El estado de la globalización en 2019 y lo que significa para los estrategas

Jonathan Minister/Getty Images

La globalización, desde las crisis del Brexit y Trump de 2016, se ha visto moldeada por un tira y afloja entre los fundamentos económicos y las amenazas políticas. Pero predicciones de que la globalización se derrumbaría bajo una ola de nacionalismo económico no han demostrado ser más precisos que proclamaciones de un mundo plano que dominó el discurso empresarial mundial hace una década. La nuevaÍndice de conectividad global de DHL (del que somos coautores con Caroline R. Bastian) demuestra que el mundo terminó 2017 de forma más globalizada que nunca. Si bien 2018 trajo nuevos obstáculos —desde aranceles hasta el bloqueo de adquisiciones—, el resultado fue un cambio de campo de juego más que el fin de la competencia empresarial mundial. ¿Qué deberían pensar los ejecutivos sobre la creación de sus negocios en medio de tanta turbulencia? Dado que las decisiones empresariales inteligentes dependen de una percepción precisa del entorno, los ejecutivos deberían empezar con una visión clara de la tendencia de las medidas de globalización.

En 2017, el fuerte crecimiento en la mayor parte del mundo llevó al índice de conectividad global de DHL a un máximo histórico. La proporción del comercio, el capital, la información y los flujos de personas que cruzan las fronteras nacionales aumentaron significativamente. La última vez que ocurrió fue en 2007.

Sin embargo, en 2018, las principales amenazas políticas pasaron de la retórica a la realidad. Las disputas entre los Estados Unidos y sus principales socios comerciales provocaron aumentos arancelarios cara por cara. Mientras tanto, los países reforzaron el control de las adquisiciones de empresas extranjeras, promovieron las políticas de localización de datos y reprimieron la inmigración. Si bien aún no tenemos los datos completos de 2018, hay pruebas de que esta evolución ha empezado a afectar a algunos flujos internacionales. El comercio siguió creciendo, pero a un ritmo más lento mientras Los flujos de inversión extranjera directa (IED) disminuyeron.

Con el fuerte impulso de la globalización chocando con fuertes obstáculos, es importante reconocer que la integración de los mercados sigue siendo limitada en términos absolutos. Las operaciones en el extranjero de las empresas multinacionales en todo el mundo generan solo alrededor del 9% de la producción mundial. Las exportaciones de bienes y servicios representan el 29% del PIB mundial, pero incluso esa cifra se reduce a aproximadamente Un 20% si nos ajustamos a la producción que cruza las fronteras más de una vez. ¿Sorprendido? Está en buena compañía. Los gerentes que encuestamos en seis países en 2017 estimaron estos indicadores de producción y comercio internacionales en un 37% y un 41%, respectivamente.

Esta sorprendente yuxtaposición de flujos globales, que están cerca de máximos históricos, pero siguen cayendo muy por debajo de la percepción de los directivos pone de relieve tanto las oportunidades como los desafíos que la globalización sigue representando para las empresas multinacionales. Triunfar más allá de las fronteras y las distancias sigue siendo mucho más difícil que ganar en casa, pero algunas de las mismas barreras que limitan los flujos internacionales también aumentan las recompensas para las empresas que encuentran formas de superarlas.

Para ayudar a los líderes empresariales a superar las turbulencias de la globalización e incluso a sacar provecho de ellas, ofrecemos recomendaciones para la estrategia (cómo competir), la presencia (dónde competir), la arquitectura (cómo organizarse) y la estrategia no de mercado (cómo interactuar mejor con la sociedad):

¿Cómo competir?   Si las amenazas a la globalización siguen aumentando, las empresas con posiciones competitivas marginales en el extranjero son especialmente vulnerables. Como le gusta decir a Warren Buffet:» solo se entera de quién ha estado nadando desnudo cuando baja la marea .» A medida que el entorno político siga cambiando, evite la tentación de responder a cada evolución a corto plazo. Pero piense detenidamente si su empresa tiene un camino a largo plazo hacia ventajas suficientes sobre sus competidores como para mantenerse en el juego. Si no, podría justificarse una retirada estratégica.

