ocasional, después de que los clientes identifiquen sus necesidades y busquen productos o servicios que las satisfagan. Podría llamar a este modelo compre lo que tenemos. En TI, las empresas se esfuerzan por ofrecer ofertas de alta calidad a un precio competitivo y basan su marketing y sus operaciones en el supuesto de que solo interactuarán fugazmente con sus clientes.

A menudo, lo que más les importa a los clientes es la cantidad de energía que gastan.

He aquí una experiencia típica de comprar lo que tenemos: un martes, trabajando desde casa, David está a mitad de camino de imprimir un lote de cartas urgentes cuando se le acaba el cartucho de tóner. Es enloquecedor. Él en serio no tiene tiempo para esto. Refuñando, busca las llaves, se sube a su coche y conduce 15 minutos hasta la tienda de artículos de oficina más cercana. Allí deambula por los pasillos en busca de la sección de tóner, que resulta ser una pared entera de cartuchos con el mismo aspecto. Tras escanear las opciones y esperar retirar correctamente el modelo de impresora, encuentra el cartucho que necesita, pero solo en un paquete múltiple, que es caro. Va en busca de un empleado que pueda saber si la tienda tiene cartuchos individuales y, finalmente, localiza a un gerente, que desaparece en la parte trasera de la tienda para comprobarlo.

Pasa mucho tiempo. Cuando el gerente por fin regresa, es para informar con pesar de que en la tienda se han agotado los cartuchos individuales. Como tiene que hacer sus cartas, David decide comprar el paquete múltiple. Coge uno y se dirige a la caja para pagar, solo para encontrarse esperando en una larga cola. Cuando por fin llega a casa, una o dos horas después, no es un tipo feliz.

Nos parece útil dividir el recorrido tradicional del cliente en tres etapas distintas: reconocer, cuando el cliente se da cuenta de una necesidad; solicitud, cuando identifica un producto o servicio que satisfaga esa necesidad y acude a una empresa para que lo satisfaga; y responder, cuando el cliente experimenta la forma en que la empresa entrega el producto o servicio. En cada una de estas etapas, David sufrió muchas molestias, pero en ningún momento del camino la empresa de tóneres tuvo forma de enterarse de sus molestias o aliviarlas. La empresa y el cliente estuvieron mal conectados en todo momento y ambas partes se vieron perjudicadas.

No tiene que resultar de esa manera. Cada una de nuestras cuatro estrategias conectadas podría haber ayudado a mejorar la experiencia de cliente de David en una o más de las etapas y haber ayudado a la empresa a fortalecer su negocio.

Exploremos específicamente lo que implica cada estrategia.

Responder al deseo

Esta estrategia implica ofrecer a los clientes los servicios y productos que han solicitado, y hacerlo de la forma más rápida y fluida posible. Las capacidades esenciales aquí son operativas: entrega rápida, fricción mínima, flexibilidad y ejecución precisa. A los clientes a los que les gusta estar en el asiento del conductor les gusta esta estrategia.

Para ofrecer una buena experiencia de respuesta a los deseos, las empresas tienen que escuchar atentamente lo que quieren los clientes y facilitar el proceso de compra. En muchos casos, lo que más les importa a los clientes es la cantidad de energía que tienen que gastar: ¡cuanto menos, mejor!

Eso es sin duda lo que David quería en su búsqueda de un cartucho de tóner. Imaginemos una estrategia de respuesta al deseo que le sirva de mucho en el futuro.

Supongamos que, al darse cuenta de que necesita una sustitución, David va a Internet a su tienda favorita, escribe su modelo de impresora y, con solo uno o dos clics, hace el pedido del cartucho correcto el mismo día. El número y la dirección de su tarjeta de crédito ya están guardados en el sistema, por lo que todo el proceso tarda uno o dos minutos. Unas horas más tarde suena el timbre y tiene exactamente lo que necesita.

