Why Feedback Rarely Does What It’s Meant To

El debate sobre los comentarios en el trabajo no es nuevo. Al menos desde mediados del siglo pasado, la cuestión de cómo lograr que los empleados mejoren ha generado una gran cantidad de opiniones e investigaciones. Pero recientemente el debate ha adquirido una nueva intensidad. El experimento en curso sobre la «transparencia radical» en Bridgewater Associates y la cultura en Netflix, que el El Wall Street Journal descrito recientemente como «fomentar la retroalimentación dura» y someter a los trabajadores a 360 grados en tiempo real «intensos e incómodos», son solo dos ejemplos de la creencia predominante de que la manera de aumentar el rendimiento en las empresas es mediante comentarios rigurosos, frecuentes, sinceros, generalizados y, a menudo, críticos.

Cómo deberíamos dar y recibir comentarios? nos preguntamos. ¿Cuánto, con qué frecuencia y con qué nueva aplicación? Y, dado el alboroto por los enfoques de Bridgewater y Netflix, ¿qué tan duros y sin miedo sinceros debemos ser? Sin embargo, detrás de esas preguntas hay otra pregunta que nos falta, y es crucial. La búsqueda de formas de dar y recibir mejores comentarios supone que los comentarios siempre son útiles. Pero la única razón por la que lo hacemos es para ayudar a las personas a mejorar. Y cuando examinemos eso—preguntando, ¿Cómo podemos ayudar a cada persona a prosperar y sobresalir?—descubrimos que las respuestas nos llevan en una dirección diferente.

Para que quede claro, las instrucciones (que indican a las personas qué pasos deben seguir o qué conocimientos fácticos les faltan) pueden ser realmente útiles. Por eso tenemos listas de verificación en las cabinas de los aviones y, más recientemente, en los quirófanos. De hecho, hay una forma correcta para que un enfermero administre una inyección de forma segura, y si, como enfermero novato, se salta uno de los pasos o si desconoce los datos críticos sobre el estado de un paciente, alguien debería decírselo. Pero las ocasiones en las que las acciones o los conocimientos necesarios para realizar un trabajo como mínimo pueden definirse objetivamente de antemano son poco frecuentes y cada vez más raras. Lo que queremos decir con «comentarios» es muy diferente. Los comentarios tienen que ver con decir a las personas lo que pensamos de su desempeño y cómo deberían hacerlo mejor, ya sea que hagan una presentación eficaz, dirijan un equipo o creen una estrategia. Y en ese sentido, la investigación es clara: decirle a la gente lo que pensamos de su desempeño no les ayuda a prosperar y a sobresalir, y decirle a la gente cómo creemos que deberían mejorar en realidad obstaculiza aprendizaje.

La convicción actual de que la retroalimentación es un bien puro hay tres teorías que en el mundo empresarial solemos aceptar como verdades. La primera es que otras personas son más conscientes que usted de sus puntos débiles y que la mejor manera de ayudarlo, por lo tanto, es que le muestren lo que no puede ver por sí mismo. Podemos llamar a esto nuestro teoría de la fuente de la verdad. No se da cuenta de que su traje está en mal estado, de que su presentación es aburrida o de que su voz es irritante, por lo que son sus colegas los que le dicen con la mayor claridad posible «su posición». Si no lo hicieran, nunca lo sabría y esto sería malo.

La segunda creencia es que el proceso de aprendizaje es como llenar un recipiente vacío: le faltan ciertas habilidades que necesita adquirir, por lo que sus colegas deberían enseñárselas. Podemos llamar a esto nuestro teoría del aprendizaje. Si se dedica a las ventas, ¿cómo puede cerrar negocios si no aprende la competencia de «reflejar y igualar» al cliente potencial? Si es profesor, ¿cómo puede mejorar si no aprende y practica los pasos de la última técnica de enseñanza en equipo o formato de «aula invertida»? La idea es que no puede y que necesita comentarios para desarrollar las habilidades que le faltan.

