Un ejercicio para ayudar a su equipo a sentirse más cómodo con el conflicto

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¿Ha notado que su organización se centra tanto en crear una fuerza laboral feliz y comprometida que sus líderes evitan profundamente los conflictos? Veo ejemplos de esto todo el tiempo. Un indicio de que su equipo está evitando los conflictos es si la más mínima molestia en una reunión hace que alguien le sugiera que «se lo quite». Esto, por supuesto, desencadena el fenómeno de la reunión tras la reunión, otro sello distintivo de una cultura que evita los conflictos.

Otros ejemplos son que los ejecutivos permiten que las listas de prioridades se disparen por miedo a decir «no» a alguien; los gerentes crean soluciones alternativas injustas e ineficientes en lugar de tratar con un miembro del equipo improductivo; y los empleados dejan que su frustración y resentimiento mutuo se agraven en lugar de superarlo. No es sorprendente que su equipo evite los conflictos. En una era en la que exaltamos el bienestar y la felicidad de los empleados, hemos empezado a pensar en el conflicto como la antítesis del compromiso.

No lo es. En cambio, veo los mayores desafíos de participación en las organizaciones que evitan los conflictos. Evitar los conflictos significa que no hace las difíciles concesiones necesarias para priorizar, lo que se traduce en cargas de trabajo abrumadoras. Evitar los conflictos significa tolerar un mal desempeño, lo que significa que otros empleados tienen que asumir el relevo. Evitar los conflictos significa que no es seguro expresar la disidencia o la frustración, lo que significa que el estrés y el resentimiento aumentan. La capacidad de poner los temas sobre la mesa y solucionarlos de forma constructiva es fundamental para tener una cultura sana.

No es solo el compromiso lo que se ve afectado cuando se esconden los problemas bajo la alfombra. Evitar conflictos también es malo para los negocios. ¿Su equipo tiende a diluir los recursos en demasiados proyectos para que ninguno tenga éxito? ¿Permanece a salvo en sus silos, pero pierde la oportunidad de la polinización cruzada que crea innovación? ¿Sus planes están llenos de riesgos y suposiciones que no se expresan por miedo a iniciar una pelea? ¿Puede pensar en un ejemplo en su organización en el que el hecho de no resolver un conflicto de manera productiva esté frenando a la empresa?

Serie Usted y su equipo

Conflicto

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No estaría solo. En lugar de trabajar para resolver los conflictos que ayudan a nuestras organizaciones a avanzar, los esquivamos y aplazamos. El resultado es que la mayoría de nosotros encontramos a nuestros equipos a la altura de los ojos en deuda conflictiva. La deuda conflictiva es la suma de todos los problemas no discutidos ni resueltos que se interponen en el camino del progreso. La deuda conflictiva puede ser tan leve como retener los comentarios constructivos que permitirían a su colega hacer un mejor trabajo y tan profunda como aplazar continuamente la decisión estratégica sobre cuándo ampliar su nueva línea de productos.

Saldar la deuda del conflicto de su equipo es fundamental, pero no va a ser fácil. El problema es que es probable que su equipo carezca de las habilidades y la mentalidad necesarias para utilizar el conflicto de forma productiva. Una de las razones es que estamos programados biológicamente para llevarnos bien con los de nuestro grupo. En segundo lugar, estamos socializados para ser educados (¿tuvo una abuela como la mía a la que le gustaba decir: «Si no puede decir nada bonito, no diga nada?»). En tercer lugar, una vez que entramos en la fuerza laboral, nos recompensan por llevarnos bien con los compañeros y nos perciben mal si hacemos girar las aguas. Lo aprendí al principio de mi carrera. Llevaba solo tres meses trabajando cuando una persona mayor me reprendió por dar comentarios directos a un colega que había estado cometiendo errores en las denuncias a los clientes. Mi reputación se vio más afectada por señalando un error que lo que hizo el suyo por hacer uno. Nuestra aversión a los conflictos es profunda.

Hasta ahora, nuestras soluciones no han estado a la altura. Hemos tratado la falta de conflictos productivos como un déficit de habilidades. Nos hemos basado en libros, artículos y programas para dar a los empleados la palabras correctas para decir resolver el conflicto de manera constructiva. Por desgracia, rara vez veo que se utilizan estas habilidades. Pero la aversión a los conflictos es tan fuerte que un nuevo e ingenioso conjunto de habilidades no es suficiente para que la gente plantee temas polémicos. Incluso si les ayudamos a reunir el coraje para sacar a la luz los conflictos, el enorme volumen de conversaciones difíciles que se necesitan pronto agota a la mayoría de la gente. Necesitamos una solución más integral que comprenda nuestra mentalidad y cultura en torno al conflicto. Durante los últimos diez años, he estado trabajando en métodos para normalizar los conflictos y hacer que los problemas del día a día sean una carga menor para todos los involucrados.