Más específicamente, considere si su empresa necesita reequilibrarse en todo el estrategias internacionales probadas a lo largo del tiempo de la agregación (aprovechar los activos escalables en todos los países), el arbitraje (aprovechar las diferencias, por ejemplo, en los costes laborales) y la adaptación (adaptarse a las diferencias). La agregación y el arbitraje crean valor directamente en todos los países, así que piense primero en su enfoque de esas dos estrategias. Las tendencias actuales sugieren que muchas empresas podrían tener que inclinarse por la agregación o, al menos, ser más juiciosas a la hora de confiar en el arbitraje. Observe cómo el «nuevo TLCAN» (acuerdo entre Estados Unidos, México y Canadá) reduce las oportunidades de arbitraje en la fabricación de automóviles al limitar el uso de mano de obra pagada menos de 16 dólares por hora.

La adaptación puede ampliar el alcance geográfico de la agregación y el arbitraje, pero tiene un coste en términos de pérdida de economías de escala o disminución del acceso a los insumos extranjeros. Cuando aumentan las barreras a la globalización, impulsar la adaptación mediante la localización es una respuesta lógica, pero con límites claros. Si tiene que localizar tanto que ya no tiene una ventaja significativa sobre la competencia local, puede que tenga que reconsiderar la opción de retirarse de algunos mercados.

¿Dónde competir? En un mundo imperfectamente integrado, el lugar al que debe ir depende en gran medida del lugar de donde venga. Aproximadamente la mitad de todos los flujos internacionales que rastreamos en el índice de conectividad global de DHL de 2018 tienen lugar entre países y solo entre sus tres principales orígenes y destinos, que suelen ser países vecinos. Incluso si nos fijamos en el las mayores multinacionales del mundo clasificadas según sus activos en el extranjero, el subconjunto de estas firmas que publican datos de ventas país por país obtienen alrededor del 60% de sus ingresos en solo cuatro países (en su país y en sus tres principales mercados extranjeros). Por lo tanto, la cuestión de dónde competir es importante para prácticamente todas las multinacionales, independientemente de su tamaño.

Las tendencias políticas prevalecientes apuntan a selectivo cambios en la apertura de los países a los negocios internacionales. El comercio y la inversión entre los Estados Unidos y China están en la mira, pero se están derribando barreras entre muchos otros países. En 2018 se firmaron varios acuerdos comerciales importantes, incluidos el Acuerdo Integral y Progresivo de Asociación Transpacífica (CPTPP) de 11 países, el Acuerdo de Libre Comercio Continental Africano (AfCFTA) y el Acuerdo de Asociación Económica entre la Unión Europea y Japón.

Estas tendencias implican que las empresas deben seguir priorizando los mercados sopesando sus oportunidades en determinados países con las distancias culturales, administrativas/políticas, geográficas y económicas («CAGE») entre ellos. La novedad es que las distancias administrativas y políticas cambian más rápido de lo habitual. Las empresas no pueden reconfigurar sus operaciones con cada cambio en un entorno geopolítico volátil, pero puede que ahora sea el momento de invertir en cadenas de suministro más ágiles, revisar la planificación de contingencias, etc. Mientras las tensiones comerciales ya están frenando el crecimiento mundial, algunas empresas e incluso algunos países podrían sacar provecho de ellas. El Fondo Monetario Internacional, por ejemplo, predice ganancias a corto plazo para Canadá/México, la eurozona y Japón de la escalada arancelaria entre los Estados Unidos y China en algunos escenarios.

¿Cómo organizarse? Si su empresa cambia su estrategia competitiva o su presencia geográfica, puede que sea necesario realizar ajustes en su arquitectura organizativa. Una inclinación hacia la agregación podría requerir reforzar su función de I+D para reforzar su ventaja tecnológica. Impulsar la adaptación, por otro lado, suele implicar reforzar las funciones de los líderes nacionales en el extranjero. Y cualquier cambio importante en la presencia geográfica de una empresa tiene efectos en cadena en las estructuras de presentación de informes y toma de decisiones.