Y la tercera creencia es que el gran desempeño es universal, analizable y descriptible y que, una vez definido, se puede transferir de una persona a otra, independientemente de quién sea cada individuo. Por lo tanto, con comentarios sobre lo que es la excelencia, puede entender en qué no alcanza este ideal y, luego, esforzarse por corregir sus defectos. Podemos llamar a esto nuestro teoría de la excelencia. Si es gerente, su jefe podría mostrarle el modelo de comportamiento de los supervisores de la empresa, hacer que se oponga y decirle lo que tiene que hacer para seguirlo más de cerca. Si aspira a liderar, su empresa podría utilizar una herramienta de comentarios de 360 grados para compararlo con sus competencias de liderazgo predefinidas y, a continuación, sugerirle varios cursos o experiencias que le permitan adquirir las competencias de las que sus resultados indican que carece.

Lo que estas tres teorías tienen en común es el egocentrismo: toman nuestra propia experiencia y lo que estamos seguros es la inexperiencia de nuestros colegas como hechos; asumen que mi manera es necesariamente la suya. Pero resulta que al extrapolar lo que crea nuestro propio rendimiento a lo que podría crear el rendimiento en otros, nos extralimitamos.

Las investigaciones revelan que ninguna de estas teorías es cierta. Cuanto más dependamos de ellos y más tecnología nos basemos en ellos, menos aprendizaje y productividad que obtendremos de los demás. Para entender por qué y ver el camino hacia una forma más eficaz de mejorar el rendimiento, analicemos más de cerca cada teoría por separado.

La fuente de la verdad

El primer problema con los comentarios es que los humanos no son confiables para evaluar a otros humanos. Durante los últimos 40 años los psicométricos han demostrado en un estudio tras otro que la gente no tiene la objetividad necesaria para tener en la cabeza una definición estable de una cualidad abstracta, como perspicacia empresarial o asertividad, y luego evaluar con precisión a otra persona al respecto. Nuestras evaluaciones están profundamente influenciadas por nuestra comprensión de lo que calificamos a los demás, nuestro sentido de lo que es bueno para una competencia en particular, nuestra dureza o indulgencia como evaluadores y nuestros propios sesgos inherentes e inconscientes. Este fenómeno se llama efecto evaluador idiosincrásico, y es grande (más de la mitad de su valoración sobre otra persona refleja sus características, no las de ella) y resiliente (ningún entrenamiento puede disminuirlo). En otras palabras, la investigación demuestra que los comentarios son más una distorsión que una verdad.

Por eso, a pesar de toda la formación disponible sobre cómo recibir comentarios, es un trabajo muy duro: los destinatarios tienen que luchar en este bosque de distorsiones en busca de algo que reconozcan como ellos mismos.

Y dado que sus comentarios a los demás son siempre más de usted que de ellos, se produce un error sistemático, que se magnifica si se consideran las valoraciones en conjunto. Solo hay dos tipos de errores de medición en el mundo: aleatorio error, que puede reducir haciendo un promedio de muchas lecturas; y sistemático error, cosa que no puede. Por desgracia, parece que todos hemos dejado la clase de matemáticas recordando lo primero y no lo segundo. Hemos creado todas nuestras herramientas de comentarios sobre el desempeño y el liderazgo como si los errores de evaluación fueran aleatorios y no lo son. Son sistemáticos.

Considere el daltonismo. Si le pedimos a una persona daltónica que califique el enrojecimiento de una rosa en particular, no confiaremos en sus comentarios. Sabemos que es incapaz de ver, y mucho menos de «valorar», el rojo. Su error no es aleatorio, es predecible y explicable, y se debe a un defecto en su sistema de medición; por lo tanto, es sistemático. Si entonces decidimos pedir a siete personas más daltónicas que califiquen el enrojecimiento de nuestra rosa, sus errores serán igual de sistemáticos y promediar sus valoraciones no nos acercará más a determinar el enrojecimiento real de la rosa. De hecho, es peor que esto. Sumando todos los índices de enrojecimiento inexactos («gris», «gris bonito», «gris blanquecino», «marrón turbio», etc.) y promediarlos nos lleva más lejos tanto por aprender algo fiable sobre las experiencias personales de las personas con la rosa como por la verdad real de lo roja que es realmente nuestra rosa.