Uno de los enfoques con los que más éxito he tenido va directo al meollo de nuestro lenguaje y a las metáforas sobre el trabajo en equipo. Ataco los tropos equivocados que describen el trabajo en equipo como un esfuerzo armonioso y feliz. Mi favorito personal (y con eso, me refiero al que me arranca los pelos) es el póster de la oficina con un equipo de remeros haciendo ondas sincrónicas en las serenas aguas azules. Si está colgado en la pared de su sala de conferencias, no me sorprende que su equipo tenga problemas de conflicto. Está enviando el mensaje de que los buenos jugadores de equipo van en la misma dirección.

Reproduzca la metáfora del remero por un momento. Si es un miembro de un equipo con la expectativa de que todo el mundo es en el mismo barco y debería ser tirando en la misma dirección, entonces, cuando alguien no está de acuerdo con usted, es natural que genere fricción. «¿Quién es este imbécil que no está de acuerdo con lo que digo?» La fricción lleva a la gente a ahondar o a darse por vencida, dos formas de conflicto muy improductivas.

Para lograr un conflicto productivo, tiene que crear la expectativa de que habrá (y debería haber) tensiones en su equipo. Si puede articular cómo son las tensiones deseables, saludables y productivas, puede evitar que la gente interprete la diversidad de pensamiento como una dinámica disfuncional. Puede ayudarlos a ver eso, por ejemplo, Ventas y operaciones debería estar en tensión el uno con el otro. Si Ventas y Operaciones no se frustran mutuamente, alguien no se esfuerza lo suficiente. Las ventas deberían buscar soluciones nuevas, brillantes y diferenciadas para los clientes, mientras que las operaciones deberían tratar de crear una coherencia que respalde la eficiencia. Ahí hay una tensión natural y saludable. Del mismo modo, hay tensión entre la investigación y el marketing, las funciones corporativas y de campo, etc.

Puede normalizar los conflictos productivos en su equipo mediante un ejercicio para trazar el valor único de cada función y las tensiones que debería existir entre ellos. He aquí cómo. Dibuje un círculo y divídalo en cuñas suficientes para representar cada función de su equipo. Para cada puesto, pregunte:

1. ¿Cuál es el valor único de este puesto en este equipo? ¿A qué debería prestar atención esta persona que no esté haciendo nadie más? ¿Qué nos perderíamos si este papel no estuviera aquí?

2. ¿En qué partes interesadas se centra este papel? ¿A quién sirve? ¿Quién define el éxito?

3. ¿Cuál es la tensión más común que este puesto genera en las discusiones de equipo? ¿Qué es lo que tiene que decir la persona en este papel que con frecuencia hace que los demás se pongan nerviosos?

Responda a esas preguntas para cada miembro del equipo, rellenando los espacios con las respuestas. A medida que avanza, haga hincapié en las diferentes funciones supuesto estar en tensión el uno con el otro. A medida que realice el ejercicio, utilice ejemplos de temas polémicos en los que su equipo se ha centrado para ilustrar estos puntos. Observe cómo se iluminan las caras cuando comienzan a darse cuenta de que su falta de aprecio por esta dinámica ha provocado muchas de las discusiones y resentimientos en el equipo. Hable sobre cómo utilizará cada una de estas diferentes perspectivas como criterios en su toma de decisiones de ahora en adelante.

Cuando haga este ejercicio, verá que, en la gran mayoría de los casos, cuando se le presente toda la información, el equipo podrá ponerse de acuerdo en torno a la decisión. Cuando no puedan, el camino más eficaz es dejar que el líder del equipo haga una llamada teniendo en cuenta todos los puntos de vista.

Lo que descubrirá con este ejercicio abrirá muchos debates geniales. Úselo para abordar cuestiones como: alguien que aboga demasiado por su punto de vista limitado; un miembro del equipo que ha dejado de añadir su valor único y, como resultado, ha dejado al equipo expuesto de alguna manera; un desequilibrio en un equipo con varios titulares en un puesto que domina los puestos de un solo titular; objetivos de rendimiento que no están alineados con los intereses del equipo en general.

Con una mayor conciencia y un idioma compartido, su equipo empezará a darse cuenta de que gran parte de lo que han estado interpretando como fricción interpersonal ha sido en realidad una tensión perfectamente sana basada en los roles. Se darán cuenta de que los conflictos y las tensiones no son la antítesis de los equipos multifuncionales, sino uno de sus principales beneficios. (O como me gusta decir, el conflicto es una característica, no un error en los equipos.)

Le debe a su organización sacar a su equipo de la deuda del conflicto. En lugar de empezar por la formación en habilidades para conflictos, empiece por normalizar los conflictos calificándolos de tensiones productivas y basadas en los roles. Eso reducirá la frecuencia de los verdaderos conflictos interpersonales a un nivel manejable y dará a su entrenamiento en habilidades de conflicto la esperanza de ganar terreno.