Lectura adicional

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  La nueva hoja de ruta mundial: estrategias duraderas para tiempos turbulentos

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Una forma cómoda de pensar en los posibles cambios organizativos es planteándose tres preguntas: ¿Qué estructura? ¿Quién lidera? ¿Y cómo trabajamos juntos? Los cambios estructurales son los más disruptivos, pero las estrategias más complejas, como las que combinan cantidades sustanciales de agregación y adaptación, suelen requerir estructuras organizativas más complejas. Las empresas que los adoptan suelen organizarse por región o emplean organizaciones matriciales. Volviendo a quién lidera, muchas multinacionales tienen déficits de larga data en términos de diversidad nacional. Sus altos cargos se parecen mucho más a sus países de origen que a sus mercados objetivo. Si la adaptación es una prioridad, puede que se necesite un equipo directivo más representativo. Y considerar detenidamente la forma en que las personas trabajan en las unidades ayuda a evitar centrarse demasiado en las líneas y casillas del organigrama. Piense en términos de cómo vincular las relaciones, los incentivos y los flujos de información para unir a las personas a través de líneas geográficas y funcionales.

¿Cómo interactuar mejor con la sociedad? La reacción contra la globalización también es, en parte, una reacción violenta contra las grandes empresas. Según el Barómetro de confianza de Edelman 2018, sin embargo, el público sigue confiando más en las empresas que en el gobierno, y la mayoría de los encuestados opinaron que «los directores ejecutivos deberían tomar la iniciativa del cambio en lugar de esperar a que el gobierno lo imponga». Para las empresas que operan más allá de las divisiones políticas, como las multinacionales estadounidenses en China, esto requiere que el líder camine por la cuerda floja entre intereses nacionales contrapuestos. Y los intereses contrapuestos dentro de los países agravan el desafío.

Para mantener el equilibrio, no se deje engañar por la ilusión de que su empresa puede ser considerada una empresa local en todos sus mercados. Haga hincapié en los beneficios reales que su empresa aporta a los países en los que opera, pero no finja falsas lealtades. Recuerde que los miembros del público tienden a preocuparse mucho más por los ciudadanos de su propio país que por los extranjeros. Según una encuesta, Los estadounidenses apoyarían mucho más una hipotética política comercial que añada un puesto de trabajo en los Estados Unidos a costa de la pérdida de 1000 en el extranjero que una política que sacrifique un puesto de trabajo en los Estados Unidos pero cree 1000 en el extranjero. En ese contexto, es probable que un líder que intente ser un «ciudadano del mundo» sea visto, como dijo la famosa primera ministra del Reino Unido, Theresa May, como «ciudadano de la nada».

Además, dado que la mayoría de los negocios siguen siendo nacionales y no internacionales, gran parte del enfado social por la globalización tiene realmente causas nacionales y solo puede abordarse mediante compromisos firmes en materia de política nacional. La preocupación por la desigualdad en los Estados Unidos, por ejemplo, difícilmente puede resolverse reduciendo las importaciones, ya que Estados Unidos ya es el país rico que importa menos en relación con el tamaño de su economía y aún así está cerca de lo más alto en desigualdad. Participar en el ámbito de la política nacional sobre el cambio tecnológico, la política fiscal, la regulación del mercado laboral, etc., puede resultar peligroso incluso para los líderes más bienintencionados, pero los líderes empresariales tienen que intervenir para avanzar en estos debates.

No podemos predecir con confianza si el año que viene traerá un nivel de globalización mayor o menor. Pero podemos decir con seguridad que los flujos internacionales y las restricciones que las fronteras y la distancia les imponen seguirán siendo importantes. Por lo tanto, es probable que las principales ganadoras, independientemente de si la globalización sube o baja, sean las empresas que adopten la complejidad de la globalización en lugar de las visiones puramente locales o globales de sus entornos empresariales.