Lo que la investigación ha revelado es que todos somos daltónicos en lo que respecta a los atributos abstractos, como pensamiento estratégico, potencial, y experto en política. Nuestra incapacidad para calificar a los demás según ellos es predecible y explicable, es sistemática. No podemos eliminar el error añadiendo más entradas de datos y calculando su promedio, y hacerlo hace que el error sea mayor.

Peor aún, aunque la ciencia ha demostrado hace tiempo que somos daltónicos, en el mundo empresarial asumimos que tenemos los ojos claros. En el fondo no creemos que cometamos muchos errores. Creemos que evaluamos de manera confiable a los demás. Creemos que somos una fuente de la verdad. No lo somos. Somos una fuente de error.

Cuando un instrumento de comentarios encuesta a ocho colegas sobre su perspicacia empresarial, su puntuación de 3,79 es una distorsión mucho mayor que si se limitara a encuestar a una persona sobre usted; el número de 3,79 es todos ruido, sin señal. Dado que (a) estamos empezando a recibir más comentarios de este tipo basados en datos, (b) es probable que su empresa conserve estos datos sobre usted durante mucho tiempo y (c) los utilice para pagarle, ascender, formarlo y desplegarlo o despedirlo, debería preocuparse por el defecto fundamental que tiene realmente.

El único ámbito en el que los humanos son una fuente irreprochable de verdad es el de sus propios sentimientos y experiencias. Los médicos lo saben desde hace tiempo. Cuando lo revisen después de la operación, le preguntarán: «En una escala del uno al 10, siendo 10 alto, ¿cómo calificaría su dolor?» Y si dice: «Cinco», el médico puede recetarle todo tipo de tratamientos, pero lo que es poco probable que haga es desafiarlo con su «cinco». No tiene sentido, no importa el número de operaciones que haya realizado, decirle que su «cinco» está mal y que, de hecho, esta mañana su dolor es un «tres». No tiene sentido tratar de analizar lo que quiere decir con «cinco» y si alguna diferencia cultural puede indicar que su «cinco» no es, de hecho, un «cinco» real. No tiene sentido celebrar sesiones de calibración con otros médicos para asegurarse de que sus «cinco» son los mismos que los otros «cinco» de las habitaciones del final del pasillo. En cambio, puede estar segura de que usted es quien mejor juzga su dolor y de que lo único que puede saber con certeza es que se sentirá mejor cuando califique su dolor a un nivel más bajo. Su valoración es suya, no de ella.

Así como su médico no sabe la verdad sobre su dolor, nosotros no sabemos la verdad sobre nuestros colegas, al menos no de forma objetiva. Puede que lea que los trabajadores de hoy, especialmente los de la generación del milenio, quieren saber cuál es su posición. Puede que de vez en cuando los miembros del equipo le pidan que les diga su posición, de forma objetiva. Puede que piense que es su deber tratar de responder a estas preguntas. Pero no puede, ninguno de nosotros puede. Todo lo que podemos hacer —y no es nada— es compartir nuestros sentimientos y experiencias, nuestras propias reacciones. Así podemos decirle a alguien si su voz es irritante sobre nosotros; si es persuasivo para nosotros; si su presentación es aburrido a nosotros. Puede que no podamos decirle cuál es su posición, pero podemos decirle cuál es su posición con nosotros. Esas son nuestras verdades, no las suyas. Es una afirmación más humilde, pero al menos es exacta.

Cómo aprendemos

Otra de nuestras teorías colectivas es que los comentarios contienen información útil y que esta información es el ingrediente mágico que acelera el aprendizaje de una persona. De nuevo, la investigación apunta en la dirección opuesta. El aprendizaje es menos una función de añadir algo que no está ahí que de reconocer, reforzar y refinar lo que ya existe. Hay dos razones para ello.