La velocidad es fundamental en muchas situaciones de respuesta al deseo. Los usuarios de Lyft y Uber quieren que los coches lleguen pronto. Los pacientes de atención médica quieren poder ponerse en contacto con sus proveedores en cualquier momento del día o de la noche. Los clientes minoristas quieren que los productos que piden en línea lleguen lo antes posible, un deseo que Amazon se ha centrado en satisfacer, en el proceso de redefinir la forma en que interactúa con los clientes. Hace años creó un proceso de pedido y pago con «un solo clic» y, más recientemente, ha ido incluso más allá. Hoy puede darle la orden a Alexa para que pida un producto en concreto y ella se encargará del resto del recorrido del cliente por usted. Eso es responder al deseo.

Oferta seleccionada

Con esta estrategia, las empresas participan activamente en la ayuda a los clientes en una fase más temprana del recorrido del cliente: después de que los clientes hayan descubierto lo que necesitan, pero antes de que hayan decidido cómo cubrir esa necesidad. Si se ejecuta correctamente, una estrategia de ofertas seleccionadas no solo deleita a los clientes, sino que también genera beneficios de eficiencia para las empresas, al dirigir a los clientes hacia productos y servicios que las empresas pueden ofrecer fácilmente en ese momento. La función clave aquí es un proceso de recomendación personalizado. A los clientes que valoran los consejos, pero que aun así quieren tomar la decisión final, les gusta este enfoque.

El comportamiento de entrenador funciona mejor con los clientes que saben que necesitan un codazo.

¿Cómo podría servirle a David una estrategia de ofertas comisariadas? Considere este escenario: se conecta a Internet para pedir su cartucho de tóner y el sitio le sugiere automáticamente el correcto en función de lo que haya comprado antes. Eso le ahorra la molestia de encontrar el número de modelo de su impresora y averiguar qué cartucho necesita. Así que ahora solo pide lo que le sugiere el sitio y, unas horas después, cuando suena el timbre, sus necesidades se satisfacen sin problemas y con facilidad.

Blue Apron y otros proveedores de kits de comida similares han adoptado de forma muy eficaz la estrategia de ofertas seleccionadas. Esto los diferencia de Instacart y muchos de los otros servicios de entrega de alimentos que han surgido en los últimos años, todos los cuales se guían por el principio de «usted pide, nosotros entregamos», es decir, una estrategia de respuesta a las necesidades. El enfoque de Instacart puede que le quede mejor que pasar tiempo en la cola de caja de un supermercado, pero no le exime de la carga de buscar recetas y crear listas de ingredientes de la compra. Tampoco le impide comprar en exceso cuando hace sus compras. Blue Apron ayuda en todos esos frentes, ya que le presenta ofertas personalizadas y crea una experiencia que muchas personas consideran más práctica, divertida y saludable de lo que elegirían por sí mismas.

Comportamiento del entrenador

Las dos estrategias anteriores requieren que los clientes identifiquen sus necesidades de manera oportuna, algo en lo que (siendo humanos) no siempre se nos da bien. Las estrategias de comportamiento de los entrenadores ayudan a superar este desafío, ya que recuerdan a los clientes sus necesidades de forma proactiva y los alientan a tomar medidas para alcanzar sus objetivos.

El comportamiento de entrenador funciona mejor con los clientes que saben que necesitan un codazo. Algunas personas quieren ponerse en forma pero no pueden seguir un régimen de entrenamiento. Otros necesitan tomar medicamentos, pero son olvidadizos. En estas situaciones, una empresa puede vigilar a los clientes y ayudarlos. El conocimiento de las necesidades de un cliente puede provenir de la información que la persona ha compartido anteriormente con la empresa o de la observación del comportamiento de muchos clientes. Las capacidades esenciales que implica son una comprensión profunda de las necesidades del cliente («¿Qué es lo que realmente quiere lograr el cliente?») y la capacidad de recopilar e interpretar datos contextuales detallados («¿Qué ha hecho o no ha hecho el cliente hasta ahora? ¿Puede ahora adoptar comportamientos que la acerquen a su objetivo?»).

