7 formas de organizar una nueva contratación para tener éxito

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Nadie tiene un mayor impacto en el éxito de los nuevos empleados que los directivos que los contrataron. ¿Por qué? Porque más que nadie, el director de contratación entiende lo que su personal necesita lograr y lo que se necesitará (habilidades, recursos, conexiones) para que sean plenamente eficaces.

Los gerentes también tienen el mayor interés en incorporar a sus nuevos empleados de forma eficaz. Investigar ha demostrado que la incorporación sistemática hace que los nuevos empleados se pongan al día un 50% más rápido, lo que significa que pueden contribuir de manera más rápida y eficiente a lograr los objetivos deseados. Una incorporación eficaz también reduce drásticamente las tasas de fracaso y aumenta el compromiso y la retención de los empleados.

Cuanto antes empiecen los jefes a apoyar a sus nuevas contrataciones, mejor. El tiempo entre que alguien acepta una oferta y viene a trabajar es un recurso precioso que se puede utilizar para impulsar el proceso. Pero aunque ya haya nuevos empleados en el trabajo, hay muchas maneras de ponerlos al día más rápido.

Por supuesto, el punto de partida es ocuparse de los «aspectos básicos de la incorporación», como la documentación, la formación sobre cumplimiento, el espacio, el soporte y la tecnología. Afortunadamente, la mayoría de las empresas hacen un trabajo razonablemente bueno con esos elementos.

Es el trabajo más profundo de integrar a los nuevos empleados donde comienza el verdadero trabajo de los jefes. Estas son siete formas clave de lograrlo:

Comprenda sus desafíos.

La incorporación es uno de los tipos de transiciones laborales más difíciles. ¿Por qué? Porque los nuevos empleados, aunque sean profesionales con experiencia, no están familiarizados con el negocio, no entienden cómo funcionan realmente las cosas, carecen de relaciones establecidas y tienen que adaptarse a una nueva cultura. Investigar ha demostrado que los desafíos en las dos últimas categorías son las principales razones de la rápida rotación. Los nuevos empleados tienen que aprender mucho y pueden sentirse muy vulnerables, incluso cuando parecen seguros de sí mismos. Es aún más probable que ocurra cuando las personas se han mudado por su trabajo, por lo que también se enfrentan a cambios en su vida personal, o si están ascendiendo en un nivel de antigüedad, por lo que deben adaptarse a un nuevo puesto directivo.

Algunos pueden responder yendo a lo seguro y ceñéndose demasiado a lo que ya saben; otros pueden compensar en exceso, comportándose como si tuvieran «la respuesta», en lugar de hacer preguntas y averiguar cómo añadir valor.

Por eso es importante que los jefes aseguren a los empleados recientes de que aprender es más importante que hacerlo en los primeros días.

Acelere su aprendizaje.

Cuanto más rápido aprenda un nuevo empleado sobre la organización y su función, más podrá lograr en los críticos primeros meses. Para acelerar el proceso de aprendizaje, los directivos deben centrarse primero en qué centrarse en qué tienen que aprender en tres áreas. Aprendizaje técnico es una visión de los fundamentos del negocio, como los productos, los clientes, las tecnologías y los sistemas. Aprendizaje cultural tiene que ver con las actitudes, las normas de comportamiento y los valores que contribuyen al carácter único de la organización. Aprendizaje político se centra en entender cómo se toman las decisiones, cómo funcionan el poder y la influencia y en averiguar qué apoyo van a necesitar más.

Los jefes también deberían pensar en cómo pueden ayudar a los nuevos empleados. Esto significa no solo proporcionar personalmente, lo antes posible, la mejor información disponible, sino también pensar en quién más está en mejores condiciones para impartir esas importantes lecciones.

Haga que formen parte del equipo.

Si bien es posible que los nuevos empleados trabajen de forma independiente, es más probable que formen parte de un equipo (o equipos). Cuanto antes establezcan relaciones laborales eficaces con sus compañeros, mejor, y hay muchas cosas que un director de contratación puede hacer para que esto suceda.

El punto de partida es asegurarse de que el equipo entiende por qué han contratado a la persona y qué funciones desempeñará. También es importante que los jefes presenten formalmente a los nuevos empleados —a todo el mundo— lo antes posible tras su llegada y dejen claro que se espera que los equipos ayuden a sus nuevos compañeros a aclimatarse y avanzar en la curva de aprendizaje. Una pequeña inversión inicial de tiempo y esfuerzo para conectar al nuevo empleado con el equipo generará dividendos de productividad y rendimiento a largo plazo.