La primera es que, neurológicamente, crecemos más en nuestras áreas de mayor capacidad (nuestros puntos fuertes son nuestras áreas de desarrollo). El cerebro sigue desarrollándose a lo largo de la vida, pero el de cada persona lo hace de forma diferente. Por su herencia genética y las rarezas del entorno de su primera infancia, el cableado de su cerebro es absolutamente único. Algunas partes tienen matorrales estrechos de conexiones sinápticas, mientras que otras son mucho menos densas y estos patrones son diferentes de una persona a otra. Según la ciencia del cerebro, las personas desarrollan muchas más neuronas y conexiones sinápticas, donde ya tienen más neuronas y conexiones sinápticas. En otras palabras, cada cerebro crece más donde ya es más fuerte. Como lo describió memorablemente Joseph LeDoux, profesor de neurociencia en la Universidad de Nueva York: «Las conexiones añadidas se parecen más a cogollos nuevos en una rama que a nuevas ramas». Desde este punto de vista, el aprendizaje se parece mucho a construir, poco a poco, sobre los patrones únicos que ya existen dentro de usted. Lo que, a su vez, significa que el aprendizaje tiene que empezar por encontrar y entender esos patrones, sus patrones, no los de otra persona.

Centrar a las personas en sus defectos no permite el aprendizaje, lo perjudica.

En segundo lugar, llamar la atención de los demás sobre nuestros puntos fuertes cataliza el aprendizaje, mientras que la atención a nuestros puntos débiles lo sofoca. La ciencia neurológica también muestra lo que nos pasa cuando otras personas se centran en lo que funciona dentro de nosotros en lugar de remediar lo que no. En un experimento, los científicos dividieron a los estudiantes en dos grupos. A un grupo le dieron un entrenamiento positivo, preguntando a los estudiantes sobre sus sueños y cómo los lograrían. Los científicos investigaron al otro grupo sobre los deberes y lo que los estudiantes pensaban que estaban haciendo mal y que tenían que arreglar. Mientras tenían lugar esas conversaciones, los científicos conectaron a cada estudiante a una máquina de resonancia magnética funcional para ver qué partes del cerebro se activaban más en respuesta a los diferentes tipos de atención.

En el cerebro de los estudiantes a los que se les preguntó qué tenían que corregir, el sistema nervioso simpático se iluminó. Este es el sistema de «luchar o huir», que silencia las otras partes del cerebro y nos permite centrarnos únicamente en la información más necesaria para sobrevivir. Su cerebro responde a los comentarios críticos como una amenaza y reduce su actividad. La fuerte emoción negativa que producen las críticas «inhibe el acceso a los circuitos neuronales existentes e provoca un deterioro cognitivo, emocional y perceptivo», dijo el profesor de psicología y negocios Richard Boyatzis al resumir las conclusiones de los investigadores.

Centrar a las personas en sus defectos o brechas no permite aprender. Lo perjudica.

En los estudiantes que se centraban en sus sueños y en cómo podían lograrlos, el sistema nervioso simpático no estaba activado. En cambio, lo que se iluminó fue el sistema nervioso parasimpático, a veces denominado sistema de «reposo y digestión». Para volver a citar a Boyatzis: «El sistema nervioso parasimpático… estimula la neurogénesis de los adultos (es decir, el crecimiento de nuevas neuronas)…, una sensación de bienestar, un mejor funcionamiento del sistema inmunitario y una apertura cognitiva, emocional y perceptiva».

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¿Es la suya una organización de aprendizaje?

Lo que nos muestran hallazgos como estos es, primero, que el aprendizaje se produce cuando vemos cómo podemos hacer algo mejor añadiendo algún nuevo matiz o expansión a nuestra propia comprensión. El aprendizaje se basa en nuestra comprensión de lo que hacemos bien, no en lo que nos va mal y, desde luego, no en la idea de otra persona de lo que estamos haciendo mal. Y segundo, que más aprendemos cuando alguien más presta atención a lo que funciona dentro de nosotros y nos pide que lo cultivemos de manera inteligente. A menudo nos dicen que la clave del aprendizaje es salir de nuestra zona de confort, pero estos hallazgos contradicen ese punto en particular: si nos llevan muy lejos de nuestra zona de confort, nuestro cerebro deja de prestar atención a cualquier cosa que no sea sobrevivir a la experiencia. Está claro que aprendemos más en nuestras zonas de confort, porque ahí es donde nuestras vías neuronales están más concentradas. Es donde estamos más abiertos a las posibilidades, más creativos, perspicaces y productivos. Ahí es donde los comentarios deben llegar a nosotros, en nuestros momentos de flujo.