Esto es lo que podría ser una estrategia de comportamiento de entrenador para David: quizás la propia impresora haga un seguimiento del número de páginas que ha generado desde la última vez que David cambió el tóner y envíe esa información al fabricante, que sabe que pronto necesitará un cartucho nuevo. Así que podría enviarle un recordatorio por correo electrónico para que vuelva a hacer el pedido. Al mismo tiempo, podría animarlo a ejecutar la función de limpieza de la impresora, una sugerencia que le ayudará a evitar inconvenientes posteriores. Entrenado de esta manera, David tendrá su nuevo cartucho de impresora antes de que se acabe el anterior; no perderá casi tiempo en sustituirlo y tendrá una impresora limpia con el mejor rendimiento.

Para implementar bien los enfoques de comportamiento de los entrenadores, la empresa necesita recibir información constante de sus clientes para no perder el momento adecuado de sugerir medidas. El desafío técnico de este tipo de relación consiste en permitir una comunicación bidireccional barata y fiable con los clientes. Tradicionalmente, esto había sido difícil, pero cada vez es más fácil. La llegada de los dispositivos portátiles, por ejemplo, permite a las empresas de atención médica vigilar digitalmente a los clientes las 24 horas del día y monitorear constantemente su desempeño.

El nuevo modelo de negocio de Nike incorpora estrategias de comportamiento de los entrenadores. Al hacer que sus clientes formen parte de clubes de corredores virtuales y hacer un seguimiento de sus carreras, la empresa sabe cuándo es la hora de su próximo entrenamiento y, a través de su aplicación, puede ofrecerles guías y planes de entrenamiento en audio. Este tipo de conexión personal y oportuna genera confianza y hace que los clientes piensen en Nike como un entrenador de salud y acondicionamiento físico y no solo como un fabricante de calzado, lo que a su vez significa que cuando la aplicación de la empresa los empuja a correr, es más probable que lo hagan. Esto sirve bien a los clientes, porque los mantiene motivados y en forma. Y le sirve bien a Nike, por supuesto, porque los clientes que corren más compran más zapatos.

Ejecución automática

Todas las estrategias que hemos analizado hasta ahora requieren la participación del cliente. Pero esta última estrategia permite a las empresas satisfacer las necesidades de los clientes incluso antes de que se den cuenta de ellas.

En una estrategia de ejecución automática, los clientes autorizan a la empresa a encargarse de algo y, a partir de ese momento, la empresa se encarga de todo. Los elementos esenciales en este caso son una confianza sólida, un flujo rico de información de los clientes y la capacidad de utilizarla para anticipar perfectamente lo que quieren. Los clientes más abiertos a la ejecución automática se sienten cómodos con el flujo constante de datos desde sus dispositivos a las empresas en las que compran y tienen fe en que esas empresas utilizarán sus datos para satisfacer sus necesidades a un precio razonable y sin comprometer su privacidad.

Así es como podría funcionar la ejecución automática para David. Cuando compra su impresora, autoriza al fabricante a controlar remotamente su nivel de tinta y a enviarle nuevos cartuchos de tóner cada vez que se agote. A partir de entonces, la empresa tiene la responsabilidad de gestionar sus necesidades y David se ahorra varios problemas: darse cuenta de que tiene poco tóner, averiguar cómo conseguir más y comprarlo. En cambio, se dedica a sus asuntos. Cuando sea el momento adecuado, sonará el timbre de su puerta y tendrá exactamente lo que necesita.

Si alguien que lleve el brazalete se resbala y queda inconsciente, pedirá ayuda.

El creciente Internet de las cosas hace posibles todo tipo de ejecuciones automáticas. El escenario de los cartuchos de impresora de David no es solo hipotético: tanto HP como Brother ya tienen programas que envían tóner de repuesto a los clientes cada vez que sus impresoras envían una señal de «poca tinta». Pronto nuestras neveras, al darse cuenta de que casi se nos acaba la leche, podrán pedir más para entregarlos mañana por la mañana, pero naturalmente solo después de revisar nuestro calendario para asegurarnos de que no nos vamos de vacaciones y, al fin y al cabo, no necesitaríamos leche.