Conéctelos con las principales partes interesadas.

Además del equipo inmediato del recién contratado, es probable que haya muchas otras partes interesadas que serán fundamentales no solo para su aprendizaje sino también para su éxito en el trabajo. Y puede que no sea obvio quiénes son esas personas, por qué son importantes o la mejor manera de conectar con ellas.

Una forma sencilla en que los jefes pueden facilitar estas conexiones es hacer una lista de nombres, incluidas breves notas sobre cada uno, y luego hacer presentaciones explicando por qué es importante que se pongan en contacto. Luego programe una cita, quizás dentro de 30 a 45 días, para ponerse en contacto con las partes interesadas y asegurarse de que la red de nuevos empleados está tomando forma.

Darles una dirección.

Los empleados no pueden (o no deben) ir a trabajar antes de que los jefes fijen expectativas claras. La orientación adecuada les ayuda a responder a tres preguntas clave:

• ¿Qué tengo que hacer? Esto significa definir sus objetivos y los plazos para cumplirlos, así como las medidas que se utilizarán para evaluar su progreso.
• ¿Cómo debo hacerlo? Esto significa ser específico en cuanto a las estrategias que deben utilizar para lograr las metas, incluidas las actividades que deben y no deben priorizar.
• ¿Por qué debería sentirme motivado para lograrlo? Esto significa comunicar una visión de lo que la organización se esfuerza por lograr y ayudar a los nuevos empleados a ver el papel que desempeñan en su realización.

Incluso si las expectativas se discutieran durante el proceso de contratación, necesitará una conversación más profunda tan pronto como los nuevos empleados comiencen a asegurarse de que no tienen ninguna idea errónea sobre lo que tienen que hacer para tener éxito.

Ayúdelos a conseguir victorias anticipadas.

Las victorias anticipadas son una forma poderosa para que los empleados entrantes generen confianza y credibilidad. Las personas que son nuevas en un trabajo y una organización a menudo quieren demostrar que pueden hacerlo todo y caen en la trampa de intentar asumir demasiado, demasiado pronto, por lo que se extienden demasiado.

El trabajo del gerente es, en cambio, mantener a los nuevos empleados centrados en el trabajo esencial que deben priorizar y señalarles las formas en que van a progresar rápidamente en estos objetivos. Parte de esto consiste en enseñarles a «marcar» las victorias de manera coherente con la cultura de la organización. Quiere que los empleados obtengan sus primeros triunfos de la manera correcta.

Entrénelos para que tengan éxito.

Por último, los jefes que se toman en serio la incorporación no solo brindan un apoyo intensivo desde el principio, sino que dejan que los nuevos empleados «se hundan o naden». Los nuevos empleados tardan en integrarse plenamente y ser capaces de operar de forma 100% autónoma y productiva, por lo que es importante que los directores de contratación sigan conectando con su personal y formándolo. Esto puede ser tan simple como programar con regularidad «¿cómo van las cosas?» registro, quizás cada dos semanas, hasta que no quede nada de qué hablar.

Además, cuando los gerentes vean que los nuevos empleados tienen dificultades, deberían intervenir. Es un error común tratar a los nuevos empleados con demasiada suavidad, pensando que es mejor darles tiempo para que se adapten y que los problemas tempranos con, por ejemplo, las relaciones con los compañeros y el ajuste cultural se resuelven solos. Pero esto puede crear fácilmente círculos viciosos en los que los empleados, sin saberlo, se meten en huecos de los que no pueden salir. Cuanto más tiempo persista una dinámica negativa, más difícil será revertirla.

A medida que los jefes apliquen estas directrices, deben tener en cuenta que la «incorporación eficaz» no consiste solo en ayudar a las contrataciones externas. Los empleados que hacen mudanzas internas pueden enfrentarse a desafíos igual o más difíciles. Este es especialmente el caso cuando vienen de diferentes unidades, han sido moldeados por diferentes culturas o se mudan de diferentes geografías. Los directivos deberían utilizar el mismo enfoque para acelerar la incorporación de todos a sus equipos.