Excelencia

Dedicamos la mayor parte de nuestra vida laboral a buscar la excelencia con la creencia de que, si bien definirla es fácil, lo más difícil es codificar cómo nosotros y todos los demás miembros de nuestro equipo debemos llegar allí. Lo tenemos al revés: la excelencia en cualquier esfuerzo es casi imposible de definir y, sin embargo, llegar allí, para cada uno de nosotros, es relativamente fácil.

La excelencia es idiosincrásica. Tomemos la diversión, la capacidad de hacer reír a los demás. Si ve los primeros clips de Steve Martin, puede que se dé cuenta de que la excelencia en ello significa tocar un banjo, mover las rodillas y lamentarse: «¡Soy un tío loco y loco!» Pero vea Jerry Seinfeld y podrá concluir que significa no hablar de nada en un tono un poco molesto y exasperado. Y si ve Sarah Silverman, puede pensar que no, es ser cáustico, contundente y grosero de una manera incongruentemente desafectada. En este punto puede empezar a percibir la verdad de que «gracioso» es inherente a la persona.

Vea un partido de la NBA y pensará: «Sí, la mayoría son altos y atléticos, pero vaya, cada jugador no solo tiene un papel diferente en el equipo, sino que incluso los jugadores que tienen el mismo papel en el mismo equipo parecen hacerlo de manera diferente». Examine algo tan específico y limitado como los tiros libres que se otorgan tras las faltas y descubrirá que los dos mejores tiradores de tiros libres de la historia no solo tienen estilos completamente diferentes, sino que uno de ellos, Rick Barry, el mejor de la historia el día que se retiró (búsquelo), ni siquiera lanzó por encima.

La excelencia parece estar inextricable y maravillosamente entrelazada con quien la demuestre. La versión de cada persona tiene una forma única y es una expresión de la individualidad de esa persona. Lo que significa que, para cada uno de nosotros, la excelencia es fácil, ya que es una expresión natural, fluida e inteligente de nuestros mejores extremos. Se puede cultivar, pero no es forzado.

La excelencia tampoco es lo opuesto al fracaso. Pero en prácticamente todos los aspectos del esfuerzo humano, las personas asumen que sí y que si estudian lo que lleva al funcionamiento patológico y hacen lo contrario (o sustituyen lo que les falta) pueden crear un funcionamiento óptimo. Esa suposición es errónea. Estudie las enfermedades y aprenderá mucho sobre las enfermedades y muy poco sobre la salud. Erradicar la depresión no lo acercará a la alegría. El divorcio es mudo en cuanto al tema del matrimonio feliz. Las entrevistas de salida con los empleados que se van no le dicen nada sobre por qué otros se quedan. Si estudia el fracaso, aprenderá mucho sobre el fracaso, pero nada sobre cómo alcanzar la excelencia. La excelencia tiene su propio patrón.

Y es aún más problemático que eso. La excelencia y el fracaso suelen tener mucho en común. Así que si estudia a los líderes ineficaces y observa que tienen un gran ego, y luego argumenta que los buenos líderes no deben tener grandes egos, llevará a la gente por el mal camino. ¿Por qué? Porque cuando hace evaluaciones de personalidad con líderes muy eficaces, descubre que también tienen un ego muy fuerte. Decirle a alguien que debe perder el ego para ser un buen líder es un consejo erróneo. Del mismo modo, si estudia a los malos vendedores, descubre que se toman el rechazo como algo personal y, después, le dice a un vendedor en ciernes que evite hacer lo mismo, su consejo será equivocado. ¿Por qué? Porque estudios rigurosos sobre los mejores vendedores revelan que también se toman el rechazo como algo muy personal.

Resulta que los líderes eficaces ponen su ego al servicio de los demás, no de ellos mismos, y que los vendedores eficaces se toman el rechazo como algo personal porque invierten personalmente en la venta, pero el punto es que nunca descubrirá estas cosas estudiando ineficaz actuación.