La ejecución automática facilitará la vida de las personas y, en algunos casos, incluso salvará vidas. Pensemos en los sensores de detección de caídas, los pequeños dispositivos médicos que llevan muchas personas mayores. Al principio, las empresas que los crearon lo hacían mediante el modelo de respuesta al deseo. Si una persona mayor que llevaba puesta una se cayera y necesitara ayuda, podría pulsar un botón que activara una llamada de auxilio. Eso estaba bien, pero no funcionaba si alguien estaba demasiado incapacitado para pulsar el botón. Ahora, sin embargo, las tecnologías portátiles conectadas a Internet permiten a las empresas de atención médica monitorear a los pacientes de forma constante y en tiempo real, lo que significa que las personas no necesitan solicitar asistencia activamente en caso de que estén en apuros. Imagínese un brazalete que monitorea los signos vitales y utiliza un acelerómetro para detectar caídas. Si una persona que lleva el brazalete se resbala, cae por las escaleras del sótano y queda inconsciente, el sensor del brazalete detectará inmediatamente la emergencia y pedirá ayuda. Eso es ejecución automática.

Nos entusiasma la ejecución automática, pero queremos recalcar que no la vemos como la mejor solución para todos los problemas ni para todos los clientes. Las personas difieren en el grado en que se sienten cómodas compartiendo datos y en que las empresas que les prestan servicios actúen en función de esos datos. Puede que una familia esté encantada de recibir un libro de recuerdos personal generado automáticamente después de una visita a Disney World, pero otra podría pensar que es espeluznante e invasivo. Si las empresas quieren que los clientes pongan a disposición muchos datos personales de forma automática y continua, tendrán que demostrar que se merecen la confianza de sus clientes. Tendrán que demostrar a los clientes que protegerán la privacidad y la seguridad de la información personal y que solo recomendarán productos y servicios de buena fe. Romper la confianza de un cliente a este nivel podría significar perder a ese cliente (y posiblemente a muchos otros clientes) para siempre.

Un último punto importante: dado que es probable que las empresas tengan clientes con preferencias diferentes, la mayoría de las empresas tendrán que crear una cartera de estrategias conectadas, lo que requerirá que creen un conjunto completamente nuevo de capacidades. Por lo general, una talla única no funciona.

¿Qué estrategias conectadas debe utilizar?

ESTRATEGIA CONECTADA

DESCRIPCIÓN

CAPACIDAD CLAVE

FUNCIONA MEJOR CUANDO

FUNCIONA MEJOR PARA

Responda al deseo

El cliente expresa lo que quiere y cuándo

Respuesta rápida y eficiente a los pedidos

Los clientes están bien informados

Clientes que no quieren compartir demasiados datos y a los que les gusta tener el control

Oferta seleccionada

La empresa ofrece un menú de opciones personalizado para el cliente

Hacer buenas recomendaciones personalizadas

El conjunto de opciones sin seleccionar es amplio y potencialmente abrumador

Clientes a los que no les importa compartir algunos datos, pero quieren la última palabra

Comportamiento del entrenador

La empresa empuja al cliente a actuar para conseguir un objetivo

Comprender las necesidades de los clientes y la capacidad de recopilar e interpretar datos detallados

La inercia y los sesgos impiden que los clientes logren lo que es mejor para ellos

Clientes a los que no les importa compartir datos personales y recibir sugerencias

Ejecución automática

La empresa satisface las necesidades del cliente sin que se lo pidan

Supervisar a los clientes y convertir los datos entrantes en acciones

El comportamiento de los clientes es muy predecible y los costes de los errores son pequeños

Clientes a los que no les importa compartir datos personales y que las empresas tomen decisiones por ellos

Repito

Anteriormente, mencionamos que nos gusta pensar que el recorrido individual del cliente consta de tres etapas: reconocer, solicitar, y responder. Pero en realidad hay una cuarta etapa… repetir —lo cual es fundamental para cualquier estrategia conectada, ya que transforma las experiencias independientes en relaciones valiosas y duraderas. Es en esta etapa cuando las empresas aprenden de las interacciones existentes y dan forma a las futuras, y descubren cómo crear una ventaja competitiva sostenible.