Como la excelencia es idiosincrásica y no se puede aprender estudiando el fracaso, nunca podremos ayudar a otra persona a tener éxito comparando su actuación con un modelo prefabricado de excelencia, dándole comentarios sobre los puntos en los que echa de menos el modelo y diciéndole que cubra los huecos. Ese enfoque solo la llevará a lograr un desempeño adecuado. Señale los defectos gramaticales de un ensayo, pida al escritor que los corrija y, aunque puede que consiga un ensayo con una buena gramática, no recibirá un escrito que transporte al lector. Muéstrele a una nueva profesora cuando sus alumnos perdieron el interés y dígale qué hacer para solucionarlo, y aunque ahora puede que tenga un profesor cuyos alumnos no se duerman en clase, no tendrá uno cuyos alumnos necesariamente aprendan más.

Cómo ayudar a las personas a sobresalir

Si seguimos dedicando tiempo a identificar el fracaso tal como lo vemos y a dar comentarios a la gente sobre cómo evitarlo, languideciremos en el negocio de la adecuación. Para entrar en el negocio de la excelencia necesitamos técnicas nuevas:

Busque los resultados.

La excelencia es un resultado, así que tome nota de cuando un cliente potencial se inclina por un argumento de venta, un proyecto funciona sin problemas o un cliente enfadado se calma de repente. Luego, diríjase al miembro del equipo que creó el resultado y dígale: «¡Eso! ¡Sí, eso!» Al hacerlo, detendrá el flujo de trabajo por un momento y devolverá la atención de su colega a algo que acaba de hacer y que realmente funcionó.

Hay una historia sobre cómo el legendario entrenador de los Dallas Cowboys, Tom Landry, dio la vuelta a su equipo en apuros. Mientras los otros equipos revisaban las tacleadas perdidas y las bolas caídas, Landry revisó las imágenes de los partidos anteriores y creó para cada jugador una bobina de momentos destacados de cuando había hecho algo de forma fácil, natural y eficaz. Landry razonó que, si bien el número de formas incorrectas de hacer algo era infinito, el número de formas correctas, para un jugador en particular, no lo era. Era cognoscible y la mejor manera de descubrirlo era mirar obras en las que esa persona lo hubiera hecho de manera excelente. De ahora en adelante, le dijo a cada miembro del equipo: «Solo repetiremos sus jugadas ganadoras».

Ahora, por un lado, lo hacía para que los miembros de su equipo se sintieran mejor consigo mismos, porque conocía el poder de los elogios. Pero según la historia, a Landry no le interesaban ni de cerca los elogios como aprender. Su instinto le decía que cada persona mejoraría más su rendimiento si pudiera ver, a cámara lenta, cuál era su versión personal de la excelencia.

Puede hacer lo mismo. Siempre que vea a uno de los suyos hacer algo que le haya funcionado, que haya sacudido un poco su mundo, deténgase un minuto y destaque. Ayudando a un miembro de su equipo a reconocer lo que significa la excelencia para ella, diciendo: «¡Eso! ¡Sí, eso!» —le está ofreciendo la oportunidad de hacerse una idea; está destacando un patrón que ya existe en su interior para que pueda reconocerlo, anclarlo, recrearlo y refinarlo. Eso es aprender.

Reproduzca sus reacciones instintivas.

A diferencia de Landry, no va a poder grabar en vídeo a su gente. En vez de eso, aprenda a reproducirles sus reacciones personales. La clave no es decirle a alguien lo bien que ha actuado o lo buena que es. Si bien el simple elogio no es malo, usted no es de ninguna manera la autoridad en lo que es objetivamente una buena actuación, e instintivamente ella lo sabe. En vez de eso, describa lo que experimentó cuando su momento de excelencia le llamó la atención. No hay nada más creíble y autoritario que compartir lo que ha visto de ella y cómo le hizo sentir. Utilice frases como «Así es como me pareció» o «Esto es lo que me hizo pensar», o incluso simplemente «¿Vio lo que hizo allí?» Esas son sus reacciones, son su verdad, y cuando las transmite con un detalle específico, no la está juzgando, valorando ni arreglando, simplemente le refleja la «mella» única que acaba de hacer en el mundo, tal como lo ve a través de sus ojos. Y precisamente porque no es una sentencia o una valoración, es a la vez más humilde y más poderosa.

La forma correcta de ayudar a sus colegas a sobresalir

Si quiere entrar en el negocio de la excelencia, estos son algunos ejemplos de idiomas que puede probar.

En lugar de

Inténtelo

En lugar de

¿Puedo darle algún comentario?

Inténtelo

Esta es mi reacción.

En lugar de

¡Buen trabajo!

Inténtelo

Estas son tres cosas que realmente me han funcionado. ¿Qué se le pasaba por la cabeza cuando los hacía?

En lugar de

Esto es lo que debe hacer.

Inténtelo

Esto es lo que haría.

En lugar de

Aquí es donde tiene que mejorar.

Inténtelo

Esto es lo que mejor me funcionó y este es el motivo.

En lugar de

La verdad es que eso no funcionó.

Inténtelo

Cuando lo hizo x, Sentí y o no lo entendí.

En lugar de

Necesita mejorar sus habilidades de comunicación.

Inténtelo

Aquí es exactamente donde empezó a perderme.

En lugar de

Tiene que ser más receptivo.

Inténtelo

Cuando no tengo noticias suyas, me preocupa que no estemos en la misma página.

En lugar de

Le falta un pensamiento estratégico.

Inténtelo

Me cuesta entender su plan.

En lugar de

Debería hacer x [en respuesta a una solicitud de asesoramiento].

Inténtelo

¿Con qué cree que tiene problemas y qué ha hecho en el pasado que le haya funcionado en una situación similar?

Por otro lado, si es el miembro del equipo, cuando el líder de su equipo lo vea haciendo algo bien, pídale que haga una pausa y le describa su reacción. Si ella dice: «¡Buen trabajo!» preguntar: «¿Qué parte? ¿Qué vio que parecía funcionar bien?» De nuevo, el objetivo de esto no es acumular elogios. El objetivo es explorar la naturaleza de la excelencia, y sin duda este es un objeto mejor con toda la energía que actualmente se apunta a la «transparencia radical» y cosas por el estilo. Estamos tan cerca de nuestro propio desempeño que es difícil tener una perspectiva del mismo y ver sus patrones y componentes. Pida la ayuda de su líder para convertir el inconsciente en consciente, de modo que pueda entenderlo, mejorarlo y, lo que es más importante, volver a hacerlo.

No pierda nunca de vista su interrupción de mayor prioridad.

En la informática, una interrupción de alta prioridad se produce cuando algo requiere la atención inmediata de un procesador de ordenador y la máquina detiene sus operaciones normales y pasa el tema urgente a la cabeza de la cola de procesamiento. Al igual que los procesadores de ordenador, los líderes de equipo tienen bastantes cosas que exigen su atención y los obligan a actuar. Muchos de ellos son problemas. Si ve que algo se descarrila (una llamada mal gestionada, una reunión perdida, un proyecto que sale mal), se activará el instinto de detenerlo todo y decirle a alguien lo que ha hecho mal y lo que tiene que hacer para solucionarlo. Este instinto no es en absoluto un error: si un miembro de su equipo mete la pata en algo, tiene que afrontarlo. Pero recuerde que cuando lo haga, solo está remediando, y que remediar no solo inhibe el aprendizaje sino que también no lo acerca a un rendimiento excelente. Como hemos visto, lograr la excelencia de los miembros de su equipo requiere un enfoque diferente por su parte. Si ve a alguien haciendo algo que realmente funciona, detenerla y analizarlo con ella no es solo una interrupción de alta prioridad, es su más alto-interrupción prioritaria. A medida que le repita cada pequeño momento de excelencia a un miembro de su equipo, hará que entre en un estado mental de «descansar y digerir». Su comprensión de lo que se ve y se siente la excelencia en su interior se hará más vívida, su cerebro será más receptivo a la nueva información y establecerá conexiones con otras entradas que se encuentran en otras regiones de su cerebro, y aprenderá, crecerá y mejorará.

Explore el presente, el pasado y el futuro.