La dimensión repetitiva de una estrategia conectada ayuda a las empresas con dos formas de aprendizaje.

En primer lugar, permite a la empresa adaptar mejor las necesidades de un cliente individual con los productos y servicios existentes de la empresa. Con el tiempo y mediante múltiples interacciones, Disney ve que al cliente le gusta más el helado que las patatas fritas y las actuaciones teatrales más que los viajes rápidos, información que permite a la empresa crear un itinerario más agradable para él. McGraw-Hill ve que una estudiante tiene dificultades con los cálculos del interés compuesto, lo que le permite centrar su atención en el material que cubre exactamente esa debilidad. Netflix ve que a una clienta le gusta la sátira política, lo que le permite hacerle sugerencias cinematográficas pertinentes.

En segundo lugar, en la etapa de repetición, las empresas pueden aprender a nivel de población, lo que les ayuda a realizar ajustes inteligentes en sus carteras de productos y servicios. Si Disney ve que la demanda general de yogur congelado está aumentando, puede aumentar el número de puestos en sus parques que sirven yogur congelado. Si McGraw-Hill ve que muchos estudiantes tienen dificultades con los cálculos del interés compuesto, puede perfeccionar su módulo en línea sobre ese tema. Si Netflix observa que a muchos televidentes les gustan los dramas políticos, puede licenciar o producir nuevas series de ese género.

Ambos bucles tienen efectos de retroalimentación positiva. Cuanto mejor comprenda la empresa a un cliente, más podrá personalizar su oferta para él. Cuanto más encantada esté con esto, más probabilidades tendrá de volver a la empresa y, por lo tanto, proporcionarle aún más datos. Cuantos más datos tenga la empresa, mejor podrá personalizar su oferta. Del mismo modo, cuantos más clientes nuevos atraiga una empresa gracias a su personalización superior, mejores serán sus datos a nivel de población. Cuanto mejores sean sus datos de población, más podrá crear productos atractivos. Cuanto más atractivos sean sus productos, más podrán atraer nuevos clientes. Y así sucesivamente. Ambos ciclos de aprendizaje se basan en sí mismos, lo que permite a las empresas seguir ampliando su ventaja competitiva.

Con el tiempo, estos dos bucles tienen otro efecto muy importante: permiten a las empresas abordar las necesidades y los deseos más fundamentales de los clientes. McGraw-Hill podría descubrir que un cliente no solo quiere entender la contabilidad financiera, sino también tener una carrera en Wall Street. Nike podría descubrir que un corredor en concreto está interesado no solo en mantenerse en forma, sino también en entrenarse para correr una primera maratón. Ese conocimiento ofrece a las empresas la oportunidad de crear una gama aún más amplia de servicios y desarrollar relaciones de confianza con los clientes que la competencia hace que sea muy difícil generar disrupción.

No podemos decirle hacia dónde va todo esto, por supuesto. Pero esto es lo que sabemos: la era de comprar lo que tenemos ha terminado. Si quiere lograr una ventaja competitiva sostenible en los próximos años, las estrategias conectadas tienen que ser una parte fundamental de su negocio. Esto es válido tanto si se trata de una empresa emergente que intenta entrar en un sector existente como de una empresa tradicional que intenta defender su mercado, y tanto si trata directamente con los consumidores como si opera en un entorno de empresa a empresa. El momento de pensar en las estrategias conectadas es ahora, antes de que otros miembros de su sector se le adelanten.