Cuando la gente acuda a usted pidiéndole comentarios sobre su desempeño o lo que podrían necesitar arreglar para conseguir un ascenso, pruebe esto:

Empiece por el regalo. Si un miembro del equipo se le acerca con un problema, lo está solucionando ahora. Se siente débil o desafiado, y tiene que abordar eso. Pero en lugar de abordar el problema de frente, pídale a su colega que le diga tres cosas que le funcionan ahora mismo. Estas cosas pueden estar relacionadas con la situación o totalmente distintas. Pueden ser importantes o triviales. Simplemente haga la pregunta y lo preparará con oxitocina, que a veces se llama la «droga del amor», pero que aquí es mejor pensar como la «droga de la creatividad». Hacer que piense en cosas específicas que van bien alterará la química de su cerebro y podrá estar abierto a nuevas soluciones y nuevas formas de pensar o actuar.

Si ve a alguien haciendo algo que realmente funciona, deténgala y diséctelo.

A continuación, vaya al pasado. Pregúntele: «Cuando tuvo un problema como este en el pasado, ¿qué hacía que funcionaba?» Gran parte de nuestra vida sigue patrones, por lo que es muy probable que se haya encontrado con este problema al menos un par de veces antes. En una de esas ocasiones es casi seguro que habrá encontrado alguna manera de avanzar, alguna acción, visión o conexión que le haya permitido salir del lío. Haga que piense en eso y lo vea en su mente: lo que realmente sintió e hizo, y lo que pasó después.

Por último, pase a la futuro. Pregúntele a un miembro de su equipo: «¿Qué es lo que ya sabe que tiene que hacer? ¿Qué es lo que ya sabe que funciona en esta situación?» Por supuesto, ofrezca una o dos de sus propias experiencias para ver si pueden aclarar las suyas. Pero parta del supuesto de que él ya conoce la solución, solo lo está ayudando a reconocerla.

Aquí no se debe hacer hincapié en los porqués: «¿Por qué no funcionó?» «¿Por qué cree que debe hacer eso?» —porque eso los lleva a ambos a un mundo borroso de conjeturas y conceptos. En vez de eso, concéntrese en lo que es: «¿Qué es lo que realmente quiere que pase?» «¿Cuáles son un par de medidas que podría tomar ahora mismo?» Este tipo de preguntas dan respuestas concretas, en las que su colega puede encontrar su yo real haciendo cosas reales en un futuro próximo.

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Cómo dar comentarios a la gente es uno de los temas más candentes en los negocios actuales. Los argumentos a favor de la franqueza radical y la transparencia sin adornos y omnipresente tienen algo de arrogancia, casi como si quisieran dar a entender que solo los mejores y más valientes de nosotros podemos enfrentarnos a estas verdades con una seguridad en sí mismos sin nervios, que quienes retrocedemos ante la idea de trabajar en un clima de juicio continuo estamos condenados a la mediocridad y que, como líderes, nuestra capacidad de mirar a nuestros colegas directamente a los ojos y exponer sus los defectos sin pestañear son una medida de nuestra integridad.

Pero en el mejor de los casos, esto fetiche con comentarios solo sirve para corregir errores, en los raros casos en los que se conocen los pasos correctos y se pueden evaluar objetivamente. Y, en el peor de los casos, es tóxico, porque lo que queremos de nuestro pueblo —y de nosotros mismos— no es, en su mayor parte, el cumplimiento ordenado de un procedimiento acordado de antemano o, de hecho, la capacidad de exponer los defectos del otro. Es que las personas contribuyen con sus propios talentos únicos y crecientes a un bien común, cuando ese bien está en constante evolución, cuando, por las razones correctas, lo inventamos a medida que avanzamos. Los comentarios no tienen nada que ofrecer a eso.

A los humanos no nos va bien cuando alguien cuyas intenciones no están claras nos dice cuál es nuestra posición, qué tan buenos somos «realmente» y qué debemos hacer para arreglarnos. Sobresalimos solo cuando las personas que nos conocen y se preocupan por nosotros nos dicen lo que experimentan y lo que sienten y, en particular, cuando ven algo dentro de nosotros que realmente funciona.